一路走來，我漸進(jìn)地的體會(huì)到，有些項(xiàng)目雖然按時(shí)、保質(zhì)的發(fā)布和交付，在項(xiàng)目的意義上算是成功了，但在產(chǎn)品的意義上算是失敗的。

我屬于半路出家的和尚，有幸在與硬件打交道的時(shí)候接觸到軟件；早在幾年前我就經(jīng)歷了4家公司，5個(gè)比較大的項(xiàng)目；它們的成功或失敗，讓我切身體會(huì)到教科書里說的（注：軟件工程）：大多數(shù)的軟件項(xiàng)目都是失敗的。

實(shí)際上，約80%以上的項(xiàng)目都是不成功的，或者是因?yàn)槌A(yù)算或延期或需求定位不準(zhǔn)，或因功能缺失或資金斷裂，或幾種因素都有；其中，30%的軟件被執(zhí)行得十分糟糕以至于在沒有完成之前就被迫取消。并且，問題出現(xiàn)得越早，越早調(diào)整戰(zhàn)術(shù)和戰(zhàn)略，損失就越小；就好像大人常說：小孩越早教容易教，容易影響。

項(xiàng)目失敗解析

第一個(gè)項(xiàng)目是在做功能添加和壓力測試時(shí)候出現(xiàn)的，沒有發(fā)布就“流產(chǎn)”了。

我不是計(jì)算機(jī)專業(yè)出生，所以具體的功能顯示在壓力測試在哪個(gè)范疇我是不知道的，感覺就是軟件的架構(gòu)或者測試的方式上有了很大的爭議吧，原型是我畫的，但是到最后也沒有一個(gè)能拍板的，導(dǎo)致項(xiàng)目進(jìn)展緩慢，討論了很久，也被其他的項(xiàng)目改BUG給耽誤了，最后由于人力資源和項(xiàng)目進(jìn)展監(jiān)控不到位，導(dǎo)致其他組員被調(diào)離或辭職，漸漸的為了權(quán)衡項(xiàng)目的周期發(fā)布和整體項(xiàng)目組規(guī)劃就這樣砍調(diào)了。

第二個(gè)項(xiàng)目是進(jìn)展在研發(fā)階段被叫停了。

因?yàn)楣靖慕M和資金鏈斷裂因素，那個(gè)項(xiàng)目最后做了轉(zhuǎn)移，可以說這是無法把控的，作為基層員工的我，加深了對”項(xiàng)目發(fā)起應(yīng)該是自上而下”的認(rèn)識(shí)，項(xiàng)目的開始是需要經(jīng)過詳細(xì)的需求分析，做一次深入市場和行業(yè)調(diào)研的，這就為我后期工作打下了牢固的基礎(chǔ)；在項(xiàng)目發(fā)起階段也需要老板（這里所指的老板就是直接的上級(jí)，這或許是個(gè)人見解）的支持后才靠譜，無論哪個(gè)項(xiàng)目沒有高層強(qiáng)有力的支持完全是白搭，而且開始做的努力沒有得到大家的任何和所做的努力突然流失，會(huì)覺得很失落。

第三個(gè)項(xiàng)目（也可以說是一個(gè)新的產(chǎn)品）早起的市場調(diào)研階段結(jié)束，收集到很多的行業(yè)資料和數(shù)據(jù)以及競品信息，所以這個(gè)項(xiàng)目得繼續(xù)走下；于是下面的需求分析及產(chǎn)品PPT匯報(bào)就順理成章的接著走；高層接受了建議；做了大膽的決策；我們就加緊做出了產(chǎn)品解決方案，由于公司的代理商及OEM、ODM商對于自家的產(chǎn)品都有不同的建議，導(dǎo)致運(yùn)營和售前收到了很多的需求（他們認(rèn)為客戶的需求就是需求）。

然而，市場上的迭代很快就打亂了原有的需求計(jì)劃，變成最后的整改項(xiàng)目；將所涉及的客戶所需要的都改一遍，導(dǎo)致每天都是BUG；都是用戶投訴，以至于最后高層不得不叫停，到我正式接收；我就重新設(shè)置條件，確認(rèn)需求準(zhǔn)入條件，建立項(xiàng)目章程和項(xiàng)目立項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)；最后，采用敏捷管理才走出了危機(jī)，這也算一次失敗的項(xiàng)目經(jīng)歷吧，因?yàn)樽罱K的項(xiàng)目沒有做成，卻是一次大清洗和大整改，心都累了。一句老話：早一步是先驅(qū)，后一步是先烈。如果不抓緊實(shí)施需求而轉(zhuǎn)客戶需求進(jìn)行改善，這是要命的；并且客戶的需求并一定都產(chǎn)品需求，經(jīng)典的例子：我想要一匹快的馬，不是馬不好，而是速度跟不上！這才是關(guān)鍵！

第四個(gè)項(xiàng)目算正常的了，成功研發(fā)，順利發(fā)布；之后就是運(yùn)營和維護(hù)，一整套流程全部走完。這個(gè)項(xiàng)目讓我學(xué)到了很多的東西，我跟這個(gè)項(xiàng)目跟了一年；做了詳細(xì)的市場調(diào)研和競品分析、需求分析、原型繪制、項(xiàng)目排期，特別是項(xiàng)目后期上線后，運(yùn)營及營銷策略的制定，其實(shí)還有很多不完善，售后的跟蹤和反饋，客服的答疑、技術(shù)支持、財(cái)務(wù)及定價(jià)及和增值業(yè)務(wù)的協(xié)調(diào)合作等。

第五個(gè)項(xiàng)目是和其他公司共同做的項(xiàng)目，感覺很高大上，規(guī)劃很有戰(zhàn)略性，但因?yàn)橐恍┬枨鬀]有溝通好以及一些我無法把控的因素，現(xiàn)在還在一步步的走著；第一次的發(fā)布和第二次的發(fā)布都出現(xiàn)了延期；現(xiàn)在第三次發(fā)布看來有拖很久了，還有就是一個(gè)APP的方案敲定，我都i已經(jīng)修改了很多次，每一次PPT的匯報(bào)都沒有一定的結(jié)果，導(dǎo)致拖到年中才規(guī)劃，滿足不了用戶的期望，達(dá)不到商業(yè)目的，算是比較失敗的項(xiàng)目吧；很多的細(xì)節(jié)都是缺少了溝通才導(dǎo)致后面出現(xiàn)了變異，這就像我提到過的一樣，需求分析才是產(chǎn)品經(jīng)理的重頭戲，沒有好的需求分析，產(chǎn)品第一步?jīng)]有走好，注定是坎坷的一生。

項(xiàng)目的坎坷的一生講完了，接下來就是如何避免出現(xiàn)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，以下是個(gè)人建議，歡迎交流：

項(xiàng)目成敗的關(guān)鍵要素

1、項(xiàng)目干系人

一定要和項(xiàng)目干系人溝通、交流清楚，最好有一定的記錄和郵件作為事后記錄發(fā)布，讓大家做一次參考，與項(xiàng)目干系人的交流會(huì)加深對產(chǎn)品的理解和做產(chǎn)品后期的規(guī)劃，項(xiàng)目干系人分很多，包括項(xiàng)目組成員、老板、運(yùn)營、營銷、財(cái)務(wù)、人力資源、高層、用戶、代理商、OEM/ODM商、用戶等；做一次深入的交談和做一個(gè)簡單的Dome演示，我想這就是產(chǎn)品效果展現(xiàn)最好的佐證。

2、需求分析

需求分析是檢驗(yàn)產(chǎn)品經(jīng)理的標(biāo)準(zhǔn)。需求分析技術(shù)一定要用好工具和做好需求交流，面對PPT和原型不要膽怯，盡量去打開你的眼界和心結(jié)做出好的產(chǎn)品，因?yàn)?，這是你思想火花碰撞最強(qiáng)烈的時(shí)候，不要去阻擋。

3、數(shù)據(jù)和資料要充足

資料和數(shù)據(jù)也是造成項(xiàng)目的成敗關(guān)鍵，數(shù)據(jù)是依據(jù)，資料是基礎(chǔ)；數(shù)據(jù)用來做宣講和佐證的，沒有數(shù)據(jù)的支撐項(xiàng)目的發(fā)展也沒有說服力，為什么要去找數(shù)據(jù)呢？大量的數(shù)據(jù)證明才是最有力的證據(jù)，資料是項(xiàng)目的基礎(chǔ)所遇到的問題都可以去查找資料，用來說明和支持項(xiàng)目進(jìn)展。

4、項(xiàng)目監(jiān)控

每個(gè)項(xiàng)目都有其風(fēng)險(xiǎn)存在，做一個(gè)全面的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和應(yīng)對，這樣有了項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)也可以積極的應(yīng)對，不會(huì)造成很大的損失和導(dǎo)致項(xiàng)目流產(chǎn)；項(xiàng)目如果沒有了監(jiān)控就會(huì)亂，沒有監(jiān)控就沒有質(zhì)量保證、沒有監(jiān)控就沒有進(jìn)度，這也是項(xiàng)目最關(guān)鍵的！

任何的項(xiàng)目都存在失敗和成功，關(guān)鍵就是溝通和取舍，不能為了滿足客戶而丟掉用戶，產(chǎn)品是為用戶服務(wù)不是純粹的客戶。

本文由 @唐先生 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載