1999年，華為公司正式引入IPD(集成產(chǎn)品開發(fā))咨詢，在產(chǎn)品研發(fā)管理方面和西方發(fā)達(dá)國家走到了一起。有人說任正非的產(chǎn)品研發(fā)管理，是東方的文化和西方科學(xué)管理的結(jié)晶體。

IPD咨詢開始于1999年，第一期合同額3000萬美元，合作期為5年，在這5年期間，華為公司在IBM咨詢顧問帶領(lǐng)下，對華為公司的產(chǎn)品和流程進(jìn)行重整，對項目管理體系也進(jìn)行了細(xì)致梳理，下面對華為公司的研發(fā)項目管理特點進(jìn)行比較詳細(xì)的介紹。

1、 基于流程的產(chǎn)品開發(fā)

華為公司提倡流程化的企業(yè)管理方式，任何業(yè)務(wù)活動都有明確的結(jié)構(gòu)化流程來指導(dǎo)，如產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品開發(fā)、供應(yīng)鏈等業(yè)務(wù)活動。

產(chǎn)品研發(fā)項目是企業(yè)最常見的一種項目方式，華為公司也不例外。為了把產(chǎn)品研發(fā)活動管理好，華為公司建立了結(jié)構(gòu)化的產(chǎn)品開發(fā)流程，以LPDT(產(chǎn)品開發(fā)項目領(lǐng)導(dǎo))管理項目工作。

華為公司的產(chǎn)品開發(fā)流程分為6個階段，分別是概念階段、計劃階段、開發(fā)階段、驗證階段、發(fā)布階段、生命周期管理階段。為了大家了解產(chǎn)品開發(fā)的總體概況，華為公司首先建立了產(chǎn)品開發(fā)流程的袖珍卡，袖珍卡就是一個產(chǎn)品開發(fā)概略圖，給人一個產(chǎn)品開發(fā)的全貌，因為可以做成象卡片一樣放在口袋里隨時可以拿出來學(xué)習(xí)，所以給起了名字—產(chǎn)品開發(fā)袖珍卡。

因為袖珍卡在指導(dǎo)產(chǎn)品開發(fā)項目團(tuán)隊方面還不足于具體化、可操作，所以針對袖珍卡的每個階段又進(jìn)行了展開，制作了階段流程圖，針對流程圖中每項活動描述了活動含義，針對項目文檔，制作了文檔的模板。

按照IBM咨詢顧問指導(dǎo)設(shè)計的產(chǎn)品開發(fā)流程，和原來華為公司產(chǎn)品開發(fā)模式進(jìn)行對比，其中一項比較大的差別是：概念階段和計劃階段明顯比原來的流程周期長，更加重視概念階段對產(chǎn)品的定義以及各領(lǐng)域策略的制定，以及重視計劃階段對技術(shù)方案的制訂以及各領(lǐng)域?qū)嵤┓桨傅闹贫ǎ髞砣A為公司經(jīng)過幾個PDT項目的驗證，反而整個產(chǎn)品開發(fā)項目的周期縮短了。其原因是在引入IPD之前，由于概念階段和計劃階段時間短，產(chǎn)品定義模糊、方案不具體就進(jìn)入了開發(fā)和驗證階段，導(dǎo)致開發(fā)和驗證階段周期加長，反而導(dǎo)致整個項目開發(fā)周期加長。

因此，華為公司的產(chǎn)品研發(fā)項目，是基于產(chǎn)品開發(fā)流程的項目管理，LPDT帶領(lǐng)項目團(tuán)隊成員實施產(chǎn)品開發(fā)，要接照公司定義的流程來完成項目目標(biāo)。

2、 對產(chǎn)品開發(fā)項目實施端到端的管理

有些企業(yè)中，由于對產(chǎn)品開發(fā)沒有實施端到端的管理，出現(xiàn)了許多問題，如有個醫(yī)藥企業(yè)，產(chǎn)品開發(fā)完成了，要去銷售了才發(fā)現(xiàn)注冊工作還沒有做，還有一些企業(yè)，產(chǎn)品開發(fā)是串行的，一個部門傳遞至另外一個部門，各個部門保證部門利益最大化而導(dǎo)致產(chǎn)品開發(fā)項目進(jìn)度延遲。等等現(xiàn)象枚不勝舉，在這些企業(yè)中缺少了端到端管理項目的特征。

在華為公司，“端到端”在IBM顧問引入后，是非常常見的一個術(shù)語，它提示我們做產(chǎn)品開發(fā)項目，要從市場中來，最終通過項目活動滿足市場需求。就是說，產(chǎn)品開發(fā)項目不僅僅是技術(shù)體系一個部門的工作，而且需要其他部門參與形成跨部門的團(tuán)隊才能完成產(chǎn)品開發(fā)目標(biāo)，保證市場的需求。

為了完成最終的產(chǎn)品開發(fā)目標(biāo)，我們需要市場人員的參與(提供產(chǎn)品需求定義、制定產(chǎn)品宣傳方案和實施等)、銷售部門參與(銷售預(yù)測及銷售渠道建立等)、注冊部門參與(注冊方案制定及實施)、技術(shù)部門參與(產(chǎn)品技術(shù)實現(xiàn)及目標(biāo)成本達(dá)成等)、制造部門參與(產(chǎn)品試制及生產(chǎn)測試設(shè)備開發(fā)等)，等等，只有各個部門參與了，我們說才是完成了產(chǎn)品開發(fā)的任務(wù)，丟三落四、顧此失彼開發(fā)模式不是“端到端”的產(chǎn)品開發(fā)管理。

為了完成產(chǎn)品開發(fā)項目“端到端”目標(biāo)，因此產(chǎn)品開發(fā)項目團(tuán)隊成員是跨功能部門組成的，項目經(jīng)理是這個團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)。

3、 建立跨部門的項目管理模式

在IBM咨詢引入之前，華為公司也是采用職能式的產(chǎn)品開發(fā)模式，將產(chǎn)品開發(fā)任務(wù)按照職能分配到各個職能體系，沒有明確的產(chǎn)品開發(fā)項目經(jīng)理，或者最多指定一個協(xié)調(diào)人，由于項目成員溝通不順暢，產(chǎn)品開發(fā)周期和競爭對手相比較長，因此必須改變這種按職能模式進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)的現(xiàn)狀。

在1999年，當(dāng)時IBM在給華為公司做咨詢的顧問對華為人講，“我們這次不光是帶給你們一種產(chǎn)品開發(fā)的管理模式，更重要的是我們會帶給你們做事的文化，那就是跨部門溝通的文化?！盜BM咨詢顧問說到也做到了，他們在IPD咨詢過程中，為華為公司建立了許多跨部門的業(yè)務(wù)團(tuán)隊，如產(chǎn)品組合管理團(tuán)隊(PMT)、集成技術(shù)管理團(tuán)隊(ITMT)等，其中產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(PDT)是最典型的，團(tuán)隊成員分為核心組和外圍組，分別來自于市場、銷售、財務(wù)、質(zhì)量、研發(fā)、制造、采購、技術(shù)服務(wù)等部門，他們在LPDT(產(chǎn)品開發(fā)項目領(lǐng)導(dǎo))的帶領(lǐng)下，共同完成由IPMT(集成組合管理團(tuán)隊)下達(dá)的產(chǎn)品開發(fā)目標(biāo)。

現(xiàn)在華為公司產(chǎn)品開發(fā)項目團(tuán)隊是采用重度矩陣式的管理模式，由LPDT和部門經(jīng)理共同協(xié)商確定PDT成員，PDT成員在LPDT的領(lǐng)導(dǎo)下完成產(chǎn)品開發(fā)項目目標(biāo)，職能部門經(jīng)理由原來既管事又管人轉(zhuǎn)變?yōu)橹还苋?，也就是說，在引入IPD后，職能部門經(jīng)理的職責(zé)更多關(guān)注培養(yǎng)部門的能力，包括對部門人力資源規(guī)劃與培養(yǎng)、部門技術(shù)的規(guī)劃及開發(fā)、部門的管理體系建設(shè)、向PDT團(tuán)隊提供合格的人力資源等。

在矩陣管理模式下，LPDT對團(tuán)隊成員具有考核的權(quán)利，在考核周期，各LPDT將核心組成員的考核意見匯總到職能部門經(jīng)理處，由職能部門經(jīng)理統(tǒng)一給出對項目成員的最終考核結(jié)果。

4、 將研發(fā)項目按不同業(yè)務(wù)類型進(jìn)行分類管理

華為公司一直重視研發(fā)，每年將上年度銷售收入的10%投入到研發(fā)中，但具體到對研發(fā)管理，在IBM咨詢顧問指導(dǎo)下，將研發(fā)分為預(yù)研和開發(fā)，因此又將研發(fā)投入金額的10%投入到技術(shù)研究中去。

很多專業(yè)書籍將研發(fā)分為基礎(chǔ)研究、應(yīng)用研究、工程化開發(fā)，華為公司研發(fā)費用大量投入在工程化開發(fā)中，另外兼顧應(yīng)用研究。

華為公司將研發(fā)體系的項目重點分為產(chǎn)品預(yù)研、產(chǎn)品開發(fā)、技術(shù)預(yù)研、技術(shù)開發(fā)共四大類：

產(chǎn)品預(yù)研：在市場前景尚不明確或技術(shù)難度較大的情況下，如果該產(chǎn)品與公司戰(zhàn)略相符且有可能成為新的市場增長點，那么可以對該產(chǎn)品進(jìn)行立項研究，著重探索和解決產(chǎn)品實現(xiàn)的可行性，使得能夠在條件成熟時轉(zhuǎn)移到產(chǎn)品開發(fā)。

與產(chǎn)品開發(fā)相比，產(chǎn)品預(yù)研有以下特點：

(a)產(chǎn)品預(yù)研的目的是驗證或引導(dǎo)客戶的潛在需求，把握正確的市場方向和抓住市場機(jī)會;

(b)產(chǎn)品預(yù)研著眼公司未來發(fā)展和未來市場，一般在一年內(nèi)不產(chǎn)生大量銷售;

(c)市場前景尚不明確;(d)存在較大的技術(shù)風(fēng)險;

(e)主要關(guān)注核心功能的實現(xiàn)，一般不作商用要求。

技術(shù)預(yù)研：在產(chǎn)品應(yīng)用前景尚不明確或技術(shù)難度較大的情況下，如果有利于增強(qiáng)公司產(chǎn)品競爭力，那么可以對這些前瞻性技術(shù)、關(guān)鍵技術(shù)或技術(shù)難點進(jìn)行立項研究，著重探索和解決技術(shù)實現(xiàn)的可行性，使得能夠在需要時為產(chǎn)品開發(fā)提供支撐。

與技術(shù)開發(fā)相比，技術(shù)預(yù)研有以下特點：

(a)技術(shù)預(yù)研的目的是驗證產(chǎn)品技術(shù)方案或產(chǎn)品技術(shù)，并做技術(shù)儲備;

(b)著眼公司未來發(fā)展和未來市場;

(c)產(chǎn)品可能還沒有明確的需求;

(d)技術(shù)預(yù)研實現(xiàn)難度較大;

(e)主要關(guān)注核心功能的實現(xiàn)，一般不作商用要求。

華為公司各類型研發(fā)項目的特點見下表：

產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品預(yù)研技術(shù)開發(fā)技術(shù)預(yù)研

目的根據(jù)項目任務(wù)書中要求，保證產(chǎn)品包在財務(wù)和市場上取得成功驗證或引導(dǎo)客戶的潛在需求，把握正確的市場方向和抓住市場機(jī)會開發(fā)公共技術(shù)和平臺，使之符合用戶產(chǎn)品的業(yè)務(wù)目標(biāo) 驗證產(chǎn)品技術(shù)方案或產(chǎn)品技術(shù)，并做技術(shù)儲備

市場

市場針對公司近期的目標(biāo)市場和客戶，有明確的市場需求著眼公司未來發(fā)展和未來市場，一般在一年內(nèi)不產(chǎn)生大量銷售，市場前景不明確滿足公司當(dāng)前產(chǎn)品對技術(shù)的需求著眼公司未來發(fā)展和未來市場，可能產(chǎn)品沒有明確需求

技術(shù)難度和風(fēng)險較小大較小較大

之所以將研發(fā)項目分類，也是為了考核的需要，針對預(yù)研項目而言，由于預(yù)研項目風(fēng)險大、結(jié)果難于預(yù)知，因此對進(jìn)度、結(jié)果考核的權(quán)重要小一些，而對開發(fā)項目而言，由于進(jìn)度、結(jié)果可以預(yù)知，質(zhì)量可以控制，因此針對開發(fā)項目，進(jìn)度、質(zhì)量、財務(wù)往往成為考核的目標(biāo)。另外，不同類型的項目對人力資源要求不同，對預(yù)研項目，技術(shù)傾向明顯，往往是技術(shù)水平高的人進(jìn)行預(yù)研工作，而開發(fā)人員往往工程化傾向明顯，華為公司提出的“工程商人”大部分是針對開發(fā)人員而言的。

5、 依靠過程審計保證

為保證研發(fā)項目結(jié)果的成功，華為公司引入IBM咨詢了研發(fā)流程，為保證項團(tuán)隊成員按照流程做事，引入了過程審計的概念。

在華為有專門部門組織公司的流程建設(shè)與優(yōu)化，建立的重大流程包括產(chǎn)品規(guī)劃流程(又稱為市場管理流程)、產(chǎn)品開發(fā)流程、集成供應(yīng)鏈流程、需求管理流程等，每個流程都對應(yīng)一個業(yè)務(wù)團(tuán)隊(或稱項目團(tuán)隊)。流程管理部門有專門人員對流程建設(shè)、優(yōu)化負(fù)責(zé)。

為保證流程體系得到執(zhí)行，華為公司引入過程審計的概念，由PQA(產(chǎn)品質(zhì)量保證)承擔(dān)過程審計的任務(wù)。在每個產(chǎn)品開發(fā)項目啟動階段，公司質(zhì)量部會為項目指定一個PQA，PQA定位于項目中的流程專家，其具體職責(zé)為：作為項目的過程引導(dǎo)者，培訓(xùn)項目團(tuán)隊熟悉流程和管理制度;作為過程組織者，組織技術(shù)評審，包括選擇評審專家、撰寫評審報告;獨立于項目團(tuán)隊之外，負(fù)責(zé)過程審計，以審計項目團(tuán)隊成員是否按照公司規(guī)定的流程實施項目。

在華為公司，研發(fā)管理是東方的文化和西方的科學(xué)管理相結(jié)合的產(chǎn)物，提倡“三權(quán)分立”，就是管理優(yōu)化部門負(fù)責(zé)流程的制定，研發(fā)團(tuán)隊在執(zhí)行流程的過程中接受PQA的審計，以保證流程得到有效執(zhí)行。項目管理論壇

6、 培養(yǎng)項目經(jīng)理

IPD咨詢引入后，華為公司發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品開發(fā)項目有兩個角色的人員最為欠缺，一個是項目經(jīng)理，另一個是系統(tǒng)工程師，關(guān)于系統(tǒng)工程師的培養(yǎng)，在此部分不作論述。blog.mypm.net

華為公司為培養(yǎng)項目經(jīng)理，專門成立了項目管理能力建設(shè)組，制定了培養(yǎng)規(guī)劃，并對項目經(jīng)理的資格條件進(jìn)行了規(guī)定。

華為公司在項目管理建設(shè)愿景中明確表示：以不斷提升公司的項目管理能力、各業(yè)務(wù)領(lǐng)域多項目管理能力為龍頭，牽引項目經(jīng)理不斷提升個人的項目管理能力，促進(jìn)公司各業(yè)務(wù)領(lǐng)域持續(xù)提高項目成功率、不斷滿足客戶需求。

華為公司通過和外部合作，建立一致的項目經(jīng)理項目管理能力標(biāo)準(zhǔn)、培訓(xùn)課程與平臺、認(rèn)證程序與平臺，并在第一目標(biāo)中(2002年)計劃培養(yǎng)100名種子項目經(jīng)理。

關(guān)于項目經(jīng)理認(rèn)證，華為公司從知識、技能、行為和素質(zhì)四個方面進(jìn)行認(rèn)證，并對項目經(jīng)理認(rèn)證規(guī)定了五個等級，其中從第二級開始規(guī)定資格認(rèn)證的條件，有以下對應(yīng)關(guān)系。

7、 在研發(fā)項目中技術(shù)管理和項目管理分開

華為公司的研發(fā)項目管理，體現(xiàn)了技術(shù)線和管理線分開的思路，在項目團(tuán)隊中有兩個非常重要的角色，一個是項目經(jīng)理，另一個就是系統(tǒng)工程師。

PDT經(jīng)理來源于研發(fā)、市場、制造等各個領(lǐng)域，PDT經(jīng)理類似于一個新成立公司的首席執(zhí)行官，他將業(yè)務(wù)計劃提交給IPMT，并爭取獲得項目開發(fā)所需的資金。PDT經(jīng)理全面負(fù)責(zé)新產(chǎn)品的成功開發(fā)。PDT經(jīng)理組織項目開發(fā)團(tuán)隊，對團(tuán)隊的結(jié)果負(fù)責(zé)并代表整個團(tuán)隊在產(chǎn)品開發(fā)合同上簽字。

系統(tǒng)工程師在預(yù)測需求，及指導(dǎo)產(chǎn)品開發(fā)滿足這些需求方面扮演重要的角色。系統(tǒng)工程師與PDT 開發(fā)代表和其他代表一起將市場需求轉(zhuǎn)化成產(chǎn)品包需求，更進(jìn)一步以技術(shù)規(guī)格表示出來。他監(jiān)視整個產(chǎn)品的開發(fā)過程以確保開發(fā)過程一直滿足預(yù)先規(guī)定的產(chǎn)品需求和規(guī)格。系統(tǒng)工程師開發(fā)產(chǎn)品的總體架構(gòu)，并推動產(chǎn)品集成和測試策略和計劃的實施。

因此，在研發(fā)項目中，項目經(jīng)理更象是管理專家，協(xié)調(diào)各個部門與角色的關(guān)系，而系統(tǒng)工程師更象是技術(shù)專家。

華為公司作為中國新興的科技型企業(yè)，短短的20年時間，從三萬元開始，2009年基本沒有任何懸念進(jìn)入世界500強(qiáng)企業(yè)，其研發(fā)項目管理成功實踐有許多方面可被中國企業(yè)借用，因為管理是相通的。來源于火龍果軟件 作者郭富才