被領(lǐng)導(dǎo)質(zhì)疑，總是遺漏功能，簡單的任務(wù)總是出錯，每當(dāng)我們認(rèn)為沒有問題了，it’s ?ok ?的時候，總會被別人發(fā)現(xiàn)“致命”的問題。這只是因為你沒有，或者失去了 “平和心”。

你知道這樣一個真理嗎? CEO只有1位，產(chǎn)品總監(jiān)可以有2位，產(chǎn)品主管是5位，產(chǎn)品負(fù)責(zé)人也許有10位，而產(chǎn)品經(jīng)理有20位。

所以，最多的產(chǎn)品經(jīng)理，往往是對產(chǎn)品的走向不具備決策權(quán)的，你只有建議權(quán)。

這就導(dǎo)致兩個現(xiàn)象：

第一個現(xiàn)象：我和你討論方向， 你的方向有了，我的原型還沒畫，所以你繼續(xù)升職加薪，我繼續(xù)沿街乞討。

第二個現(xiàn)象：一味的抱怨上級的“錯誤戰(zhàn)略”，覺得自己懷才不遇，能力沒有得到舞臺，所以你的需求文檔還沒寫。

創(chuàng)業(yè)浪潮里，關(guān)于成功有很多說法，我只和你介紹兩種，有一種是對產(chǎn)品很執(zhí)著，依賴產(chǎn)品獲得極大口碑的，這種成功觀念最終變成了做企業(yè)，另外一種提倡創(chuàng)業(yè)就是創(chuàng)團隊，投資也是投團隊，這種觀念最終也變成了做企業(yè)。

不是打錯了，事實上，在現(xiàn)在的環(huán)境里，越來越難以見到“產(chǎn)品成功” 并且還需要和你強調(diào)的是，天使輪之后，基本就告別了“產(chǎn)品時代” 更多的是看企業(yè)的經(jīng)營理念，會有更多的團隊管理的

所以，你和其他人爭論半天的需求，真的不重要，傷害你玻璃心的需求反復(fù)也真的不重要。

功能不分重要和不重要

沒有重要的功能，也沒有不重要的功能，這就如同一個簡單的性別參數(shù)，當(dāng)需要的時候，出現(xiàn)了問題，他就成了重要的。

我想告訴你的是，凡是你所負(fù)責(zé)的功能，對你而言，都應(yīng)該是同樣重要的；凡是其他人所負(fù)責(zé)的功能，對你而言都是次要的。

這似乎顯得我們有點自私，也顯得我們不重視團隊協(xié)作，其實不然，把我們自己所負(fù)責(zé)的事情做好，是我們對于團隊和搭檔的最基礎(chǔ)的尊重，其次才是團隊之間的協(xié)作。

我始終無法認(rèn)可這樣的成員，盡管他非常熱心的去幫助其他人，但卻不將自己的本職工作放在心里，最終，必然會導(dǎo)致更多的人，付出更多的代價，來幫助他彌補空缺。

當(dāng)我們把自己負(fù)責(zé)的任務(wù)做好時，已經(jīng)對團隊做了最大的也是最合適的貢獻了，前提是做好，而不是做完。

你真的有把自己負(fù)責(zé)的功能做好嗎？并不見得，也許我們只是將做完理解成了做好。

很多時候，我們會很羨慕在做“核心業(yè)務(wù)”的同事，覺得要做“核心”才能體現(xiàn)自己的才華和價值。

很多時候，我們會很不滿上級的安排，覺得這不是自己想要的舞臺，感覺自己束手束腳的，沒有辦法展現(xiàn)自己的實力。

坦言講，我曾經(jīng)也這樣，我經(jīng)常會對老東家有不滿，也經(jīng)常會對產(chǎn)品的定位有不滿，現(xiàn)在回首，其實這些不滿真的不重要，重要的是，當(dāng)我們過于關(guān)注到其他地方時，我自己的任務(wù)沒做好。

盡管這些任務(wù)非常的簡單，盡管我也已經(jīng)將這些事情做完了，可在我們都向往極客的時代里，這就顯得非常的諷刺。

你愿意相信，一位無法將登陸做極致的產(chǎn)品經(jīng)理，是一位極客嗎？

產(chǎn)品經(jīng)理的晉升

在職場化的現(xiàn)在，我們也都會關(guān)心自己的晉升，其實晉升對我們而言，沒有太大的區(qū)別，如果你一直具備一顆平和的心。

我們的晉升更多的是任務(wù)分配上的變化，晉升之前，你需要做A功能，晉升之后，你需要做B功能，也就僅此而已。

產(chǎn)品經(jīng)理的路，依賴的是1分創(chuàng)新，9分磨難，很多時候并不會因為我們的創(chuàng)新而獲得晉升，更多的是因為我們所受到的磨難而晉升。

我常常對朋友提到的，產(chǎn)品經(jīng)理的能力很容易判斷，解決過多少數(shù)量的問題，解決過多少種類的問題，能不能解決研發(fā)方案的問題，能不能解決視覺的問題等等。

相應(yīng)的，我不太在意創(chuàng)新能力，坦白說，創(chuàng)新是CEO的事情，而且往往是創(chuàng)業(yè)團隊CEO的事情，過了天使輪，那就不是創(chuàng)新了。

這個真相很殘酷，但他無比真實，我們所熟知的任何一個大企業(yè)，比如阿里，騰訊，百度，當(dāng)他們還是在初創(chuàng)階段時，確實是偉大的創(chuàng)新。

而企業(yè)發(fā)展到一定階段后，很遺憾，我們所做的任何一個事情，任何一個產(chǎn)品，都是為了解決某一個問題，都只是做為解決方案而被提出來的。

對于我而言，習(xí)慣解決問題的產(chǎn)品經(jīng)理，才具備創(chuàng)造的潛力，是的，其實我們一直在追求的是“創(chuàng)造”，不是“創(chuàng)新”，是要把一個idea ，從想象變化成可使用并且能有效使用的真實的事物。

一個idea的誕生大概需要數(shù)秒的時間，而一個產(chǎn)品的形成卻需要數(shù)以周，月來計算，如果我們只是靠著創(chuàng)新，提出一個又一個的可能性的想法，其他時間我們又在做什么呢？

很多人無法理解的一些問題：

案例：

我負(fù)責(zé)的某一個模塊，這個星期發(fā)布，上周產(chǎn)品驗收的時候，我確定他是正常的，但現(xiàn)在，突然出現(xiàn)了bug，于是，我被leader批評了

案例：

我負(fù)責(zé)某第三方平臺接入的板塊，上周為了解決一個小BUG， 我讓研發(fā)修改了一個參數(shù)，這個問題就被順利的解決了，但這周，負(fù)責(zé)B板塊的同事責(zé)問我，為什么修改參數(shù)沒有通知他，現(xiàn)在B板塊全線癱瘓，無法使用。

案例：

我負(fù)責(zé)一個很簡單的活動H5，是個很小的產(chǎn)品，就是一個抽獎，鼓勵大家在朋友圈分享，為的是做品牌推廣，其實什么獎項都沒有，實在是一個太easy了，產(chǎn)品很快上線了，運營同事全力撲出去，各種廣告往外面打，上線后的第二天，當(dāng)運營leader滿含期待的向我索要數(shù)據(jù)時，我只能告訴他，因為運營沒有提要做統(tǒng)計，所以這邊沒有做統(tǒng)計埋點。

也許有同學(xué)會認(rèn)為，這些不是產(chǎn)品經(jīng)理的問題， 我們做了我們該做的事情，或者說這是團隊的問題，團隊的溝通缺少有效的保障。

這樣的觀念毫無意義。

所有的錯，都是產(chǎn)品經(jīng)理的錯

這是很傷人的，但我想說這句話無比正確，原因只有一個，這是你負(fù)責(zé)的項目。

你如何看待“負(fù)責(zé)”兩個字？

有的人負(fù)責(zé)的將事情做完，于是他一年的時間做完了100件事情，這樣的人，大概第二年和第一年不會有太大的區(qū)別吧，可能會在第二年，做完110件事情。

還有一個可能，一年的時間做好了一件事情，這樣的人，大概在第二年已經(jīng)實現(xiàn)了財富自由了。

我們衡量一個人的價值，在于“負(fù)責(zé)”的程度，因為這會量化 他是“做完先生”還是“做好先生”。

最后我想發(fā)一些大家經(jīng)?？吹降摹板e”

1.上線后，產(chǎn)品出現(xiàn)了Bug， 你為什么不仔細審查驗收？

2.提測后，發(fā)現(xiàn)功能漏做了，你為什么不在開發(fā)過程中，仔細留意研發(fā)進度？

3.運營效果不好，你為什么不主動向運營發(fā)起討論，看看問題出現(xiàn)在什么地方？

4.交互差，你為什么不自己多操作多體驗？或者多幾套更好的交互方案

5.視覺差，你為什么不多和設(shè)計溝通，明明研發(fā)過程中有那么多時間？

6.邏輯有問題，你輸出方案的時候，為什么不仔細思考邏輯？

7.資源沒申請到位，你為什么不提前申請？

……

你知道的，我已經(jīng)在我的文章里多次強調(diào)了一個概念：產(chǎn)品經(jīng)理是非常罕見的，能夠提高整個項目乃至整個公司效率的角色。

如果你覺得上述的問題，都不是產(chǎn)品經(jīng)理的問題，我可以很肯定的告訴你，越是資深的產(chǎn)品經(jīng)理，越不會出現(xiàn)這些問題。

因為，在問題出來之前，早已被規(guī)避掉了。

如何判斷自己有沒有做好一件事情呢？

很簡單，不要讓任何角色有機會向你提出問題，在他人提出問題之前，先把問題解決掉。

#專欄作家#

枯葉，微信公眾號，枯葉咖啡館，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家。擅長社交，社區(qū)，細分群體挖掘。

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