編輯導(dǎo)語：在公司里經(jīng)常會見到績效考核，產(chǎn)品經(jīng)理團隊在面對績效考核時需要注意很多情況，要關(guān)注多方面的要求以及團隊和公司的現(xiàn)有情況進行判斷，爭取做到有效且順利的績效考核；本文作者分享了關(guān)于產(chǎn)品經(jīng)理績效考核的經(jīng)驗，我們一起來了解一下。

從去年開始我就一直在摸索團隊的績效考核方面的實踐，去年還為此做了一套簡單的績效考核統(tǒng)計系統(tǒng)，雖然最終使用起來似乎效果沒有達到我的預(yù)期，但是整個探索過程還是讓我獲益匪淺。

PAS績效考核系統(tǒng)

剛好這個時間點很多公司都已經(jīng)發(fā)了年終獎或者將要發(fā)年終獎，趁此機會跟大家分享一下我對于產(chǎn)品經(jīng)理的績效考核方面的一些心得感悟等。

01 產(chǎn)品經(jīng)理是否要做績效考核？

關(guān)于這個問題網(wǎng)上有很多爭論，我前前后后也看了好多個答案；從我個人觀察來看，一般持反對意見的往往是一些基層員工或者是曾經(jīng)被一刀切的績效考核而傷過的人，而持支持意見的往往是是有過管理經(jīng)驗的或者享受過績效考核帶來的福利的人。

站在我的角度（管理者）來看，我會認(rèn)同要做績效考核，而且要做好，做公平，理由如下：

1）反對或者拒絕績效考核者，大多數(shù)都是“屁股決定腦袋”

原因有兩點，其一是反正自己沒有得到利益，而看到別人得到了好處反而更加不舒服，還不如吃大鍋飯來的好；其二是站的視野和高度不一樣，持有此觀點的人思考的出發(fā)點往往是自己，很難站在團隊的角度來思考。

2）績效考核是一面難得的鏡子

以人為鏡，可以明得失，但是很多時候這面鏡子不太客觀，也不太準(zhǔn)確；績效考核相比之下其實比自己“以人為鏡”更加準(zhǔn)確，即使這個觀點有些難以讓人接受，但是長期來看，外界的評價語應(yīng)該是會被自我評價更加準(zhǔn)確的。

3）產(chǎn)品經(jīng)理的績效考核雖然不太容易用直觀的數(shù)據(jù)或者成果來論證，但是并不意味著它不重要或者不值得去做

恰恰相反，正是因為不太容易用直觀數(shù)據(jù)和成果來論證，所以我們會從多個維度，多個因素去制定規(guī)則，防止過于片面的個人感情因素來影響評判的結(jié)果。

4）績效考核能加速“優(yōu)勝劣汰”

雖然這個詞聽起來很殘酷，但是現(xiàn)實就是優(yōu)秀者確實會因為及時的激勵而走得更快、更遠(yuǎn)。

任何人都希望自己得到激勵，得到肯定，但是不可否認(rèn)的是在相同的環(huán)境下就是有長有短，站在團隊管理者的角度，大家都更加希望能多取一些長的，而少取一些短的。

02 績效考核的幾個誤區(qū)

誤區(qū)一：一刀切思維

在去年調(diào)研績效考核系統(tǒng)的時候，發(fā)現(xiàn)很多公司或團隊都會有這樣一種想法：期待人事部門可以指定一套通用的考核方案，然后其他部門直接照搬套用就好了。

但是事實往往很殘酷，這種一刀切的方式做出來的績效考核太過于通用化，網(wǎng)上隨手一找就可以找到，然后大家互相抄一點，裁剪一點，最后就應(yīng)用到公司制度上去了。

對于IT團隊來說，應(yīng)該根據(jù)崗位的特殊性而設(shè)定不同的考核方式，不能為了追求一致性，而罔顧崗位特性。

強行生搬硬套，只會引起大家的不快。

誤區(qū)二：激勵不夠及時

去年外出參加管理知識培訓(xùn)的時候，我印象很深刻的一個知識就是：激勵具有時效性，一定要及時。

這個道理我們都懂，也聽過很多次，但是實踐起來的時候卻不是那么容易；很多管理者會有這樣的一種心態(tài)，如果你不聽話或者表現(xiàn)的很不好，那我就給你打低分，然后月底或者季度末的時候你就知道了，看你下次還敢不敢這樣……

這種心態(tài)和思維方式有很大的問題，因為不論是正向激勵還是負(fù)面激勵（批評和指責(zé)），都應(yīng)該要及時實施；有做得好的，應(yīng)該及時激勵，趁熱打鐵；做得不好的，要及時談話，當(dāng)面指出，不要留著秋后算賬。

還有很多公司會采用年度績效考核的方式，一年考核一次，然后和年終獎掛鉤，最后年終獎還留到次年4、5月份來發(fā)；看似是很精明的手段，壓縮了人力、物力，但是打工人也不是傻子，長期以往下去，必然物極必反，禍及自己。

當(dāng)潮水退去時，才知道誰在裸泳！

這句話也適用于上述這種情形。

誤區(qū)三：績效大過天的壓迫思維

很多人很反感績效考核，其中很重要的一個原因就是因為公司或者領(lǐng)導(dǎo)總是用績效考核來壓迫自己，在公司績效大過天，低績效就處處受到打壓。

例如不加班，那績效考核的評分就會很低；和領(lǐng)導(dǎo)抬杠、頂著干，那月底就給你打低分；臟活累活強制分配，不接受就給低績效，然后有成果了，領(lǐng)導(dǎo)就自己提前攬功，把下面的人踢到一邊……

上述情況，作為當(dāng)事人但凡經(jīng)歷過一件就會覺得很惡心，如果一直是這樣的環(huán)境，那說明是公司制度有問題，企業(yè)文化有問題……

績效考核對人有一定的約束性和壓力是合理的，也是可以接受的，但是以此為權(quán)利用來作威作福，那么就變了味了。

所以在制定一些考核規(guī)則和手段的時候要注意規(guī)避這一塊的問題，加入一些相互制約、申訴的通道等，避免出現(xiàn)這種獨裁式壓迫、令人壓力巨大的現(xiàn)象。

誤區(qū)四：強行數(shù)據(jù)化的考核

上面提到產(chǎn)品經(jīng)理的工作內(nèi)容不是很容易用一些直觀數(shù)據(jù)來衡量，不僅僅是產(chǎn)品經(jīng)理的考核難以衡量，開發(fā)，測試還有其它工種也有類似的難題。

而很多團隊制定的考核制度就非要用數(shù)據(jù)化來衡量績效的高低，于是乎就演變成了網(wǎng)上流傳各種段子中的內(nèi)容。

• 產(chǎn)品經(jīng)理的績效考核指標(biāo)之一就是需求的個數(shù)，所以一個簡單的需求會拆得特別細(xì)，改文案是一個需求，改顏色是一個需求，挪動按鈕是一個需求，調(diào)整標(biāo)題大小是一個需求。
• 程序員的考核指標(biāo)之一是代碼行數(shù)，于是大家不以代碼簡潔高效為榮，反而是各種小心機，多換行，多寫注釋，多寫榮譽代碼來獲取高績效。類似的還有按代碼提交次數(shù)來考核，于是乎寫兩行就提交一次代碼，再寫兩行再提交。
• 測試的考核指標(biāo)是測試過程中的BUG數(shù)，于是乎各種轉(zhuǎn)牛角尖，一點點不對勁就提BUG，然后和開發(fā)撕逼，和產(chǎn)品撕逼，搞得團隊協(xié)作一團糟。

以上雖然聽起來是段子，但是現(xiàn)實中也確實存在許多這樣實施的公司和團隊；為了考核，為了所謂的數(shù)據(jù)化、量化操作，而折騰了這么一場鬧劇。

所以，才會有那么多人對績效考核望而生畏。

03 產(chǎn)品經(jīng)理的績效考核怎么做？

查理芒格有句名言：

如果我知道我會死在哪里，那么我永遠(yuǎn)不會去那個地方。

產(chǎn)品經(jīng)理的績效考核沒有標(biāo)準(zhǔn)方案，只有合適與不合適的方案，但無論怎么樣，我都建議要避開上面提到的四個誤區(qū)。

接下來我分享一下，前段時間我剛做完的一套針對產(chǎn)品經(jīng)理的績效考核方案。

此方案有明顯的個人感情色彩和偏好，同時也僅適用于小團隊，只為拋磚引玉之用，請各位理性看待。

考核的核心思想

1. 以公司績效考核要求為主體

一般的公司都會由人事部門制定相應(yīng)的考核方案初稿，然后由其他部門同事給出相應(yīng)的看法和意見等；所以當(dāng)面對此類機會的時候一定要好好把握，爭取給自己的部門和相應(yīng)的崗位爭取到更多公平性的利益。

在給出的通用型的考核方案上，針對不同的崗位制定不同的考核方案；例如不同部門間的考核方式應(yīng)該有所不同，即使是同部門間的不同崗位也要不同，例如產(chǎn)品經(jīng)理的考核方案就應(yīng)該有別于開發(fā)、測試等。

通用型考核方案

2. 不同級別也要差異化考核

不同級別的產(chǎn)品經(jīng)理的考核方案也應(yīng)該有不同，但是絕大多數(shù)內(nèi)容應(yīng)該要一致，在一些需要做區(qū)分的地方用不同的考核要求和權(quán)重比值來切割。

同時也要強調(diào)一點，初級產(chǎn)品的考核得分不一定低于中高級別的產(chǎn)品；因為初級產(chǎn)品的績效考核對比參照的是初級的水平和要求，而中高級對應(yīng)的水平和要求則會更高一些。

產(chǎn)品經(jīng)理的崗位技能水平考核

績效考核也要講究一個“德位相配”，“名副其實”。

3. 考核周期要適宜

最開始時候我們制定的考核周期是一個月，每個月月初系統(tǒng)自動發(fā)放考核填寫表，然后開始評分。

但是漸漸地發(fā)現(xiàn)一個月的時間看起來很長，但是實際應(yīng)用起來的時候發(fā)現(xiàn)一個月體現(xiàn)不出什么價值或者特別明顯的效果；而且一些團隊人數(shù)較多的領(lǐng)導(dǎo)們，在評估和打分的時候往往需要花費比較多的時間，本來月初要填完的績效，一下子就拖到了中旬，導(dǎo)致大家對填寫績效的熱情慢慢地就降下去了。

后來我們改變了策略，改成了一個季度考核一次，同時沿用OKR的指導(dǎo)思想，每個月月初制定一兩條核心的月度或者季度目標(biāo)，然后下個月的時候再來回顧實際的結(jié)果是否完成；如果完成了則繼續(xù)制定下個月的，如果沒有完成則再次進行新的規(guī)劃……

總體而言，一個季度一次的考核不長也不短，還能趁此機會組織團隊內(nèi)部做一個季度的個人總結(jié)回顧，既能提升自己的總結(jié)復(fù)盤能力，還能借此機會讓大家互相了解對方的業(yè)務(wù)知識、產(chǎn)品心得等。

4. 不可量化則多談話

之前我在《樊登讀書》上看到過一篇文章講績效考核，大體的意思就是：很多人以為績效考核就是我給你打個分，然后讓你知道自己多高多低，然后就完事了；高了的就自己偷著樂，低了的就自己反思。

這也算是一種績效考核的誤區(qū)，尤其是中國人都特別愛面子，有些難聽的話或者一些尷尬的場景會特別的畏懼，和低績效的下級談話就算是一種尷尬的場景。

但是正是因為有一些指標(biāo)是不可量化的，所以打分高與低更多的是在直屬領(lǐng)導(dǎo)的一念之間；如果打完分了或者將要打低分的時候不跟當(dāng)事人溝通，那么逃避這個尷尬的場景這個舉措就會積攢越來越多的風(fēng)險和不滿。

所以，如果有些指標(biāo)不好量化，那么最好是在打分之前就多談話，坦白地向下級指出你的考量，你的想法以及建議等，最后再打出確定性的分?jǐn)?shù)。

5. 分?jǐn)?shù)需要轉(zhuǎn)化為等級

這是一個小心思，也是一個常用的小套路。例如89分和90都是屬于同等級的績效（85分以上都是A），那么兩個同級別的人享受到的福利應(yīng)該也是一樣的；但是如果讓當(dāng)事人知道了具體的分?jǐn)?shù)，那么就很容易產(chǎn)生一些心理上的不平衡。

• “為什么他比我多一分？”
• “為什么我表現(xiàn)的那么好，只比那個人多三分？”
• “為什么他都可以有xxx分？”
• ……

所以為了避免類似的問題，一般會將最后轉(zhuǎn)化后的等級告知當(dāng)事人，例如績效為A，績效為3.75，績效為S等等。

04 總結(jié)

本文沒有具體的從考核的指標(biāo)和內(nèi)容上與大家分享，例如產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)該考核需求分析、設(shè)計能力，還是應(yīng)該考核項目管理能力，產(chǎn)品規(guī)劃能力，競品分析能力，向上管理能力等。

因為這些指標(biāo)和內(nèi)容因公司而異，因團隊而異，因業(yè)務(wù)而異，千人千面，參考意義并不大；所以還不如直接用第一性原理去思考：績效考核哪些地方容易踩坑，然后制定一份績效考核的時候應(yīng)該多注意哪些方面。

績效考核方案沒有完美，也沒有標(biāo)準(zhǔn)答案，只有合適與不合適，而且合適與不合適隨著時間的變化，團隊的發(fā)展也會變化。

去年制定的績效考核標(biāo)準(zhǔn)可能到了今年就會有新的變化，因為大家都在成長，對應(yīng)的激勵措施和考核方式也應(yīng)該就此改變。

績效考核是一把典型而又常見的雙刃劍，用得好的，則可勢如破竹，帶領(lǐng)團隊銳意進取，蒸蒸日上；用得不好的，則搞得團隊內(nèi)烏煙瘴氣，一團亂麻，勾心斗角的，全是負(fù)面影響。

以上內(nèi)容純屬個人觀點，本人才疏學(xué)淺，可能觀點有失偏頗，望大家辯證性看待。

也希望大家能從績效考核中這件事中，切換多個角度去看待，發(fā)現(xiàn)更多的美！

#專欄作家#

vitamin，微信公眾號：皮醬叨逼叨。人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家，公眾號運營小白，初中級B端產(chǎn)品一枚（一年開發(fā)經(jīng)驗+三年產(chǎn)品經(jīng)驗）。主導(dǎo)過在線教育類產(chǎn)品，目前是跨境電商供應(yīng)鏈倉儲物流產(chǎn)品一枚，歡迎勾搭，一同學(xué)習(xí)。

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