隨便一個用戶行為，都可以拆分出很多的產(chǎn)品出來，比如姑娘發(fā)了自拍，至少就有手機、美圖和朋友圈三類。舉一反三，我們把產(chǎn)品的類型抽象出來，都會有哪些產(chǎn)品角色?

有一些成功非常耀眼，但是我們非常難以復制。

比如滴滴是過去幾年里面成長最快的公司，CEO也非常年輕。但是滴滴的成長過程里面，是有非常大的一個機遇點在里面的，而大部分創(chuàng)業(yè)者可能都是遇不到這樣的機遇點的。

當我們遇不到機遇點的時候，應該怎樣成長?難道要等風來嗎?所以今天和大家分享的是一個互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品發(fā)展的普遍性的規(guī)律邏輯。

一對多的產(chǎn)品

一對多的產(chǎn)品開發(fā)后，要面對大量的不同用戶，難在設計有新鮮感、有競爭力的功能。

我們先看一個最為典型的用戶行為過程：

這是一個女孩子自拍，拍完以后她用修圖軟件做了一個調(diào)整，然后把這張照片發(fā)到了朋友圈。

在這個過程里面有三個產(chǎn)品，一個是手機，一個是美圖APP，還有一個是微信朋友圈。這三個產(chǎn)品在剛才的用戶行為中承擔了各自不同的角色。

事實上，我們舉一反三地去看，我們身邊很多的產(chǎn)品，都可以簡單地分成這三類：

第一類叫“一對多”

什么叫“一對多”?產(chǎn)品本身有點像廣播，產(chǎn)品開發(fā)完了要去面對很多用戶，但是用戶和用戶之間并沒有那么緊密的關系，并且每個用戶對于該產(chǎn)品的需求點又有明顯的差異。

比如QQ音樂。這個產(chǎn)品開發(fā)完以后要去同時面對非常多的用戶，并且用戶之間的使用差異很大。

用戶是在家里聽還是車上聽，是用耳機聽還是音響聽?包括音樂的流派，每個人的喜好都不一樣。

所以產(chǎn)品經(jīng)理的角色就非常非常重要，你要設計一個非常有效的功能，做到千人千面，不同用戶得到不同服務的效果。

騰訊其實就是靠一對多產(chǎn)品起家的。QQ和微信在最初設計時考慮的都是，不同用戶上來以后，怎么聊天，怎么發(fā)表情，怎么為不同的用戶提供更好的交互。

一對多的產(chǎn)品，你要去不斷地設計開發(fā)非常有新鮮感、有競爭力的功能。

我們會看到很多所謂的現(xiàn)象級的產(chǎn)品。一個產(chǎn)品在一個正確的時間，推出了一個正確的功能，突然一下子就有很多人都在用。

它的挑戰(zhàn)是什么呢?團隊對產(chǎn)品未來的發(fā)展是不是想的非常清楚?是不是可以持續(xù)不斷地去推出新的好玩的能夠迭代的功能。

只靠一個好玩的功能是很難成為百萬級別、千萬級別的產(chǎn)品的。有很多現(xiàn)象級的產(chǎn)品在短時間可以擁有上千萬的用戶，但是很快也就消失了。

我把這樣的產(chǎn)品稱為“野火級”產(chǎn)品，燒過去很熱鬧，但是燒不了第二遍。

所謂“一對多”產(chǎn)品最大的難點就在于：

• 你能不能撞上這個一個功能，一下子獲取了大量的用戶；
• 有了用戶以后，能不能持續(xù)迭代出更多好玩的新功能？

第二種叫“多對多”

多對多的產(chǎn)品開發(fā)后，因為利益鏈條太復雜，要判斷誰是你最該抓住的人。

常見于平臺型的產(chǎn)品，平臺上有很多不同的角色，形成了比較復雜的多方鏈條關系。

我們拿淘寶舉例。淘寶最初的設計也非常簡單，連接買家和賣家這兩個利益群體。那么這兩個群體的訴求是什么呢?

對于買家來說，希望有更豐富的商品，對于賣家來說，希望有更多的買家。

所有平臺型的產(chǎn)品在一開始遇到的最大的問題都是，如何才能同時擁有買家和賣家，到底是先有雞還是先有蛋，能不能同時擁有雞和蛋?

淘寶的策略是什么呢?

先招賣家。一開始可能賣家沒有訂單，沒關系，先堆商品，堆到一定程度，買家就開始進來了，然后雞和蛋都有了，慢慢地往下發(fā)展。

蘑菇街正好相反。

我們開始的時候電商已經(jīng)被淘寶壟斷了，所以我們上來是先搞定買家，給買家提供優(yōu)質(zhì)的商品，當我積累了一定用戶群的時候，商家才開始真正地進來了。

多對多產(chǎn)品再往后發(fā)展，很可能會發(fā)展到三個、四個、五個甚至六個利益群體。不僅有買家、賣家還有網(wǎng)購紅人做廣告的、灰色產(chǎn)業(yè)做刷單的。

所以后期我們會發(fā)現(xiàn)，在多對多產(chǎn)品上做簡單的功能堆砌已經(jīng)沒有作用了，平臺型產(chǎn)品經(jīng)理的角色不是在設計和開發(fā)功能。

他更多的是在設計和開發(fā)規(guī)則，用規(guī)則定義來調(diào)和不同群體中的利益關系。

多對多的產(chǎn)品，你要準確判斷在當下當刻，最應該抓住的是哪群人?

判斷的最簡單方法是什么呢?看看他是不是現(xiàn)有體系里面的既得利益方。

我們看每次革命，都是原有格局下非既得利益方的人去鬧革命。他們有最大的動力去改變現(xiàn)有格局。你給他提供一個好的工具，他很有可能就來投靠你了。

準確判斷利益關系，準確判斷每個群體現(xiàn)在所處的狀況是什么樣子的，我們給他什么東西，可以有效的去激發(fā)他，我認為這是多對多的產(chǎn)品不二法門。

比如微店為什么能夠那么快速地成長?

它準確地抓住了一群原有體系下面沒有得到利益的一群人：不是淘寶賣家，不是品牌商，而是一群家庭主婦，一群學生，他們很想賺錢，但是沒有條件。

微店給他們提供了一個低成本開店的方法，這群人就被微信抓起來了。

第三種叫“一對一”

一對一的產(chǎn)品互動關系單一，前期需要大量投入，創(chuàng)業(yè)很難切入。

產(chǎn)品和用戶之間的互動關系是非常單一明確的，用戶和用戶之間的需求差異不明顯，我們在開發(fā)和設計這類產(chǎn)品的時候，可以把用戶當做是差不多的一群人。

比如百度。從百度最早的產(chǎn)品設計來看，它的用戶是單一的。

用戶永遠只需要給我一個搜索詞，我用我的算法在積累的內(nèi)容里面尋找匹配度最高的內(nèi)容推送給他。用戶行為非常單一，產(chǎn)品的功能也非常單一。

但是產(chǎn)品所有的功能和內(nèi)容都被封在一個黑匣子里面，所以對技術的要求會非常高。

你把所有的復雜度內(nèi)藏在后臺，用一個非常簡單的接口包裝起來，提供給用戶，這是一對一產(chǎn)品里面最難的。

一對一產(chǎn)品從0到1需要早期大量的投入，像百度、Google這樣看起來非常簡單的產(chǎn)品，背后有十幾萬臺服務器在支撐。

所以初期往往需要巨高的成本，砸進去了，壁壘就起來了，后面的就很難進來了。

作者：陳琪

來源：http://www.chinaz.com/manage/2016/1117/613446_2.shtml

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