編輯導(dǎo)語：產(chǎn)品經(jīng)理在進行產(chǎn)品規(guī)劃設(shè)計前、在產(chǎn)品設(shè)計中、在產(chǎn)品落地后迭代等階段，都會接觸到“需求”，此時產(chǎn)品經(jīng)理要如何對接好需求，做好需求溝通？本篇文章里，作者總結(jié)了產(chǎn)品經(jīng)理需求溝通技能的相關(guān)事項，一起來看一下。

這里有一份需求溝通的清單，和一份需求溝通全流程避坑貼士（附需求方心靈按摩指南）。

產(chǎn)品經(jīng)理作為需求的出口，會有很多人給你提需求跟需求方溝通需求，是產(chǎn)品經(jīng)理工作中高頻，重要（處理不好會產(chǎn)生一定后果），且復(fù)雜（不僅要做好事，還要處理好人）的一環(huán)，這個環(huán)節(jié)需要智慧和技巧，每個PM都應(yīng)該好好花時間搞定這項技能。

接下來我們從“事”和“人”兩方面來說。

一、做正確的事

1. 一份要隨身攜帶的需求溝通清單

需求溝通主要的核心點都在這個清單里，隨身攜帶，每次溝通打開填空一樣去完善表格中的問題就可以了?？梢葬尫盼覀兇竽X的算力哈哈。

接下來展開講講：

1）需求背景

• WHAT：抽絲剝繭，聊清楚一定要在這個時間點做這個需求的理由。聊不清楚的話就被需求方牽著鼻子走了。
• WHY：幫助我們判斷需求是否合理，以及緊急程度。
• HOW：變身十萬個為什么，直到找到最核心的原因。

2）業(yè)務(wù)指標提升

① WHAT

本次需求預(yù)期提升的關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標。對于互聯(lián)網(wǎng)C端產(chǎn)品來說，一般是為了拉新，促活，變現(xiàn)：

• 拉新指標：一般是新用戶的訪問量。
• 促活指標：上線后的用戶留存，功能的參與率等。
• 變現(xiàn)指標：營收的提升。

② WHY

需求是無窮無盡的，對眼前的目標也就是關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標有提升才有做的可能，其他的都靠邊。這是一個最簡單最清晰的，判斷需求是不是要做的工具。說其他的反而變復(fù)雜了，只需要問這一句，就能明確需求的價值。

另一方面也可以讓需求方對于自己的需求負責(zé)，如果這次沒達到預(yù)期數(shù)據(jù)，下次再提需求是不是就不好意思再隨便扯扯了。

③ HOW

數(shù)字指標形式呈現(xiàn)，提升n%，絕對值相對值都可以。對方給了指標提升以后，我們還需要判斷這個指標預(yù)估是否合理，這個指標提升是否過低，過低的話也沒有做的必要。

3）方案評估

① WHAT

很多業(yè)務(wù)方提需求會直接帶著方案來，例如很常見的，看到了競品做的某些功能，自己也像做。這時候我們要評估方案是否合理，是否可以達到提升指標的作用。

② HOW

下面提供3個步驟和2個工具。

評估方案本身是否有足夠多的用戶參與，是否可以達到指標提升預(yù)期。

工具一：用戶動力流程圖。

這是我常用的一個很好用的工具。產(chǎn)品機制設(shè)計完成后，想要用戶能使用起來，用戶采取每一步行動都需要有一定的動力，用戶動力流程圖就可以把用戶動力具像化，讓我們看到這個流程設(shè)計中的問題。

畫法就是把設(shè)計的產(chǎn)品功能流程圖畫出來，逐步標記用戶的動力并評估動力是否足夠即可。

舉個?：雙減之前，我曾經(jīng)接到一個業(yè)務(wù)老大提的需求，要做一個校內(nèi)公立校教師和校外輔導(dǎo)機構(gòu)的聯(lián)動生態(tài)，我當(dāng)時就畫了一個動力流程圖，發(fā)現(xiàn)其中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)的動力不夠，生態(tài)必然流轉(zhuǎn)不起來。截取其中的一個環(huán)節(jié)給大家示意一下：

工具二：用戶體驗地圖，也是用來分析用戶在產(chǎn)品歷程中的行為的，可以幫我們發(fā)現(xiàn)方案設(shè)計的問題。這個工具可以搜索了解，大家講的比較多。

1. 基于這個目標這個解決方案是不是最好的，是否有更好的解決方案。
2. 最小化上線，本次只驗證核心點，哪些功能可以簡化或者本次不做的。

4）緊迫性評估

① WHAT

基于需求的緊迫性和重要性，看需求方的時間預(yù)期是否合理。

② HOW

• 需求方作出這樣的項目，是否可以拆解多個里程碑上線；
• 最后對于上線時時間預(yù)期的原因是什么；
• 是否真的需要這么緊急；
• 是否節(jié)日類活動需求：大促等，有固定時間要求；
• 是否有產(chǎn)品功能配套的運營活動，有的話需求方側(cè)對這個活動的行動計劃方案是怎樣的，讓產(chǎn)品先行太多也是一種資源浪費；例如配合地推的功能，產(chǎn)品上線后，地推遲遲不行動起來，產(chǎn)品功能沒人用，就是一種浪費；
• 對于時間緊急的間，不要輕易承諾，一切都需要等需求評審后才能給出較為準確的時間預(yù)估。

最后，一定一定要發(fā)會議記錄。

做會議紀要是一個很好的工作習(xí)慣，對于產(chǎn)品經(jīng)理來說就更加的，尤其的重要，和必要。

上面溝通清單中的問題溝通達成一致后，以郵件的形式發(fā)給所有與會人員，也可以抄送給必要的人員，待交付的在會上要問清楚交付時間。之后大家就可以按照時間表來跟進處理，非常清晰，也很拉好感哦。

二、“人”的問題也很重要

產(chǎn)品經(jīng)理是公司授權(quán)的可以支配開發(fā)資源的人，但如果做了不必要的需求，浪費了開發(fā)人力，也是產(chǎn)品經(jīng)理的責(zé)任。所以不要怕被需求方背后吐槽臉黑嚴格之類的，我們要堅持做對的事情。要保證做性價比最高的需求，也就是我們常說的，“能實現(xiàn)目標的最小化的產(chǎn)品開發(fā)”。

我們要像“雁過拔毛”一樣地，檢視經(jīng)手的所有需求，看哪里是可以砍掉的。所以需求方真的會從產(chǎn)品經(jīng)理這里接收到很多條拒絕消息。

試問一個堅強的需求爸爸能承受多少拒絕，為了需求的正義，產(chǎn)品經(jīng)理就只能在無情無義/孤家寡人的路上越走越遠了哈哈。

所以在這樣一個大型拒絕現(xiàn)場，對于業(yè)務(wù)方們的心理按摩是非常必要的。以下是我總結(jié)出來的屢試好用的需求方全流程：

首先我們要抱著一個“就事論事，坦誠清晰，為了需求的一切，一切為了需求”的態(tài)度。

在溝通之前先跟需求方明確需求的標準，呈現(xiàn)自己認真專業(yè)的態(tài)度，后面的需求溝通過程就容易不落入“人身攻擊”的范疇：

可以在需求方提需求之前可以給對方一個文檔，告知提需求的格式標準等，文檔可以包括以下內(nèi)容：

1）提需求需要提供的內(nèi)容

2）溝通流程：需求方先講解需求——>產(chǎn)品提問——>產(chǎn)品建議——>最終定稿。

3）需求評估原則：評估后對于關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標有提升的需求一定會做。

注意事項

1）責(zé)任的區(qū)分

近幾年行業(yè)內(nèi)開始流行要有一個項目主O，也就是主要負責(zé)人，開始有一種聲音是：“別人主O的話，我是不是可以不管不問，聽吩咐做事”。

我的建議是最好不要，理論上來說我們每個人手里經(jīng)手的工作都有做好的責(zé)任。尤其是主O不是產(chǎn)品的時候，如果產(chǎn)品不發(fā)揮好作用，后續(xù)出現(xiàn)問題還是有很大可能被問責(zé)的。

如果主O的做法有問題，向上反饋并做好記錄就可以（可以反饋給你的上級，或者直接反饋給主O）。否則默默按照錯誤的方式做了，是要背鍋的，因為說到底，產(chǎn)品沒有起到應(yīng)有的作用。

2）不要總是接緊急需求

產(chǎn)品經(jīng)理的精力要多用來思考產(chǎn)品的長期規(guī)劃，這對個人和公司都是好事。遇到總喜歡提緊急需求的業(yè)務(wù)方要多做管理，溝通和制定規(guī)則，形成健康的合作方式。

三、總結(jié)

產(chǎn)品經(jīng)理拿到需求以后抽絲剝繭，找到真需求，這是對需求負責(zé)，對團隊負責(zé)。否則也會面臨下游環(huán)節(jié)的質(zhì)問，導(dǎo)致扯皮、返工等，非常低效。

前期需求溝通做好了，很容易幫我們在團隊中建立良好的口碑和影響力。做不好，會導(dǎo)致自己一邊被牽著鼻子走，一邊填坑，非常被動，而且也有可能導(dǎo)致甩鍋、追責(zé)等，所以聊需求對產(chǎn)品經(jīng)理來說是一項值得刻意練習(xí)的能力。

但這里小聲補充一下：以上是基于需求的正義而提煉的流程。如果面對巨牛需求方，你直接強勢整一套組合拳，有可能被脾氣不好的需求方打哈，還是要注意服務(wù)態(tài)度哈哈。

但話又說回來，畢竟我們是在做正確的事情。做正確的事情永遠有理，這也許是互聯(lián)網(wǎng)時代帶給我們的福祉之一吧。

本文由 @芋圓同學(xué) 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理，未經(jīng)作者許可，禁止轉(zhuǎn)載。

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