比波特五力模型是產(chǎn)品經(jīng)理在工作中常用的一種行業(yè)分析工具，幫助產(chǎn)品經(jīng)理分析不同的工作問題。而本篇文章，將為大家介紹更簡單、更細(xì)致的分析工具——CPCC分析模型，接下來，讓我們看看作者對此模型的解讀。

CPCC(Customer,Product,Company,Competition)分析模型在融合了波特五力模型的基礎(chǔ)上進(jìn)行了更細(xì)維度的拆解，是一個(gè)非常好用的思維工具。

你在工作中或者面試中是否常遇到以下問題：

是否應(yīng)該研發(fā)某款新產(chǎn)品、是否應(yīng)該進(jìn)入某市場領(lǐng)域、某個(gè)創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目是否有成功率、某個(gè)策略對公司是否有效，如何讓產(chǎn)品保持增長、公司行業(yè)地位評估、競品分析等等。

也許這些問題讓你感覺無從下手，又或許你進(jìn)行了點(diǎn)狀方式的思考疏忽了一些關(guān)鍵要點(diǎn)導(dǎo)致分析的結(jié)果不合理。

筆者今天想在這里給大家推薦CPCC(Customer,Product,Company,Competition)分析模型，該模型在融合了耳熟能詳?shù)牟ㄌ匚辶δＰ偷幕A(chǔ)上進(jìn)行了更細(xì)維度的拆解，在好記的同時(shí)也能更友好地幫助你思考以上問題。

一、Customer

1. 誰是目標(biāo)客戶群體

（1）目標(biāo)客戶細(xì)分，可以通過客戶的規(guī)模、成長速度、占市場的比例來對目標(biāo)客戶進(jìn)行分類。

以按照規(guī)模分類為例，SAAS公司常常是根據(jù)客戶的用戶規(guī)模來進(jìn)行分類：

• SOHO Customer, 1-19個(gè)用戶
• SMB Customer，20-99個(gè)用戶
• Mid Market Customer，100-499個(gè)用戶
• Major Customer，500-999個(gè)用戶
• Enterprise Customer, 1000個(gè)用戶及以上

（2）客戶數(shù)量增長趨勢，通過對比今年數(shù)據(jù)與往年歷史數(shù)據(jù)的差異，能看出市場是屬于上升期還是平穩(wěn)期。

例如2019年到2022年這段時(shí)期由于疫情許多公司開放了居家辦公政策，線上會議需求隨之激增，所以有相關(guān)需求的客戶也翻倍增加；而到了在后疫情時(shí)代，員工返司辦公對于線上會議的需求隨之降低，客戶增長趨勢就回到了相對平穩(wěn)的復(fù)合增長率。

2. 每類客戶的核心需求

以上述提到的按照規(guī)模方式分類為例，SOHO customer的核心需求跟Enterprise常常有較大的差異。如SOHO客戶作為個(gè)體戶或者小企業(yè)運(yùn)營者，往往沒有專業(yè)的IT管理員來對產(chǎn)品做維護(hù)管理。

所以他們在功能方面更在意易用簡便能快速上手，在價(jià)格上也更為敏感，對統(tǒng)一化管理、批量化數(shù)據(jù)導(dǎo)入導(dǎo)出、產(chǎn)品合規(guī)性、是否可集成的需求往往要比財(cái)大氣粗的Enterprise更低。

3. 愿意為產(chǎn)品支付的價(jià)格

這與你的產(chǎn)品定價(jià)策略有很大的關(guān)聯(lián)，只有你的產(chǎn)品價(jià)格錨定在目標(biāo)客戶群體的付費(fèi)意愿范圍內(nèi)，客戶才會愿意買單。

以共享單車為例，出行者更多使用其作為3公里左右距離的交通方式，如果漲價(jià)到單次騎行10元以上，是否很多出行者會改為打車或者步行呢？

4. 目標(biāo)客戶群體偏好的購買渠道

1. 例如對于奢侈品牌來說，頂級商場酒店還有機(jī)場是目標(biāo)客戶群體偏好的渠道。
2. 如果你的客戶是普通寶媽群體，也許寶媽交流群、短視頻直播是更適合的切入渠道。

5. 客戶的集中度和議價(jià)能力

假設(shè)我是一家土豆供應(yīng)商，我公司收購的土豆中有80%都是賣給麥當(dāng)勞，20%是賣給其他的蔬菜分銷商，在這種情況下單一客戶對我的銷售份額占比大，議價(jià)能力也強(qiáng)。

當(dāng)客戶集中度過高的時(shí)候，就會給公司的運(yùn)營帶來更大的風(fēng)險(xiǎn)。

二、Product

1. 產(chǎn)品的核心價(jià)值

滿足了客戶什么需求？客戶是否會有購買動(dòng)機(jī)？

核心價(jià)值往往越簡單直接越好，一款優(yōu)秀的產(chǎn)品往往用一句話就能概括其核心價(jià)值。

2. 質(zhì)量絕佳或有否差異性

你的產(chǎn)品是否能夠在質(zhì)量/功能上做到較高水平？或者能夠創(chuàng)造什么樣的差異性打動(dòng)目標(biāo)客戶？

最近常常有互聯(lián)網(wǎng)人士開玩笑說35歲以后去擺攤，那在同質(zhì)化嚴(yán)重處處是鐵板魷魚、臭豆腐的各大夜市，你怎么讓自己的攤子脫穎而出呢？

3. 識別行業(yè)中優(yōu)秀的產(chǎn)品

行業(yè)中優(yōu)秀的產(chǎn)品是什么樣的，你的產(chǎn)品是否能做到。

4. 替代者

人們往往疏忽對替代者所帶來的威脅，但它帶來的沖擊往往可能是毀滅性的。

比如鮮果茶飲市場對傳統(tǒng)瓶裝飲料、雪糕售賣量的巨大沖擊，刷抖音應(yīng)用對刷微博、朋友圈等碎片化時(shí)間的瓜分。

5. 產(chǎn)品生命周期

一般我們把產(chǎn)品的生命周期分成種子期、成長期、成熟期、衰退期，處于不同時(shí)期的產(chǎn)品需要有不同的運(yùn)營與研發(fā)策略。

6. 打包或組裝成套餐以滿足客戶的需求

部分產(chǎn)品雖然在產(chǎn)品特性上沒有差異性，但是通過打包或者組裝的方式滿足了客戶的一攬子需求，也能夠得到客戶的青睞。

比如賣烤箱的商家打包賣打蛋器、烘焙手冊、防燙手套等等，滿足客戶了做甜品場景下的一系列需求，客戶怕麻煩就直接購買套餐來節(jié)約時(shí)間。

三、Company

1. 能力與專業(yè)度

公司的優(yōu)勢是什么，專業(yè)度在市場中的認(rèn)可度如何，對于創(chuàng)業(yè)公司來說，創(chuàng)始人隊(duì)伍的能力矩陣重要性就特別高。

2. 分銷渠道

渠道是否優(yōu)質(zhì)，渠道是以自營為主，經(jīng)銷商合作為主，亦或是兩者的組合？公司的渠道管控能力強(qiáng)不強(qiáng)？

3. 成本框架

總成本 =（固定成本+浮動(dòng)成本）* 數(shù)量

分析固定成本和浮動(dòng)成本所占的比例各自是多少，高固定成本+低浮動(dòng)成本的結(jié)構(gòu)往往更佳，浮動(dòng)成本低時(shí)能降低公司運(yùn)營的風(fēng)險(xiǎn)，高固定成本則是行業(yè)資金門檻要求。

4. 無形資產(chǎn)

包括品牌價(jià)值以及品牌忠誠度，例如可口可樂以及百事可樂擁有巨大的品牌忠誠度。

同時(shí)每年也在維持品牌曝光度上持續(xù)投入高額的廣告費(fèi)用，讓其他玩家完全沒有信心能夠去搶得一杯羹。

5. 財(cái)務(wù)狀況

如果是上市公司，可以通過看財(cái)務(wù)報(bào)表的方式了解其現(xiàn)金流情況以及負(fù)債情況。

6. 組織結(jié)構(gòu)

是否與客戶需求契合，比如一家ERP公司，把產(chǎn)品分割成了HRM、CRM、FI等多條產(chǎn)品線，每條有不同的銷售負(fù)責(zé)人。但客戶想要的卻是與單一聯(lián)系人合作完成各產(chǎn)品線的組合購買，那這也許就不是一個(gè)好的組織架構(gòu)。

四、Competition

1. 競爭者集中度以及結(jié)構(gòu)

現(xiàn)有的競爭格局是什么樣的，是壟斷、寡頭壟斷、強(qiáng)競爭還是玩家尚少。

2. 競爭對手行為追蹤

可以追蹤下對手在上述提到的Customer, Product, Company方面各自的表現(xiàn)如何。

3. 標(biāo)桿競品

行業(yè)中的翹楚產(chǎn)品是什么樣的，他們正在往哪個(gè)方向發(fā)展迭代，他們是否正在執(zhí)行一些我們未啟動(dòng)的項(xiàng)目。

4. 進(jìn)入門檻

進(jìn)入門檻越高，能入場分蛋糕的玩家越少，門檻可以是資金門檻、技術(shù)門檻、法律門檻、管理門檻、規(guī)模效應(yīng)等等。

如對于具有規(guī)模效應(yīng)的企業(yè)，當(dāng)其規(guī)模越大成本分?jǐn)偟迷降鸵材軌虬旬a(chǎn)品價(jià)格打得更低，新進(jìn)入者想要逆風(fēng)翻盤就會異常困難。

5. 供應(yīng)商集中度

如高端芯片就是典型的供應(yīng)商集中度高產(chǎn)品，當(dāng)供應(yīng)商集中度越高的時(shí)候話語權(quán)就越大，如果產(chǎn)品對供應(yīng)商有著強(qiáng)依賴關(guān)系，那供應(yīng)商漲價(jià)你也只能跟著漲價(jià)。

6. 行業(yè)監(jiān)管環(huán)境

監(jiān)管嚴(yán)格的行業(yè)往往競爭相對來說沒那么激烈，同時(shí)如果行業(yè)監(jiān)管環(huán)境變化頻繁，那企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)也更高。

如之前教育行業(yè)政策的變更，對許多K12企業(yè)和機(jī)構(gòu)就是滅頂之災(zāi)。

7. 行業(yè)的生命周期

類似于產(chǎn)品生命周期，每個(gè)行業(yè)都有其興起也有其式微的時(shí)候。當(dāng)行業(yè)處于上升期時(shí)，蛋糕越來越大，即使你的產(chǎn)品競爭力一般，也能夠從中分得一杯羹。

以上就是CPCC框架的所有內(nèi)容，該框架既可以運(yùn)用于工作以及創(chuàng)業(yè)中各類戰(zhàn)略問題的分析，也可以用來在面試中有條有理的回答面試官提出的假設(shè)類場景題，希望對大家能有所幫助。