編輯導(dǎo)語：作為一名產(chǎn)品經(jīng)理，或多或少都會經(jīng)歷過失敗的產(chǎn)品，失敗了不可怕，可怕的是沒有正視失敗產(chǎn)品的勇氣。本文針對數(shù)據(jù)產(chǎn)品，分享產(chǎn)品經(jīng)理如何面對失敗這個話題，希望給經(jīng)歷過失敗的你一點啟發(fā)。

作為一名數(shù)據(jù)產(chǎn)品經(jīng)理，從業(yè)至今，多少有過幾個失敗的產(chǎn)品（我想每個人都至少有一個失敗作品吧）。俗話說，失敗乃成功之母。失敗的案例同樣可貴。由于數(shù)據(jù)產(chǎn)品有一定區(qū)別于其他產(chǎn)品的特點，所以今天我們談產(chǎn)品經(jīng)理如何面對失敗這個話題，也主要是針對數(shù)據(jù)產(chǎn)品。

一、承認失敗

要承認自己失敗是一件很難的事情，特別是對于產(chǎn)品經(jīng)理來說，承認失敗在某程度上意味著否定自己的工作。

一定要擺正心態(tài)，要知道只有敢于認錯，才能糾錯。在日常工作中，有很多時候需要產(chǎn)品經(jīng)理勇敢下決定，但是比較少讓我們做最后的結(jié)論判斷，承認失敗是一種結(jié)論判斷。

二、復(fù)盤失敗的原因

和你的團隊一起去復(fù)盤失敗原因之前，需要你自己先做一個獨立復(fù)盤，這是為了不在復(fù)盤會上被帶風(fēng)向，團隊復(fù)盤會很容易氣憤低迷，充滿了失意氣息，或者演變?yōu)榛ハ嘀肛?zé)，進入不了下一個階段。

為了避免這些現(xiàn)象，需要產(chǎn)品經(jīng)理自己先完成初步的復(fù)盤，這個復(fù)盤就是目前失敗是在哪個環(huán)節(jié)，一般來說可以將產(chǎn)品設(shè)計到推廣的大概分為以下幾個環(huán)節(jié)，本文列出了幾個常見的原因，希望能為大家在復(fù)盤時提供一些參考。

1. 產(chǎn)品定位

（1）不是剛需需求判斷是源頭

我見過啟動一款產(chǎn)品的時候做需求調(diào)研，產(chǎn)品經(jīng)理喜歡拿著錘子找釘子，心里在需求調(diào)研分析之前就已經(jīng)有了先入為主的印象，最后需求判斷的結(jié)論與調(diào)研實際情況脫節(jié)。

（2）需求沒了

公司業(yè)務(wù)調(diào)整，原來的主要業(yè)務(wù)變?yōu)榱舜我獦I(yè)務(wù)；部門架構(gòu)調(diào)整，使用該產(chǎn)品的崗位沒了；

有其他部門在你們上線前就推出了更好的替代方案。

一句話，原來有這個需求，現(xiàn)在沒了。

2. 產(chǎn)品設(shè)計

（1）偏離核心需求

產(chǎn)品設(shè)計是否是真實按照需求做的，產(chǎn)品在設(shè)計過程中會受到很多干擾，比如上級的期望、業(yè)務(wù)部門的 KPI，從而導(dǎo)致做出的成品和最核心的需求差異較大，或者重心偏了。

舉例：產(chǎn)品核心需求是用數(shù)據(jù)做生產(chǎn)質(zhì)量管控，那么數(shù)據(jù)產(chǎn)品里面應(yīng)該要提供基于數(shù)據(jù)質(zhì)量指標的預(yù)警告警、質(zhì)量問題自動歸因等，但是最后全都做成了大而全質(zhì)量報表和數(shù)據(jù)分析工具，這就是偏離了核心需求。

3. 產(chǎn)品開發(fā)

（1）核心功能未實現(xiàn)/少實現(xiàn)

很多時候為了趕上線進度，產(chǎn)品經(jīng)理會和開發(fā)人員妥協(xié)調(diào)整產(chǎn)品功能的優(yōu)先級，這個時候要復(fù)盤一下是不是把核心功能優(yōu)先級調(diào)整了導(dǎo)致功能實現(xiàn)的不全、或者沒有實現(xiàn)，或者理解有偏差。

（2）想法很好、實現(xiàn)起來很難

還有一種情況，是核心功能實現(xiàn)起來需要較大的技術(shù)成本，目前的技術(shù)投入條件不成熟，其他的技術(shù)方案對核心功能最后的效果有較大的影響，這個影響了產(chǎn)品的效果。

（3）開發(fā)周期長、錯失機會點

除了趕進度，還有一種是開發(fā)時間較長，需求蔓延、需求變更、技術(shù)方案變更、研發(fā)團隊組織架構(gòu)變動、項目優(yōu)先級調(diào)整等因素導(dǎo)致產(chǎn)品開發(fā)周期過長（當然如果你這幾種情況都遇到了，產(chǎn)品能上線就不錯了），本來是一款填補行業(yè)空白的產(chǎn)品，后來上線時已經(jīng)失去了領(lǐng)先機會點。

4. 產(chǎn)品推廣

這個是很多人容易忽略的問題，數(shù)據(jù)產(chǎn)品和功能產(chǎn)品不一樣，大多數(shù)都在主流程之外，不影響業(yè)務(wù)主流程。這類產(chǎn)品一定要有推廣、宣講的過程。應(yīng)該反思一下，產(chǎn)品沒有人用，是不是推廣沒做到位——需要的人不知道（沒權(quán)限）。

三、發(fā)掘產(chǎn)品的機會點

產(chǎn)品已經(jīng)上線了，整個團隊為此投入了很多的人力、技術(shù)去開發(fā)。雖然產(chǎn)品效果不好，但是說不定還有“復(fù)活”的機會。這個 “復(fù)活” 包含 2 個含義：

第一，產(chǎn)品開發(fā)過程中留下了哪些寶貴的財富（業(yè)務(wù)理解、技術(shù)組件等），可在其他項目使用；

第二，上線推廣、內(nèi)部盤點時發(fā)現(xiàn)了新的機會，對產(chǎn)品進行改造去適配新的需求。

一般來說產(chǎn)品的核心資產(chǎn)有這么幾類：

1. 用戶產(chǎn)品

初期圈定的用戶群，在推廣階段其實已經(jīng)有一些用戶量了，這些用戶如果做需求調(diào)研，會比其他未接觸過你們團隊的用戶更友好一些?？梢钥紤]還是做這些用戶的業(yè)務(wù)線方向，比如之前是面向電商運營的數(shù)據(jù)產(chǎn)品，那么可以考慮還是這個用戶群的細分場景。

2. 技術(shù)組件/數(shù)據(jù)沉淀

考慮已完成開發(fā)的技術(shù)組件、數(shù)據(jù)模型的復(fù)用。比如，原有產(chǎn)品沉淀了一個 NLP 的分詞組件，這個在其他的項目中是否可以復(fù)用；以前梳理的主題數(shù)據(jù)模型，有哪些場景是和這些數(shù)據(jù)模型相關(guān)的。

3. 業(yè)務(wù)知識

做完一個項目，從產(chǎn)品到研發(fā)、測試，都會對業(yè)務(wù)背景、業(yè)務(wù)概念有所了解，包含對應(yīng)業(yè)務(wù)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)，這些都是軟性的財富，如果后續(xù)找新的需求、新的機會，還是和這些做過的業(yè)務(wù)背景相關(guān)，那么能夠節(jié)省很多的時間。

4. 研發(fā)團隊

研發(fā)團隊的能力，是一個組織能力，我們由于當前的產(chǎn)品/項目，已經(jīng)組成了一個團隊，判斷團隊成員的技術(shù)棧和技術(shù)能力，也可以得出新的產(chǎn)品/需求挖掘的方向，比如你們團隊中有NLP算法工程師，那么和自然語言處理相關(guān)的需求和場景就是可以去考慮的。

5. 需求池

最初做產(chǎn)品需求分析的、產(chǎn)品上線后陸續(xù)接到的需求，也是一份寶貴的財富，從這些已有的需求中聚合挖掘出新的機會點，比從海量的業(yè)務(wù)場景中重新探索要節(jié)省很多精力和時間。

另外，如果先發(fā)現(xiàn)了新需求，也可通過以上這幾個角度去看能否將現(xiàn)有產(chǎn)品改造、迭代為適應(yīng)這些新需求的產(chǎn)品。

四、結(jié)論

在一個項目、一個產(chǎn)研團隊中，產(chǎn)品經(jīng)理常常擔任小 CEO 的角色，產(chǎn)品是有很強的 Ownship 和成長自驅(qū)力的。項目和產(chǎn)品最早期就是從需求調(diào)研、產(chǎn)品設(shè)計做起，如果產(chǎn)品經(jīng)理能多一分成功的把握，對于團隊和項目來說，會有事半功倍的效果。

對于產(chǎn)品人來講，如何帶領(lǐng)團隊從失敗中成長、復(fù)活，讓產(chǎn)品、團隊和自己走得更遠，是每一位產(chǎn)品經(jīng)理都應(yīng)該去思考的。

作者：經(jīng)海路@薄荷點點京東物流數(shù)據(jù)PM一枚；專注“BI+”，帶你發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)產(chǎn)品的更多可能性；“數(shù)據(jù)人創(chuàng)作者聯(lián)盟”成員。

本文由@一個數(shù)據(jù)人的自留地 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

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