說明：

本來來源于知乎用戶（ID：fanpch）在知乎“兩個考察產(chǎn)品經(jīng)理執(zhí)行力和抗壓性的實(shí)戰(zhàn)面試題？”問題下的回答。非商業(yè)用途隨便轉(zhuǎn)載，但請注明作者及出處；商業(yè)用途請?zhí)崆芭c作者聯(lián)系。謝謝！

以下為正文：

Q1:如果一個項(xiàng)目，需要協(xié)調(diào)運(yùn)營、UED、DEV、SQA、DBA、SCM以及其他線PM這些資源協(xié)同完成，而且目前需求并不完全明確，需要的資源狀況也不明，你打算如何來推動？講講具體的做法和詳細(xì)的步驟。
A1：
1、首先要明確需求，拉上用戶、（行銷，如果有的話）、技術(shù)的leader、負(fù)責(zé)研發(fā)團(tuán)隊(duì)的leader、其他線PM、運(yùn)營的leader等，對需求進(jìn)行澄清和排序，主要圍繞如下方面進(jìn)行：
1） 收集全部需求；
2） 針對每個需求進(jìn)行分解和定位，綜合商業(yè)價值、需求交付時間點(diǎn)、用戶對需求的緊迫程度、技術(shù)實(shí)現(xiàn)難度做3個層次的劃分：第一層包括哪些是必須提供、時間點(diǎn)不可推遲的，第二層哪些是必須提供、但時間點(diǎn)可以再溝通的、第三層哪些是暫時可以不提供、但是后續(xù)要提供的；針對第三層的需求，可以根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)展再評估是否可以不提供的；
此階段技術(shù)leader不用做非常詳細(xì)的評估，只要依據(jù)自己的能力和經(jīng)驗(yàn)給出大概的估計(jì)即可；
3） 考慮到研發(fā)團(tuán)隊(duì)通常并不只承接一個項(xiàng)目，所以負(fù)責(zé)研發(fā)團(tuán)隊(duì)的leader要初期一定給出承諾保證在第一層和第二層需求范圍內(nèi)投入人力保證；
4） 此部分工作交付件為明確的需求list；
5） 此部分工作在0.5-1天內(nèi)完成；
2、根據(jù)需求明確階段的成果做前期的資源評估和需求排序；
1） 繼續(xù)和技術(shù)leader們、運(yùn)營leader、SCM等領(lǐng)域評估具體的實(shí)現(xiàn)難度，和大致方案；
2） 如果有之前的項(xiàng)目成果可以復(fù)用，最好復(fù)用；如果沒有，則需要給出資源的預(yù)測；之后各leader要評估自己部門能投入的人力，并確定投入的時間點(diǎn)和計(jì)劃；
3） 此部分工作交付件為各部門人力投入的大致時間表；
4） 此部分工作在1-2天內(nèi)完成；
3、 根據(jù)需求明確階段的成果， 制定各部分相對詳細(xì)的工作計(jì)劃；
1） 產(chǎn)品經(jīng)理要根據(jù)需求明確階段的成果做初期的低保真設(shè)計(jì)，同時聯(lián)合UI和UED做出初級界面原型，并與用戶進(jìn)行針對產(chǎn)品的第一次溝通，確認(rèn)界面及實(shí)現(xiàn)方案在以產(chǎn)品界面原型基礎(chǔ)上達(dá)成一致，保證在產(chǎn)品大的實(shí)現(xiàn)方向上和用戶希望的結(jié)果是基本一致的；
2） 產(chǎn)品經(jīng)理根據(jù)上一步的成果撰寫PRD文檔，根據(jù)3、1）的用戶反饋與UI和UED進(jìn)一步做原型優(yōu)化，并最終定稿；
3） 與3、2）并行，要求DEV、DBA、SQA、（SCM）等投入針對各自領(lǐng)域需要完成的工作啟動初期的工作計(jì)劃，包括內(nèi)容、時間計(jì)劃、人力投入的高峰、需要的支持、風(fēng)險；如果與2、2）有可復(fù)用人力，最好調(diào)入；之后完成各內(nèi)容的評審；
4） 交付件為各部分工作內(nèi)容的詳細(xì)計(jì)劃；
5） 此部分工作在3-5天內(nèi)完成；
4、 1、2、3部分內(nèi)容完成后，啟動立項(xiàng)和團(tuán)隊(duì)組建；
1） 確立團(tuán)隊(duì)核心成員，明確項(xiàng)目組的辦公方式、溝通方式、日常的工作規(guī)范等；該部分可以參考公司現(xiàn)有成果，可以根據(jù)項(xiàng)目組的特點(diǎn)做一些細(xì)節(jié)的改動等；
2） 準(zhǔn)備立項(xiàng)材料，提前與各領(lǐng)域的大佬就一些各領(lǐng)域關(guān)心的問題完成溝通，在項(xiàng)目立項(xiàng)會議上爭取一次立項(xiàng)通過；
3） 之后kick off，啟動項(xiàng)目開工會；
4） 此部分工作大概在5-15天內(nèi)完成；
5、 進(jìn)入產(chǎn)品研發(fā)&實(shí)現(xiàn)環(huán)節(jié)，基本上都是一些日常的計(jì)劃制定、進(jìn)度和質(zhì)量控制、成本控制、溝通管理、客戶期望管理等比較程式化的內(nèi)容；各家公司的情況都不一樣，不展開描述；

補(bǔ)充說明內(nèi)容：
作為產(chǎn)品經(jīng)理，其實(shí)是一個產(chǎn)品的head、靈魂，一個產(chǎn)品經(jīng)理的好壞對項(xiàng)目最終的交付成果有非常決定性的影響，對其能力的要求主要集中但不局限在以下幾點(diǎn)：
1） 影響力：這個之所以排在首位，是因?yàn)橛绊懥κ且粋€非常難量化、只能主觀感受的能力，基礎(chǔ)是各方面能力綜合的體現(xiàn)，可以來源于既往成功經(jīng)驗(yàn)的威望，可以來源于職位所賦予的權(quán)威，可以來源于專業(yè)技術(shù)的權(quán)威，可以來源于人格魅力的影響，可以來源于和周邊團(tuán)隊(duì)打交道基礎(chǔ)上形成的情感綁架，其最終作用是能夠保持團(tuán)隊(duì)的凝聚力和持續(xù)的戰(zhàn)斗力，并始終保證整個團(tuán)隊(duì)是在正確的方向上為統(tǒng)一的目標(biāo)而努力；從某種意義上講，影響力是保證整個團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力的一個基礎(chǔ)；
2） 技術(shù)能力：這個不多說了；
3） 管理能力：產(chǎn)品經(jīng)理大多數(shù)情況下并非項(xiàng)目經(jīng)理，并不具有項(xiàng)目經(jīng)理的人員去留、考評決策等對基層員工很有約束力和驅(qū)動力的事務(wù)性工作的權(quán)力，實(shí)際工作中更像一個打雜的，但是管理能力又非常重要，更多要靠產(chǎn)品經(jīng)理的個人魅力和職位所賦予的話語權(quán)去影響整個項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的成員。尤其是當(dāng)涉及到對上級領(lǐng)導(dǎo)和客戶的上層管理時，產(chǎn)品經(jīng)理可以以自己對整個產(chǎn)品的理解、對商業(yè)的理解、對產(chǎn)品的把控為基礎(chǔ)，發(fā)揮自己的情商優(yōu)勢，通過更易于接受的方式去影響上級。
4） 溝通能力：通常產(chǎn)品經(jīng)理要求是一個情商非常高的人，在溝通的過程中，除了很多溝通的技巧外，更要注意在溝通過程中自己性格的體現(xiàn)，對什么樣的溝通對象，體現(xiàn)什么樣的性格，在不違背公司要求、職業(yè)道德、自己的底線前提下，不排除用任何手段去影響溝通對象；
5） 人格魅力：這個也不多說了，每個人的特點(diǎn)都不同，沒有統(tǒng)一的量化標(biāo)準(zhǔn)；

Q2：如果另外一個項(xiàng)目，是CEO欽點(diǎn)的項(xiàng)目，而且大概會調(diào)集全公司1/3的資源來完成，目前完全授權(quán)給你，時間只有兩周。最近公司技術(shù)研發(fā)體系新人較多，同時面臨著十一國慶長假，該項(xiàng)目在兩周上線之后會在CCTV以及各大門戶投廣告來推廣。你會怎么做？
A2：
1、 明確合適的人在做合適的事情；
1） 考慮到項(xiàng)目的重要程度以及失敗后對公司可能會產(chǎn)生致命的影響，首先和CEO溝通確認(rèn)自己是做這個項(xiàng)目最合適的產(chǎn)品經(jīng)理；
2） 1）確認(rèn)后，和CEO重新評估項(xiàng)目的緊要程度，根據(jù)評估結(jié)果確認(rèn)對項(xiàng)目經(jīng)理的授權(quán)范圍和可調(diào)動資源；
3） Kick off時CEO或者由其指定某大佬出席，樹立產(chǎn)品經(jīng)理的權(quán)威；
4） 以上工作1-2個小時內(nèi)完成；
2、 假設(shè)需求已經(jīng)完成收集和澄清，明確劃分出哪些需求屬于第一層，第一層需求務(wù)必保證；（參考問題一關(guān)于需求整理部分的回答）
3、 假設(shè)被授權(quán)可以調(diào)用其他項(xiàng)目組的leader或者必要資源，完成產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)核心成員的選擇，給出產(chǎn)品的低保真原型、功能實(shí)現(xiàn)方案、大致能講清楚思路及最終產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)的文檔材料，與用戶（或者CEO）溝通確認(rèn)大方向未偏離；此部分工作必須在第一天的3/4天之前完成，剩余1/4天做優(yōu)化和框架、方案的定稿；
4、 根據(jù)1、的背景和2、的成果，特事特辦，精簡不必要的文檔工作，只提供保證產(chǎn)品不偏離方向、產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)需要的必要的文檔；完成人力資源評估、投入計(jì)劃、風(fēng)險評估等工作；此部分工作第二天上午結(jié)束前必須完成；
5、 （與4、并行）考慮到研發(fā)體系新人較多，PM、各領(lǐng)域leader必須篩選出技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)相對較豐富的員工；根據(jù)4、評估的結(jié)果，確定哪些部分需要外包給實(shí)力較強(qiáng)的外包公司；（如果公司制度允許，）PM和其他的leader等，調(diào)用自己在行業(yè)內(nèi)的資源，找在國慶期間愿意賺外快的行業(yè)牛人，一并拉入團(tuán)隊(duì)，但建議將最后部分做備選方案，仍然以自有員工和外包為主；重點(diǎn)考察團(tuán)隊(duì)成員的抗壓能力、主動思考意識、主人翁意識；完成團(tuán)隊(duì)組建；
核心一點(diǎn)是盡量減少因新員工技能、經(jīng)驗(yàn)、主觀因素等帶來的不可控影響；骨干員工在后面的實(shí)現(xiàn)過程中要發(fā)揮骨干的作用，最好一老帶一新，視團(tuán)隊(duì)中新老員工的比例和骨干員工承擔(dān)的責(zé)任定；半天時間完成；
6、 都談妥后，啟動kick off，CEO或者大佬要做足戰(zhàn)前動員，如果可以，盡量大談特談激勵，及時激勵和遠(yuǎn)期激勵相結(jié)合。及時激勵上，最好領(lǐng)導(dǎo)能承諾一定比例的項(xiàng)目收益作為項(xiàng)目獎金在項(xiàng)目成功后發(fā)下來，每天晚加班的有夜宵、周末加班的有補(bǔ)助，最好每周都結(jié)算；遠(yuǎn)期激勵上，如果能形成該項(xiàng)目表現(xiàn)突出的員工未來是重點(diǎn)提拔和培養(yǎng)對象的效果則最好（參考華為做C08&8項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)）。同時也要絕對不能在項(xiàng)目中起壞作用的威嚴(yán)，形成如果起到非常壞的負(fù)面作用后果會很嚴(yán)重的印象（參考周培公3000家奴平叛亂的例子）。
7、 工作內(nèi)容上，盡量自己公司的人承擔(dān)最核心部分，需要運(yùn)營時，每開發(fā)一個小功能模塊就上線測試、運(yùn)營一個功能模塊；大的系統(tǒng)聯(lián)調(diào)，根據(jù)時間計(jì)劃，自己人、外包、幫手都完成后再進(jìn)行，但系統(tǒng)聯(lián)調(diào)的時間點(diǎn)一定要守住；
8、 盡量保證幫手能夠和本公司員工集中辦公，國慶加班是跑不了的；根據(jù)進(jìn)度的要求不一定國慶必須加班的部門，要保持隨時能聯(lián)系上，盡量隨時能投入工作；有必要的話做好關(guān)鍵崗位A、B角色備份；
9、 具體溝通方式上，公司內(nèi)集中辦公人員，每天早晨會半小時，明確當(dāng)天的工作計(jì)劃，溝通前一天遺留問題的解決方案；每天下班前總結(jié)會半小時，回顧當(dāng)天的工作進(jìn)展和遺留問題。各leader要提供必要的支持，無論是技術(shù)還是資源。盡量做到模塊的開發(fā)人員固定，避免因?yàn)槭煜ば履K、新業(yè)務(wù)流程產(chǎn)生的延遲和偏差。產(chǎn)品經(jīng)理要隨時關(guān)注整體進(jìn)展，發(fā)揮專業(yè)技能以外的能力，做好各方面的協(xié)調(diào)和溝通；
10、 產(chǎn)品經(jīng)理在整個過程中要以身作則，影響各leader，保證按照正確的方式做正確的事情；難題和骨頭主動先啃，功勞和好處別人先拿；
具體產(chǎn)品研發(fā)過程中，原問題答案下@涂照銳 的回答已經(jīng)很完備，不再敷述；

PS：回答過程有參考前人答案，主要部分以自己工作經(jīng)驗(yàn)為主；若被參考答案作者認(rèn)為有剽竊，請?jiān)?，教學(xué)相長嘛；萬一不幸被哪家媒體采用，稿費(fèi)所有提供答案參考的作者拿，本人不參與^_^