近日，阿里、京東等大廠紛紛開(kāi)啟“做薄”中臺(tái)的組織調(diào)整，而其中，中后臺(tái)的考核一直是困擾企業(yè)的難題。因此，要相對(duì)精準(zhǔn)地考核中后臺(tái)成文本文重點(diǎn)討論的內(nèi)容，如何去做呢？讓我們看看作者的分析吧~

最近，阿里、京東等大廠先后開(kāi)啟了“號(hào)稱幾年來(lái)最大”的組織調(diào)整，不約而同地要“做薄”中臺(tái)，曾經(jīng)的“大中臺(tái)戰(zhàn)略”正悄然退場(chǎng)。

經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化和公司戰(zhàn)略的調(diào)整自然是中臺(tái)退場(chǎng)的根本原因，但中臺(tái)難以量化考核的特點(diǎn)也對(duì)其退場(chǎng)起到了推波助瀾的作用。

根據(jù)穆勝咨詢的研究，一線互聯(lián)網(wǎng)大廠尚未完全解決中后臺(tái)考核的問(wèn)題。那么，“不打糧食”的中后臺(tái)部門(mén)究竟該如何考核激勵(lì)呢？

一、中后臺(tái)不考核效能就是耍流氓

在一般的認(rèn)知里，不直接打糧食的部門(mén)統(tǒng)稱為職能部門(mén)。其中，供應(yīng)鏈、生產(chǎn)、采購(gòu)部門(mén)等成本中心一般被視為中臺(tái)，而人力、財(cái)務(wù)、法務(wù)等費(fèi)用中心一般被視為后臺(tái)。由于職能部門(mén)不打糧食，如何對(duì)其考核成為了千古難題。

在所有老板心中，最理想的狀態(tài)肯定是能考核中后臺(tái)部門(mén)的經(jīng)營(yíng)價(jià)值。說(shuō)白了，就是能考核出這些部門(mén)對(duì)于打糧食有多少貢獻(xiàn)。有的企業(yè)甚至為此把中后臺(tái)部門(mén)推到前臺(tái)去打仗，但這顯然是不合理的。于是，企業(yè)只能尋找一種替代指標(biāo)，將經(jīng)營(yíng)目標(biāo)拆分為戰(zhàn)略目標(biāo)，將戰(zhàn)略目標(biāo)下沉到每個(gè)中后臺(tái)部門(mén)。

但是，這形成了“各管一段”的效果，導(dǎo)致中后臺(tái)部門(mén)對(duì)于前臺(tái)部門(mén)的支持大大衰減，甚至導(dǎo)致中后臺(tái)部門(mén)形成了一種“緊盯KPI、管理一刀切”的官僚化。而且，無(wú)論戰(zhàn)略目標(biāo)的分解如何科學(xué)，沒(méi)有掛上前臺(tái)經(jīng)營(yíng)結(jié)果的KPI，實(shí)在缺乏說(shuō)服力，更像是這些部門(mén)的自說(shuō)自話。

因此，我們可以確定，要相對(duì)精準(zhǔn)地考核中后臺(tái)，應(yīng)該遵循的第一個(gè)原則：

原則1——應(yīng)該與前臺(tái)經(jīng)營(yíng)結(jié)果有明確的數(shù)學(xué)聯(lián)動(dòng)關(guān)系，而非邏輯聯(lián)動(dòng)關(guān)系（傳統(tǒng)戰(zhàn)略分解方法）。

業(yè)務(wù)中臺(tái)甚至后臺(tái)的兩大職能是“落地規(guī)則”和“輸送資源”，兩者相互交融成為了支持前臺(tái)作戰(zhàn)的“彈藥”。傳統(tǒng)中后臺(tái)喜歡強(qiáng)調(diào)自己的主要功能是“落地規(guī)則”，因?yàn)檫@個(gè)定位不好考核，自由空間極大。

為了讓中后臺(tái)實(shí)實(shí)在在地提供“彈藥”，應(yīng)該把考核倒過(guò)來(lái)，從主要考核“落地規(guī)則”，到主要考核“輸送資源”的效果。只有如此，掌握權(quán)力的業(yè)務(wù)中臺(tái)部門(mén)才會(huì)以經(jīng)營(yíng)資源為前提，考慮如何彈性地適配規(guī)則而不是用剛性政策“一刀切”，為前臺(tái)找到經(jīng)營(yíng)空間。

由此，我們可以確定，要相對(duì)精準(zhǔn)地考核中后臺(tái)，應(yīng)該遵循的第二個(gè)原則：

原則2——應(yīng)該重點(diǎn)考核本部門(mén)“輸送資源”的結(jié)果，而非“落地規(guī)則”的結(jié)果。

原則1意味著要從前臺(tái)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)中以數(shù)學(xué)邏輯拆分出中后臺(tái)的貢獻(xiàn)，原則2則意味著應(yīng)該明確中后臺(tái)部門(mén)的資源運(yùn)作方式，并將其量化。

兩者結(jié)合不難發(fā)現(xiàn)，中后臺(tái)部門(mén)的考核就應(yīng)該只有一個(gè)主題——效能（Efficiency，即效率）。這是中后臺(tái)的結(jié)果指標(biāo)，而其他指標(biāo)都是過(guò)程指標(biāo)。沒(méi)有結(jié)果指標(biāo)，過(guò)程指標(biāo)是空中樓閣，毫無(wú)意義。

二、中后臺(tái)的分配邏輯

下面我們以平臺(tái)型組織中最常見(jiàn)的幾類中后臺(tái)部門(mén)——組織中臺(tái)、業(yè)務(wù)中臺(tái)和后臺(tái)為例，明確其分配邏輯。

1. 組織中臺(tái)的分配

它的身份特殊，一方面對(duì)于前臺(tái)項(xiàng)目的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)，另一方面也對(duì)所在職能條線的關(guān)鍵戰(zhàn)略目標(biāo)負(fù)責(zé)。前一方面很好理解，后一方面可以舉個(gè)例子。

例如：HRBP作為中臺(tái)，需要配合公司整體的人效管理，完成后臺(tái)人力資源部門(mén)要求的縮編、外包等部署。

組織中臺(tái)踩在兩個(gè)指揮鏈條上，一是前臺(tái)基于市場(chǎng)要求的業(yè)務(wù)指揮，二是后臺(tái)基于管理訴求的職能指揮。它投入對(duì)賭的是兩類目標(biāo)：一類是在項(xiàng)目里的賦能效果；另一類是按照后臺(tái)的部署完成工作任務(wù)。

在兩類目標(biāo)達(dá)成的情況下，組織中臺(tái)才能按比例分享項(xiàng)目的超利包。只有這樣的設(shè)計(jì)，才能平衡組織中臺(tái)的角色，讓其不偏不倚地代表后臺(tái)，投身前臺(tái)。

2. 業(yè)務(wù)中臺(tái)的分配

它對(duì)所管轄資源的效能負(fù)責(zé)。實(shí)際上，原來(lái)沒(méi)有成立業(yè)務(wù)中臺(tái)時(shí)，窩在總部職能部門(mén)里的專業(yè)人士最容易以“專業(yè)”自居，聽(tīng)不到前線的炮火，閉門(mén)造車(chē)。但現(xiàn)在，業(yè)務(wù)中臺(tái)的設(shè)計(jì)要求他們盡可能地提供適配用戶需求的“中間件”。

這意味著，專業(yè)人士們必須將專業(yè)做成產(chǎn)品，用產(chǎn)品來(lái)驗(yàn)證專業(yè)。所謂的產(chǎn)品思維，就是用設(shè)計(jì)、測(cè)試、運(yùn)營(yíng)、迭代的系列流程來(lái)形成交付，在這種思維下，所有的專業(yè)輸出都要強(qiáng)調(diào)“產(chǎn)品力”。

業(yè)務(wù)中臺(tái)的產(chǎn)品好不好，還是前臺(tái)人員說(shuō)了算。因此，他們對(duì)賭的是所管轄資源的整體效能，而他們獲得的超利包，來(lái)自前臺(tái)各個(gè)項(xiàng)目使用“中間件”后的付費(fèi)。

這種付費(fèi)邏輯可以是項(xiàng)目利潤(rùn)抽成，也可以是按次付費(fèi)，前者風(fēng)險(xiǎn)和收益都更高，相當(dāng)于合伙關(guān)系；而后者則相對(duì)保守，相當(dāng)于外包關(guān)系。

具體如何設(shè)計(jì)，還要看企業(yè)的實(shí)際情況。需要強(qiáng)調(diào)的是，如果整體效能未能達(dá)成對(duì)賭要求，即使某些項(xiàng)目能夠獲得付費(fèi)，也不能分享超利。

3. 后臺(tái)的分配

它對(duì)于平臺(tái)整體效能或關(guān)鍵戰(zhàn)略目標(biāo)負(fù)責(zé)。后臺(tái)部門(mén)大概有兩類功能：一類是負(fù)責(zé)資源池的建設(shè)，另一類是負(fù)責(zé)規(guī)則的設(shè)計(jì)和督導(dǎo)。

對(duì)于這些工作內(nèi)容，實(shí)際上是很難進(jìn)行對(duì)賭考核的，可以考慮以下兩個(gè)切入點(diǎn)。

1. 資源的整體效能。如人力資源部門(mén)對(duì)人效負(fù)責(zé)，財(cái)務(wù)部對(duì)財(cái)效（ROI、ROE等）負(fù)責(zé)，質(zhì)量部門(mén)對(duì)良品率負(fù)責(zé)。這些都是硬指標(biāo)，會(huì)倒逼他們?cè)O(shè)計(jì)游戲規(guī)則并利用組織中臺(tái)去影響業(yè)務(wù)部門(mén)。
2. 階段性戰(zhàn)略級(jí)項(xiàng)目的完成?；诠镜膽?zhàn)略指向，為平臺(tái)進(jìn)行長(zhǎng)期主義的建設(shè)，例如企業(yè)BI系統(tǒng)的建設(shè)、工業(yè)4.0項(xiàng)目的建設(shè)等。

后臺(tái)對(duì)賭上述兩類目標(biāo)，在兩個(gè)獎(jiǎng)金包中分別進(jìn)行分配：一是基于整體效能的對(duì)賭，分享來(lái)自前臺(tái)項(xiàng)目的超利包；二是基于戰(zhàn)略級(jí)項(xiàng)目的完成，分享從公司的預(yù)算里劃撥的“戰(zhàn)略撥備金”。

尤其需要提到的是，后一個(gè)獎(jiǎng)金包的分配必須嚴(yán)肅，否則就容易形成對(duì)于后臺(tái)部門(mén)的定向補(bǔ)貼，導(dǎo)致內(nèi)部的不公平，引發(fā)抱怨。

要實(shí)現(xiàn)合理分配，就一定要發(fā)揮合伙人委員會(huì)的作用。每年，合伙人委員會(huì)對(duì)戰(zhàn)略級(jí)項(xiàng)目的立項(xiàng)和結(jié)項(xiàng)進(jìn)行嚴(yán)格審批，合伙人各自都有管轄部門(mén)，但又相互監(jiān)督，倒逼各個(gè)部門(mén)提供戰(zhàn)略級(jí)的產(chǎn)出。這會(huì)帶來(lái)另一種“倒逼”，如果一個(gè)部門(mén)連續(xù)沒(méi)有戰(zhàn)略級(jí)項(xiàng)目的立項(xiàng)，那么，只能證明它在低水平運(yùn)作，這個(gè)部門(mén)就應(yīng)該縮小甚至消失。