編輯導(dǎo)讀：做一個(gè)好的產(chǎn)品能夠給產(chǎn)品經(jīng)理帶來很大的成就感，但是現(xiàn)實(shí)中大多數(shù)產(chǎn)品經(jīng)理遇到的產(chǎn)品并非都是好產(chǎn)品，還有“壞產(chǎn)品”。如何定義“壞產(chǎn)品”呢？如何在“壞產(chǎn)品”中吸取經(jīng)驗(yàn)成長呢？本文作者從自身工作經(jīng)驗(yàn)出發(fā)，分享了自己的看法，希望對你有幫助。

筆者目前在負(fù)責(zé)一個(gè)訂單中臺(tái)產(chǎn)品，這個(gè)產(chǎn)品在過去兩年的時(shí)間中，給我?guī)砹讼喈?dāng)大的痛苦，讓我數(shù)度考慮一走了之。但是現(xiàn)在回憶起來，我確實(shí)在優(yōu)化這個(gè)產(chǎn)品的過程中獲得了巨大的成長。

產(chǎn)品大佬們經(jīng)常表達(dá)一個(gè)觀點(diǎn)：“如果要快速成長，去大廠做好產(chǎn)品”。這當(dāng)然沒錯(cuò)，但是當(dāng)我們身處小廠負(fù)責(zé)一個(gè)“壞”產(chǎn)品，卻無法一走了時(shí)，我們應(yīng)該學(xué)會(huì)，如何從壞產(chǎn)品中成長。

一、什么是“壞”產(chǎn)品？

評價(jià)一個(gè)B端產(chǎn)品的好壞，可以從客戶和公司兩個(gè)角度來評價(jià)：

1. 客戶角度

從客戶角度來說，產(chǎn)品的好壞取決于整體解決方案的有效性，即：有沒有低成本的解決現(xiàn)有問題。

以筆者所在的零售行業(yè)為例，突出的問題就是毛利較低，那么產(chǎn)品的價(jià)值無外乎為企業(yè)開源節(jié)流：

• 開源：提高客戶觸達(dá)率，復(fù)購率，客單價(jià)，提高成單率等用戶盈利的核心指標(biāo)；
• 節(jié)流：提高企業(yè)內(nèi)部效率，減少商品損耗，減少人工等成本投入；

但是企業(yè)決定使用一個(gè)產(chǎn)品時(shí)，一定會(huì)帶來另一部分成本：

• 固定成本：產(chǎn)品的采買費(fèi)用，為適應(yīng)系統(tǒng)而進(jìn)行調(diào)整企業(yè)內(nèi)部職位設(shè)置的成本；
• 可變成本：產(chǎn)品部署服務(wù)器成本，系統(tǒng)使用人員的工資成本，廠商提供的周期性的系統(tǒng)運(yùn)維成本；

那么我們可以看到：

產(chǎn)品實(shí)際的價(jià)值=為企業(yè)帶來的開源節(jié)流的價(jià)值-企業(yè)為使用此產(chǎn)品付出的固定成本與可變成本

因此從客戶角度來說，產(chǎn)品的好壞可以用下述方法判斷：

1. 列出客戶盈利的核心指標(biāo)，判斷產(chǎn)品對提升核心指標(biāo)的覆蓋度和提升度（所謂覆蓋度是指產(chǎn)品應(yīng)該盡可能的提升所有的核心指標(biāo)，至少不能有明顯的短板，因?yàn)楫a(chǎn)品在交由客戶評審決定是否要購買時(shí)，會(huì)有多個(gè)部門從各自的角度來評估，如有明顯的功能缺失，則可能被一票否決，但也不是絕對的，僅供參考）；
2. 列出客戶現(xiàn)有業(yè)務(wù)成本的所有因素，判斷產(chǎn)品對業(yè)務(wù)成本的降低效果；
3. 統(tǒng)計(jì)客戶為使用此系統(tǒng)付出的成本，判斷產(chǎn)品實(shí)際價(jià)值的高低；

2. 公司角度

客戶更關(guān)注整體解決方案的有效性，而對于公司來說，就不得不去關(guān)注構(gòu)成系統(tǒng)的每個(gè)產(chǎn)品的功能和性能是否滿足系統(tǒng)的整體要求。

一般我們從這幾個(gè)方面去評價(jià)：

• 可復(fù)用性：在《thinking in UMl》這本書中介紹了面對對象式的設(shè)計(jì)思維，我們把系統(tǒng)中每個(gè)產(chǎn)品都抽象為一個(gè)對象，該對象以一定的規(guī)則接受輸入的數(shù)據(jù)并輸出數(shù)據(jù)，并獨(dú)立于其他產(chǎn)品，即應(yīng)具有高內(nèi)聚低耦合的特性，以使產(chǎn)品是可復(fù)用的。舉例來說，如訂單中臺(tái)產(chǎn)品，由于業(yè)務(wù)需要，需要和多個(gè)不同商家的WMS或ERP系統(tǒng)打通，如果只能與某個(gè)廠商的WMS或ERP系統(tǒng)打通，那么這個(gè)產(chǎn)品的應(yīng)用場景就會(huì)非常受限制；
• 可拓展性：業(yè)務(wù)是不停發(fā)展的，系統(tǒng)必須是可以拓展的以適應(yīng)不停發(fā)展的業(yè)務(wù)場景；
• 可運(yùn)維性:? ?對于B端產(chǎn)品來講，ROI是評價(jià)產(chǎn)品成敗的重要依據(jù)，而產(chǎn)品的成本里，有很大一部分是運(yùn)維成本，故產(chǎn)品必須保持較低的運(yùn)維成本；

具體的說一下：

那么回到我負(fù)責(zé)的產(chǎn)品，我發(fā)現(xiàn)了很多壞產(chǎn)品的點(diǎn)：

1. 提高客戶核心指標(biāo)的功能缺失，如缺少監(jiān)控和精細(xì)化運(yùn)營的功能，導(dǎo)致無效訂單較多；
2. 產(chǎn)品定價(jià)策略不合理，導(dǎo)致客戶采購成本較高，在業(yè)務(wù)量較少的情況下，這麼高的采購成本導(dǎo)致性價(jià)比太低，進(jìn)而導(dǎo)致客戶不愿續(xù)費(fèi)；
3. 與公司的門店作業(yè)系統(tǒng)耦合太深，無法快速接入其他廠商的門店作業(yè)系統(tǒng)；
4. 可拓展性較差，在對接商城訂單時(shí)，由于缺少發(fā)貨單的概念，導(dǎo)致整體解決方案非常別扭；
5. 可運(yùn)維性很差，各個(gè)業(yè)務(wù)的資源沒有進(jìn)行隔離，導(dǎo)致經(jīng)常由于商品管理業(yè)務(wù)導(dǎo)致訂單業(yè)務(wù)無法正常進(jìn)行；

二、為何會(huì)有壞產(chǎn)品

筆者通過查閱產(chǎn)品迭代的記錄和過往的產(chǎn)品設(shè)計(jì)文檔，總結(jié)了幾條：

1）上線之初是為了某個(gè)項(xiàng)目做的定制化產(chǎn)品，缺乏產(chǎn)品規(guī)劃，造成業(yè)務(wù)架構(gòu)拓展性差

定制化的產(chǎn)品往往資源有限，同時(shí)由于業(yè)務(wù)場景明確且單一，造成產(chǎn)品并不會(huì)進(jìn)行產(chǎn)品規(guī)劃，即根據(jù)市場環(huán)境，公司戰(zhàn)略進(jìn)行廣泛的產(chǎn)品調(diào)研，設(shè)定產(chǎn)品的目標(biāo)，明確產(chǎn)品的價(jià)值，制定短期或者長期的產(chǎn)品里程碑。

由于沒有進(jìn)行產(chǎn)品規(guī)劃，產(chǎn)品只解決當(dāng)前客戶的定制化需求，進(jìn)而對將來可能的業(yè)務(wù)場景缺乏覆蓋，對于將來可能的高并發(fā)的性能要求缺乏支持，最終造成產(chǎn)品的拓展性差。

以訂單系統(tǒng)為例，最開始設(shè)計(jì)時(shí)只考慮簡單的O2O到家訂單模式，并未考慮到訂單拆分、多次履約、社區(qū)團(tuán)購等場景，當(dāng)發(fā)現(xiàn)行業(yè)中有此業(yè)務(wù)需求時(shí)，不得不對系統(tǒng)做傷筋動(dòng)骨的改造；

2）忽視行業(yè)的發(fā)展，產(chǎn)品與行業(yè)的發(fā)展不相適應(yīng)

以筆者所在的零售便利行業(yè)為例，目前行業(yè)已經(jīng)基本完成了信息化建設(shè)中的在線化建設(shè)，正在朝著自動(dòng)化，智能化大踏步的前進(jìn)。

同時(shí)，就像我最喜歡的作者三爺曾經(jīng)在《中臺(tái)產(chǎn)品經(jīng)理寶典》中指出產(chǎn)業(yè)的發(fā)展規(guī)律那樣：行業(yè)從技術(shù)時(shí)代發(fā)展到產(chǎn)品時(shí)代再到市場時(shí)代，零售便利行業(yè)從初期的關(guān)注倉儲(chǔ)物流等硬件設(shè)施建設(shè)的技術(shù)時(shí)代，慢慢的轉(zhuǎn)向產(chǎn)品時(shí)代和市場時(shí)代，更加關(guān)注品牌建設(shè)，關(guān)注為顧客提供滿意的服務(wù)，更加注意控制毛利能指標(biāo)，所有這一切都呼喚著精細(xì)化運(yùn)營的能力。而B端產(chǎn)品由于其巨大的沉沒成本，造成企業(yè)往往不會(huì)激進(jìn)的更換系統(tǒng)，進(jìn)而造成產(chǎn)品管理人員對于行業(yè)發(fā)展的不敏感；

3）不注重功能交付過程

產(chǎn)品交付是指功能上線后，交付目標(biāo)用戶使用的過程。對于B端產(chǎn)品來講，可以分為：宣講培訓(xùn)–配置開啟功能–目標(biāo)用戶使用–運(yùn)營跟進(jìn)收集反饋—評估是否進(jìn)行優(yōu)化改進(jìn)。但是由于人力資源的緊張和對功能交付過程的忽視，往往發(fā)布一個(gè)公告并為企業(yè)開啟功能后就完成產(chǎn)品的工作，不注重企業(yè)使用情況的跟進(jìn)，功能的不斷迭代優(yōu)化無從談起；

4）開發(fā)資源緊缺，產(chǎn)品迭代較慢

持續(xù)充足高質(zhì)量的開發(fā)資源幾乎可以解決一切問題，但是問題是沒有開發(fā)資源，這也是最折磨我的一點(diǎn)；

三、哪些壞產(chǎn)品還可以挽救

那么為什么我決定留下來優(yōu)化這個(gè)產(chǎn)品呢，因?yàn)槲覐囊韵聨讉€(gè)方面看到了產(chǎn)品可以挽救的余地：

1）產(chǎn)品價(jià)值真實(shí)存在

產(chǎn)品價(jià)值可以分為兩個(gè)維度，一個(gè)是對用戶的價(jià)值，一個(gè)是對公司的價(jià)值。

對用戶的價(jià)值就是有沒有有沒有解決用戶的問題，對于公司的價(jià)值，就是看有沒有滿足公司的期望。

解決用戶的問題很好理解，那么怎， 理解公司的期望呢，面向C端的產(chǎn)品可以分為流量獲取型，流量留存型與流量變現(xiàn)型，面對B端的產(chǎn)品可以分為：

• 解決核心痛點(diǎn)并依靠此產(chǎn)品盈利的
• 作為產(chǎn)品解決方案的一部分形成產(chǎn)品閉環(huán)，當(dāng)然還有面向企業(yè)內(nèi)部的產(chǎn)品，他們的產(chǎn)品價(jià)值都是不同的，但是只要這個(gè)產(chǎn)品的價(jià)值是真實(shí)存在的，就有可以挽救的空間。

2）產(chǎn)品未來價(jià)值大于改造成本

有一些產(chǎn)品的基礎(chǔ)架構(gòu)已經(jīng)不可收拾，導(dǎo)致要優(yōu)化時(shí)基本要推到重來，投入產(chǎn)出不成比例，此時(shí)該產(chǎn)品已經(jīng)不可挽救，只能另起爐灶進(jìn)行全盤重構(gòu)，或者干脆放棄；

3）成熟可靠的團(tuán)隊(duì)

王興說過“我始終認(rèn)為認(rèn)識(shí)最重要的，你是不是有足夠好的團(tuán)隊(duì)，有足夠好的團(tuán)隊(duì)，你才會(huì)有正確的戰(zhàn)略，才會(huì)有強(qiáng)的執(zhí)行力，所以歸根到底都是人”

產(chǎn)品的優(yōu)化過程是個(gè)考驗(yàn)團(tuán)隊(duì)專業(yè)性，默契配合度的工作，沒有執(zhí)行力，就沒有最終的產(chǎn)品優(yōu)化的可行性；

四、如何將壞產(chǎn)品帶上正確的軌道

將產(chǎn)品帶上正確軌道的過程，就是產(chǎn)品規(guī)劃與執(zhí)行的過程，簡單來說分為：

1）進(jìn)行業(yè)務(wù)走查，盤點(diǎn)現(xiàn)存的問題

梳理業(yè)務(wù)流程，盤點(diǎn)哪些功能缺失，哪些功能有問題，已經(jīng)問題的影響程度，最終確認(rèn)功能優(yōu)化的優(yōu)先級；

2）明確產(chǎn)品定位，確認(rèn)產(chǎn)品目標(biāo)

分析產(chǎn)品的用戶價(jià)值和對公司的價(jià)值在哪里，最終確認(rèn)產(chǎn)品優(yōu)化的方向和目標(biāo)；

3）明確可調(diào)用資源，分拆產(chǎn)品階段與里程碑

明確提供給產(chǎn)品優(yōu)化的時(shí)間資源，開發(fā)資源等，使用WBS工具分拆工作目標(biāo)，確定產(chǎn)品優(yōu)化的里程碑；

4）組織生產(chǎn)，把控進(jìn)度，驗(yàn)收與復(fù)盤

組織設(shè)計(jì)、開發(fā)、運(yùn)營進(jìn)行產(chǎn)品優(yōu)化，注意把控進(jìn)度，最重要的，記得驗(yàn)收功能，并組織復(fù)盤，不斷進(jìn)行優(yōu)化；

五、從壞產(chǎn)品中學(xué)到什么？

對于一個(gè)剛畢業(yè)的大學(xué)生來講，我確實(shí)在負(fù)責(zé)這個(gè)產(chǎn)品的過程中獲得了巨大的成長，學(xué)會(huì)了很多東西：

• 學(xué)會(huì)控制情緒：工作中最耗費(fèi)力氣的實(shí)際上是情緒的大起大落，可能滿懷信心提交的一個(gè)優(yōu)化方案最終由于開發(fā)資源緊張而不得不擱置，可能上線后的新功能不如老功能，而承受了巨大的壓力，可能由于熱更新時(shí)系統(tǒng)崩潰，而不得不向客戶解釋承擔(dān)怒氣，這簡直是在為在以200公里每小時(shí)狂奔的大卡車在換輪胎，壓力，緊張，憤怒，郁悶，甚至長時(shí)間獲取不到正面的反饋，讓我學(xué)會(huì)了如何控制自己的情緒；
• 學(xué)會(huì)決策與執(zhí)行：如何在壓力下做出正確的決策，如何利用有限的資源下選擇做有限的妥協(xié)，亦或者堅(jiān)持并為堅(jiān)持負(fù)責(zé)，如何為一個(gè)持久的目標(biāo)，沖破各種不確定性，分解各種任務(wù)，組織各部門生產(chǎn)，并不容易。
• 學(xué)會(huì)反思復(fù)盤：接手這個(gè)產(chǎn)品后，經(jīng)常在想：這個(gè)功能的問題在哪里，為什么會(huì)有這個(gè)問題，功能上線后，也在想：這個(gè)功能使用情況如何，是否需要進(jìn)行優(yōu)化，怎么優(yōu)化。通過不斷的反思復(fù)盤，不斷實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品和產(chǎn)品經(jīng)理的成長

六、寫在最后

市場上充斥著壞產(chǎn)品，當(dāng)產(chǎn)品經(jīng)理們開始接手一個(gè)產(chǎn)品時(shí)，如果確認(rèn)產(chǎn)品非常’壞’而且不可挽救時(shí),建議立刻離職。產(chǎn)品經(jīng)理的成功永遠(yuǎn)體現(xiàn)在產(chǎn)品的成功，希望大家都可以成為成功產(chǎn)品的經(jīng)理，最終成為成功的產(chǎn)品經(jīng)理。

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