在與團隊進行需求評審的時候，如果碰見一些難以溝通的意見該怎么正確處理，不讓雙方都心累？本篇文章，作者將對此問題發(fā)生的原因進行分析，并提供對應的解決思路，希望能對你有所幫助。

前些天一位產(chǎn)品同行和我聊了一件最近遇到的工作困惑，他今年在負責自研產(chǎn)品的迭代設計。

當他費心盡力的完成主體方案之后，在需求評審階段總是要花費大量的精力和其他崗位的成員解釋這里為什么要這樣設計。

解釋的過程是很正常的，尤其是對于關鍵邏輯，一定要在團隊內部達成共識。而他們的問題在于，關注點、爭論點聚焦于一個按鈕的名稱，一個錯誤反饋的消息。時?；ò雮€小時的時間來爭論這種“細枝末節(jié)”。

有時，他甚至不想爭論了，后退一步。但又覺得作為產(chǎn)品不能總是退讓，這樣不僅成果會打折扣，還會在團隊內部加劇這股風氣。

他說：我并非不重視這些細節(jié)，而是覺得在這些事情上投入的精力過多。甚至于可能是相互抬杠，而非正常討論。

另外，其他成員在爭論時經(jīng)常說：我也是用戶，我覺得你這樣設計不合理。讓我這位朋友啞口無聲。

他覺得，團隊的關注點跑偏了，本末倒置了，也覺得自己推進的太累了。

不知道其他同行遇到這類問題的概率有多大？

實不相瞞，我前些年也遇到過類似的問題，只不過當時自己比較強勢，或者說能夠找到一些溝通技巧，快速讓對方接受。具體方法可以參見這篇文章（如果你提的需求，技術同學“百般推諉”怎么辦？）。

其實愿意提意見的同事，本質上出發(fā)點都是好的，我們不能過于打擊對方的積極性。但是任何事情都講究一個尺度，過猶不及。

所以，對于上述的現(xiàn)象，我是這樣考慮的：

我覺得這是一種“披著用戶思維的外衣抬杠”的行為。因為“用戶思維”這四個字，看似簡單誰都能做到，實則不然。

就像人人都是產(chǎn)品經(jīng)理一樣，但真的人人都能做一位合格的產(chǎn)品經(jīng)理嗎？

答案自然是否定的。

你是用戶，不一定具備用戶思維，你認為自己在以用戶思維考慮問題，也許只是“局部用戶思維”，這和我們常說的局部思維陷阱是一個道理。

那么，我們如何解決這類問題呢？我淺析以下幾個方面作為參考。

一、產(chǎn)品團隊要樹立自身的口碑和“設計話語權”

首先，最直觀的表現(xiàn)是我這位朋友在團隊中沒有足夠的口碑及話語權，或者說讓同事足夠的“信任感”。

從另一個角度講，他沒有說服你，你也沒有說服他。那你為什么沒有說服他呢？我覺得你理應可以說服他。

所以要么是自己對于自身的決策沒有足夠的信心和全盤思考，因為如果真的想明白了，再加上一些溝通技巧，大概率是能夠說服對方的。

要么是自己在團隊內的“威信”不足，所以產(chǎn)出的設計方案缺少話語權，或者缺少天然的信任保護。

試想，如果自己有一定的設計話語權，當你的方案對方不認可時，大概率他會先自我懷疑：是不是我自己哪里考慮的不周到？而不是雙方意見不一致時，對方堅信自己的對的，你是錯的。

二、其他成員可以建議，但產(chǎn)品團隊有決策權

尤其是一些自研團隊，我們需要頭腦風暴，需要各抒己見。但對于這些觀點的篩選、過濾、最終再進行挖掘與整合，打開產(chǎn)品團隊的視野和思維，將是個很重要的過程。

而且，業(yè)務相關建議的決策權，一定要掌握在產(chǎn)品團隊手中。即大家可以提建議，但決定采納與否你們說了不算。

如果你覺得自己的意見彌足珍貴，那請你拿出可信的理由。

這一點，很多創(chuàng)業(yè)型團隊，或者有些同行很不好意思拒絕對方的建議。我覺得這是產(chǎn)品人在成長過程中勢必要邁過的一條“心理障礙”。

假設連自己同事的“偽需求”都無法解決，將來如何解決客戶的建議、用戶的建議、領導的建議？

三、產(chǎn)品團隊要對結果負責

結合上一條的決策權，緊接著就是：誰決策，誰負責。

產(chǎn)品團隊要勇于對結果負責。當你覺得對方的建議會對結果造成不利影響時，那就堅持自己的思路。

畢竟，踩坑也要踩到自己的坑里，而非別人的坑里。這是一個很正常的現(xiàn)象。

四、本質上是團隊各個崗位職責邊界的問題

試想，產(chǎn)品經(jīng)常給研發(fā)提管理意見，研發(fā)經(jīng)常給產(chǎn)品提設計意見。乍一聽這個團隊挺扁平化，大家能夠充分發(fā)揮自身能力。

但細想一下，你經(jīng)常被其他崗位同學“提建議”，你是什么心情？會不會想著：將來也給他提回去。

而且我們經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)，自己的本職工作還沒有做好，關注點就會向外探索。這種模式不利于自身的專注和深耕。

相信專業(yè)的人做專業(yè)的事。當團隊內部互相不認可對方是專業(yè)的，那便是出了大問題。

當然，并不是說各崗位之間各司其職，卻不相互溝通；而是凡事都有一個尺度和體系在下面支撐著，我們需要在這套體系里運轉。

當體系缺失，又沒有絕對領導者時，便是紛爭的開始。

很多問題，都要打破自己的慣性思維，不要停留在表象去考慮如何說服對方，而應該向內觀察一步，從表象的背后尋找更深層的“道”和“因”。

我只把這個問題向內挖掘了一層，如果繼續(xù)探尋背后的問題，可能需要更高層的領導介入解決了。因為這本身又是如何統(tǒng)一內部目標和思維邊界的團隊管理問題。

五、寫在最后

最近剛剛讀完《復盤》這本書，雖然我對本書的整體評價不高，但其中有一個對于團隊U型復盤的章節(jié)還是能夠為今天的話題帶來一些啟發(fā)。

團隊管理中的一個核心挑戰(zhàn)，就是如何從外在驅動到內在驅動，這需要一個反思的文化和向內看的氛圍。

無論是個人還是團隊，我們都習慣了一種“自動反應”。即在面對問題的時候，沒有經(jīng)過深層思考，而直接給出條件反射式的答案。

而且，如果一件事偶然出現(xiàn)，責任可能在別人；如果一件事反復出現(xiàn)，責任可能在于你自己。

所以，把關注點先向內挖掘，再嘗試突破自動反應，再從個人走向組織，重復向內看和突破自動反應的過程，循環(huán)幾次就會有更多有效的方法出現(xiàn)。

聊了這么多，最后只想說一句話：

我說的都是錯的，真正的答案在你的腦海里。