那些年我走過(guò)的彎路之——項(xiàng)目?jī)r(jià)值。

從業(yè)幾年來(lái)，火山一直擔(dān)任to B類(lèi)產(chǎn)品經(jīng)理。to B類(lèi)產(chǎn)品有一個(gè)非常顯著的特征：那就是業(yè)務(wù)部門(mén)對(duì)于產(chǎn)品形態(tài)往往都具有非常強(qiáng)的話(huà)語(yǔ)權(quán)，有時(shí)甚至是可以主導(dǎo)產(chǎn)品的走向，這一點(diǎn)我在上一篇文章《產(chǎn)品經(jīng)理大忌：脫離用戶(hù)》中已經(jīng)做過(guò)一些闡述。大多數(shù)時(shí)候，業(yè)務(wù)部門(mén)的需求就像是連珠炮，一個(gè)接一個(gè)，讓產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)接不暇，我們每天都能夠聽(tīng)到這樣的一些話(huà)語(yǔ)：

這個(gè)xx需求抓緊做，要不然客戶(hù)就丟了！

那個(gè)xx功能什么時(shí)候可以做好呀？客戶(hù)每天都在抱怨！

我有一個(gè)大客戶(hù)，需要xxx功能，我們能做客戶(hù)可以簽得下來(lái)。

……

互聯(lián)網(wǎng)公司的資源永遠(yuǎn)都是緊張的，創(chuàng)業(yè)型互聯(lián)網(wǎng)公司尤其如此。這些漫天的需求撲面而來(lái)，為了盡可能地滿(mǎn)足業(yè)務(wù)需求，那個(gè)時(shí)候我們可以說(shuō)已經(jīng)是把一個(gè)資源掰成兩份來(lái)用。相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)間，我們整個(gè)產(chǎn)品、技術(shù)團(tuán)隊(duì)都保持著“996”的工作強(qiáng)度。但即便如此，業(yè)務(wù)方還是會(huì)抱怨我們速度慢，效率低，提了好多需求都沒(méi)做。

面對(duì)這些接踵而至的一些需求，實(shí)際上火山當(dāng)時(shí)已經(jīng)自己總結(jié)摸索出了一套用Excel設(shè)計(jì)的一套需求管理工具，利用這套工具，我們可以隨時(shí)根據(jù)實(shí)際需要，按照多種維度進(jìn)行靈活的優(yōu)先級(jí)排序。但工具再好它也只是個(gè)工具，最終執(zhí)行的時(shí)候還是靠人、靠團(tuán)隊(duì)來(lái)決策的。

以往需求決策邏輯

對(duì)于堆積如山需求，我們決定先做哪個(gè)后做哪個(gè)的時(shí)候，決策邏輯大致會(huì)有如下幾種：

1、誰(shuí)強(qiáng)勢(shì)誰(shuí)優(yōu)先。

當(dāng)技術(shù)部門(mén)與業(yè)務(wù)部門(mén)的需求發(fā)生碰撞時(shí)，往往業(yè)務(wù)部門(mén)取勝，因?yàn)闃I(yè)務(wù)部門(mén)比技術(shù)部門(mén)更強(qiáng)勢(shì)；當(dāng)銷(xiāo)售部門(mén)和客服部門(mén)的需求碰撞時(shí)，往往是銷(xiāo)售部門(mén)取勝，因?yàn)殇N(xiāo)售部們比客服部門(mén)更強(qiáng)勢(shì)。

2、誰(shuí)是領(lǐng)導(dǎo)誰(shuí)優(yōu)先。

即領(lǐng)導(dǎo)提的需求，基本都是優(yōu)先執(zhí)行的，多個(gè)領(lǐng)導(dǎo)同時(shí)提，那就是那個(gè)領(lǐng)導(dǎo)官大，那個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的優(yōu)先級(jí)就更高。當(dāng)然，這里需要特別說(shuō)明的是，這里的領(lǐng)導(dǎo)不包括我們的CEO，我們的CEO是一個(gè)情商比較高的人，他經(jīng)常都是一副我只是提需求，優(yōu)先級(jí)你們排的態(tài)度，我們即便不把它的需求往前排他也不會(huì)放在心上，因此這條原則對(duì)CEO無(wú)效。

3、誰(shuí)催的急誰(shuí)優(yōu)先。

差不多的兩個(gè)需求，A盯得緊，天天催，B偶爾催一下，那基本就是A的需求先做。

4、誰(shuí)實(shí)現(xiàn)快誰(shuí)優(yōu)先。

兩個(gè)需求都很著急，A需要2周才能開(kāi)發(fā)完成，B只需要2天，那基本就是B先做。

5、誰(shuí)在外部誰(shuí)優(yōu)先。

經(jīng)常聽(tīng)到的措辭就是：這個(gè)功能自己人用的，克服一下，先把這個(gè)客戶(hù)的做了吧，這個(gè)需求不做客戶(hù)簽不進(jìn)來(lái)啊……所以，幾年來(lái)很多內(nèi)部需求大多都是一拖再拖。

現(xiàn)在回想起來(lái)，這些原則不見(jiàn)得都錯(cuò)，但是你是否已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，我們決策先做什么后做什么的時(shí)候，我們?nèi)绷艘桓遥桓苤匾南摇?strong>項(xiàng)目?jī)r(jià)值。

項(xiàng)目?jī)r(jià)值

跳槽到現(xiàn)在這家新公司之后，我發(fā)現(xiàn)即便是在這樣一家技術(shù)團(tuán)隊(duì)資源10倍于上一家公司規(guī)模的公司，依然面臨著資源不足的窘境，每天都有來(lái)自各方的源源不斷的需求，永遠(yuǎn)都做不完。公司給我分配了一位非常優(yōu)秀的前輩導(dǎo)師，雖然年紀(jì)只比我大1歲，但是工作能力卻比我強(qiáng)太多。

我觀察到，我的導(dǎo)師面對(duì)各方提過(guò)來(lái)的需求時(shí)，一般都是在耐心聽(tīng)完對(duì)方提的需求之后，反問(wèn)對(duì)方一句話(huà)：你覺(jué)得做這個(gè)項(xiàng)目能產(chǎn)生多少價(jià)值？這個(gè)問(wèn)題很關(guān)鍵，除去一些影響流程的緊急修復(fù)優(yōu)化類(lèi)的bug或項(xiàng)目之外，大多數(shù)常規(guī)的需求在經(jīng)過(guò)這個(gè)問(wèn)題的“洗禮”過(guò)后，都可以更加“輪廓分明”地展現(xiàn)在我們面前，比如：

銷(xiāo)售：這個(gè)xx需求一定抓緊做，這個(gè)月底做不出來(lái)，客戶(hù)就丟了！

產(chǎn)品：你的心情我非常理解，不過(guò)我能先了解一下做這個(gè)項(xiàng)目能帶來(lái)多少價(jià)值你們有評(píng)估過(guò)嗎？

銷(xiāo)售：能為我爭(zhēng)取回來(lái)一個(gè)實(shí)實(shí)在在的客戶(hù)，這就是價(jià)值啊！

產(chǎn)品：這個(gè)描述太抽象，能否通過(guò)一定的方式把價(jià)值量化一下，比如我們?cè)u(píng)估一下這個(gè)客戶(hù)一個(gè)月能給平臺(tái)帶來(lái)多少銷(xiāo)量。

銷(xiāo)售：前期量不是很大，大概5萬(wàn)/月。

產(chǎn)品：也就是說(shuō)大概一年60萬(wàn)，假設(shè)后期量有增長(zhǎng)，一年100萬(wàn)銷(xiāo)量差不多吧。假設(shè)我們做了這個(gè)項(xiàng)目幫你簽下來(lái)這個(gè)客戶(hù)，按照現(xiàn)在毛利3%計(jì)算，做這個(gè)項(xiàng)目大概可以給我們帶來(lái)的利潤(rùn)價(jià)值是3萬(wàn)/年，對(duì)吧？

銷(xiāo)售：差不多吧。

產(chǎn)品：我們做好這個(gè)需求需要2個(gè)開(kāi)發(fā)+1個(gè)產(chǎn)品+1個(gè)測(cè)試，工期大概兩個(gè)月，按照人均12k計(jì)算，人力成本差不多需要9.6萬(wàn)，換句話(huà)說(shuō)，我們至少需要3年才能收回我們的投入的人力成本……

銷(xiāo)售：額……那好吧，那你們按照你們的計(jì)劃排把，盡量給我往前排就好……

這就是繃緊一根“項(xiàng)目?jī)r(jià)值”的弦之后的效果！就像這個(gè)案例一樣，我就經(jīng)常發(fā)現(xiàn)，有些一開(kāi)始提需求提得很火急火燎、理直氣壯的人，在經(jīng)過(guò)這個(gè)問(wèn)題的“拷問(wèn)”之后，慢慢就不那么言之鑿鑿了，開(kāi)始接受暫緩需求，甚至于有些最后自己主動(dòng)放棄了。

產(chǎn)品經(jīng)理核心工作——需求管理

如果要用一個(gè)詞來(lái)總結(jié)產(chǎn)品經(jīng)理崗位工作的核心內(nèi)容，那火山的答案一定是——需求管理。

每家公司，每個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理手里都積攢著堆積如山的需求，這些需求可能來(lái)自用戶(hù)、銷(xiāo)售、客服、老板甚至是競(jìng)品，每個(gè)需求的提出都自有他們的合理性，那么哪些需求要做哪些需求不要做，哪些需要現(xiàn)在就做，哪些可以以后再做，哪些需求需要一次性做完，哪些需求需要分階段實(shí)現(xiàn)，這中間的取舍考驗(yàn)著產(chǎn)品經(jīng)理的智慧。

我們都知道，一個(gè)需求的優(yōu)先級(jí)是由它的重要程度、緊急程度、工作量、需求來(lái)源等等各個(gè)方面綜合確定的，而在我的需求管理工具里面，實(shí)際上也有考慮一個(gè)需求帶來(lái)的價(jià)值，即“重要程度”的評(píng)判維度。但在很長(zhǎng)一段時(shí)間里，我們都在疲于應(yīng)付一些所謂的緊急需求，對(duì)重要程度這個(gè)維度根本就沒(méi)有做深入地思考，重要程度指數(shù)基本都是產(chǎn)品經(jīng)理憑感覺(jué)確定。也就是說(shuō)，在我們的決策邏輯里面，實(shí)際上是缺少了項(xiàng)目?jī)r(jià)值這根弦。而這種狀態(tài)直接導(dǎo)致的結(jié)果就是，我們看似做了很多的努力，到最后卻依舊發(fā)現(xiàn)我們的產(chǎn)品并沒(méi)有質(zhì)的變化。

如何繃緊“項(xiàng)目?jī)r(jià)值”這根弦？

那么有沒(méi)有什么辦法，可以讓我們?cè)谧霎a(chǎn)品決策的時(shí)候繃緊項(xiàng)目?jī)r(jià)值這根弦，保證它不被遺忘或忽視呢？

對(duì)于這個(gè)問(wèn)題，在成熟的互聯(lián)網(wǎng)公司實(shí)際上基本是不太存在的，因?yàn)橐粋€(gè)項(xiàng)目在立項(xiàng)的時(shí)候，它的項(xiàng)目?jī)r(jià)值是必須要寫(xiě)明的，如果沒(méi)有寫(xiě)清楚項(xiàng)目?jī)r(jià)值，或者項(xiàng)目?jī)r(jià)值評(píng)估得不切實(shí)際，那根本立項(xiàng)就是通不過(guò)的。也就是說(shuō)，在成熟的互聯(lián)網(wǎng)公司當(dāng)中，這根弦已經(jīng)通過(guò)比較規(guī)范的需求管理的流程來(lái)保證了。那么，如果你身在一家尚未形成規(guī)范流程的創(chuàng)業(yè)公司當(dāng)中，如何才能讓自己繃緊這根弦呢？實(shí)際上，弦能否繃緊是意識(shí)問(wèn)題，終究得靠自己，我也無(wú)法回答，但當(dāng)我們拿到一個(gè)需求，對(duì)于要不要做以及什么時(shí)候做的問(wèn)題，火山可以分享一點(diǎn)心得。

想清楚這個(gè)問(wèn)題說(shuō)難也不難，依據(jù)個(gè)人經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，90%以上的需求，對(duì)于“要不要做以及什么時(shí)候做的問(wèn)題”，如果能想清楚兩個(gè)問(wèn)題，基本就能解決一大半了，這兩個(gè)問(wèn)題就是：

1.做完之后，這個(gè)項(xiàng)目能帶來(lái)什么價(jià)值？

銷(xiāo)量提升、成本節(jié)省、用戶(hù)增長(zhǎng)等維度，盡可能量化。

2.如果不做，會(huì)有多大的影響？

人工成本、客戶(hù)丟失、用戶(hù)抱怨等維度，看看這個(gè)影響是否可控可接受。

以上就是今天分享的內(nèi)容，希望對(duì)各位在產(chǎn)品路上不斷前行的PM門(mén)能夠有所啟發(fā)。

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