按道理說大型團(tuán)隊(duì)的資源和人力都要比小團(tuán)隊(duì)要豐富得多，為什么做出來的東西卻經(jīng)常容易失敗呢？MojoTech的創(chuàng)始人兼CEO Nick Kishfy認(rèn)為，這主要是因?yàn)槠ü蓻Q定腦袋：項(xiàng)目的參與者存在本位思想，沒有人對(duì)最終產(chǎn)品負(fù)責(zé)。對(duì)此他提出了一套可行的解決方案。

有一樁軼事說的是小雞和一只豬的故事。

故事大概是這么講的：

一頭豬和一只小雞在馬路上走著。

小雞說；“嘿豬，我在想我們應(yīng)該開一家飯館！”

豬回答說：“嗯，也許吧。那應(yīng)該起什么名字呢？”

小雞回應(yīng)說：“叫‘火腿與雞蛋’如何？”

豬想了一下說：“不要。我都獻(xiàn)身了，而你卻只是參與而已?！?/p>

這是一個(gè)有趣的故事，但它聚焦了一個(gè)問題，在開發(fā)產(chǎn)品的問題上，這將意味著成功與失敗的差別。

項(xiàng)目管理與產(chǎn)品所有權(quán)

技術(shù)界給歷史更久的既有企業(yè)施加了巨大的壓力。

成為一家“技術(shù)”公司存在很多的壓力——要快速、有求必應(yīng)、敏捷，要開發(fā)出偉大的產(chǎn)品（這畢竟是“公司的未來”），但其實(shí)這些團(tuán)隊(duì)大部分都不知道怎么去做。

團(tuán)隊(duì)往往有項(xiàng)目和任務(wù)經(jīng)理，但他們都是在相互獨(dú)立的IT、設(shè)計(jì)等部門內(nèi)工作的，而在很多情況下，沒人對(duì)整個(gè)產(chǎn)品擁有所有權(quán)，所以也就沒有一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)來統(tǒng)一自己的團(tuán)隊(duì)。

而這個(gè)會(huì)變成一個(gè)很大很大的問題。

傳統(tǒng)項(xiàng)目管理的消極影響

這種組織辦法的危險(xiǎn)是因?yàn)椋寒?dāng)煙囪式的部門只對(duì)最終產(chǎn)品的一小部分負(fù)有責(zé)任時(shí)，他們受到的激勵(lì)是要完成自己的任務(wù)，而不是為產(chǎn)品整體創(chuàng)造出最好的結(jié)果。

但好產(chǎn)品是不可能由一個(gè)四分五裂的團(tuán)隊(duì)各自為政這樣做出來的。

個(gè)別部門的“需要”必須讓位于產(chǎn)品的需求，否則的話你最終就解決不了對(duì)的問題。

比方說，假設(shè)設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)拿到了產(chǎn)品的初步概述并被告知了交稿的截止期限。但在第一階段的過程中，開發(fā)團(tuán)隊(duì)碰到了一個(gè)障礙，這個(gè)障礙需要作出困難的取舍；要么關(guān)鍵的設(shè)計(jì)要素需要變更，要么如果實(shí)施新的技術(shù)解決方案的話，整個(gè)項(xiàng)目都要延誤。

這是產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)經(jīng)常都要面臨的艱難選擇，但在基于任務(wù)的項(xiàng)目管理環(huán)境下，每一只孤立的團(tuán)隊(duì)都會(huì)為對(duì)自己最有利的事情進(jìn)行抗?fàn)?。在這里的情況下設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)不希望返工重新調(diào)整自己的工作……如果項(xiàng)目延誤的話，好吧，“那是開發(fā)者的問題”。

如果致力于一個(gè)產(chǎn)品的每個(gè)人對(duì)最終目標(biāo)不負(fù)責(zé)任（實(shí)現(xiàn)想要的結(jié)果的成功產(chǎn)品），那么這支團(tuán)隊(duì)在做出這些艱難決定時(shí)永遠(yuǎn)都會(huì)遇到極大麻煩。

就像小雞一樣，每個(gè)人都參與了，但沒人全身心奉獻(xiàn)。

產(chǎn)品管理：一個(gè)更好的方案

在一個(gè)到處都是小雞的世界里，豬就是國(guó)王。

正如我們定義那樣，這只“豬”就是產(chǎn)品所有者——對(duì)成功產(chǎn)出負(fù)責(zé)的那個(gè)人，在開發(fā)和推向市場(chǎng)期間負(fù)責(zé)指導(dǎo)產(chǎn)品的那個(gè)人。

產(chǎn)品所有人被授權(quán)對(duì)與產(chǎn)品有關(guān)的東西做出決定。

他需要做出權(quán)衡，確保產(chǎn)品滿足你的用戶的需求。

他說：“我們的用戶已經(jīng)明確指出他們需要這些功能。要開發(fā)出來?！?/p>

但他還說了：“我們不需要你提出的另外那3項(xiàng)功能。不要浪費(fèi)時(shí)間去開發(fā)了?！?/p>

然后他又說：“我們需要改變這一設(shè)計(jì)的方向。我們來做吧。”

產(chǎn)品所有者就這樣來引導(dǎo)產(chǎn)品走向最終結(jié)果：一次成功的發(fā)布，實(shí)現(xiàn)了原來的目標(biāo)。

可這個(gè)角色大多數(shù)且根本就沒有。實(shí)際上，“產(chǎn)品所有者”角色往往由部門經(jīng)理擔(dān)當(dāng)——你覺得他們會(huì)為誰的利益去爭(zhēng)取呢？

產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該是什么樣子？

如果你希望設(shè)定一個(gè)產(chǎn)品管理方案，那就需要重新組織，讓團(tuán)隊(duì)像一個(gè)產(chǎn)品所有者匯報(bào)，而不是部門經(jīng)理?？赡芪覀冃枰⑦@樣一個(gè)“產(chǎn)品所有者”角色。

你將需要更多的豬而不是小雞來讓這件事情起效，如果你的組織已經(jīng)有很多層級(jí)的話這實(shí)施起來會(huì)有點(diǎn)困難。

但重組的痛苦會(huì)讓你以比舊的項(xiàng)目管理方案快得多的速度創(chuàng)造出好得多的產(chǎn)品并推向市場(chǎng)。沒有拖泥帶水，執(zhí)行會(huì)更加干脆。

相反，你會(huì)得到一支統(tǒng)一的團(tuán)隊(duì)，大家會(huì)有統(tǒng)一的目標(biāo)，也就是產(chǎn)品的成功發(fā)布，而不是部門貌合神離的一起工作。

KPI將會(huì)聚焦于商業(yè)價(jià)值以及對(duì)用戶的價(jià)值上，而不是考核部門的生產(chǎn)力指標(biāo)。而整個(gè)團(tuán)隊(duì)將會(huì)理解“成功”的真正樣子如何怎樣，而且將會(huì)團(tuán)隊(duì)在那些目標(biāo)背后。

如何實(shí)現(xiàn)這種產(chǎn)品管理方案？

我的最好建議是從小處開始。

• 挑一組人，這些人應(yīng)該是愿意并能動(dòng)搖組織現(xiàn)狀的人。
• 你必須至少有一個(gè)足夠資深的人去克服其他部門沿用舊的項(xiàng)目管理方案的慣性。
• 賦予這支團(tuán)隊(duì)更多的責(zé)任，讓他們?yōu)橐粋€(gè)明確定義的KPI負(fù)責(zé)。
• 從你可以個(gè)用戶帶來價(jià)值的最小項(xiàng)目范圍開始。這樣的話你就能夠找到試驗(yàn)成功的方向。
• 避免使用針對(duì)不同目的創(chuàng)建的現(xiàn)有工具和流程。
• 要盡可能讓你的新產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)獨(dú)一無二。讓他們選擇自己的工具和流程。然后支持他們的決定。

把豬帶進(jìn)雞舍

從一種工作的項(xiàng)目管理方式切換到另一種工作的項(xiàng)目管理方式是一個(gè)很大的改變。這是衡量成功和追求成功的全新方式。

這會(huì)讓人感覺比較冒險(xiǎn)——因?yàn)檫@不僅僅是在打打勾。

你還會(huì)面臨著小雞的抵抗。許多員工對(duì)于僅僅做被告知要做的事情感到很舒服，對(duì)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和定義做出貢獻(xiàn)就不一樣了。

但這種改變是值得的。

結(jié)論

我們的團(tuán)隊(duì)不止一次被召喚去拯救因?yàn)楸疚奶岬降脑蚨芷捻?xiàng)目。

公司也許會(huì)錯(cuò)過新產(chǎn)品的幾個(gè)截止期限?；蛘邤?shù)月（或數(shù)年）后他們最終發(fā)布了新產(chǎn)品——但卻發(fā)現(xiàn)自己的用戶并不認(rèn)賬或者不知道該怎么用。

他們需要修補(bǔ)產(chǎn)品，而且要快。

幾乎在每種情況下，我們發(fā)現(xiàn)都是牽涉到了很多人但是卻沒有一個(gè)人對(duì)最后結(jié)果有所有權(quán)。

如果你的組織在及時(shí)發(fā)布產(chǎn)品上遇到了困難，或者未能適應(yīng)市場(chǎng)，那我建議你先從所有權(quán)開始。

作者：Nick Kishfy

原文地址：blog.mojotech.com

譯文地址：http://36kr.com/p/5063731.html

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