在SaaS行業(yè)快速發(fā)展的背后，產品經理常常面臨諸多困境：人員精簡、需求積壓、客戶滿意度下降、研發(fā)動力不足……這些問題看似是個人的無力感，實則是機制和模式的深層次問題。這篇文章，我們看看作者是如何思考這些問題的。

上周突然通知，年底要述職，這是近兩年來的第一次。

去年沒述職，前年也是，沒有績效，沒有年終獎，述職好像也沒了必要性。

今年述職，并非績效和年終獎回歸，而是領導想看看你有什么樣的思考，是否領悟其戰(zhàn)略真諦。

這件事觸動了我的一些思考——關于人、機制、模式的思考。

于我而言，2023年是動蕩的一年，而2024年是無力的一年，這是一種模糊的感受。

感受是變化的產物。

它們在變：

• 人員規(guī)模：企業(yè)人員規(guī)?？s減超過60%，幾乎成了“光桿司令”，負責的內容變多的同時，可調配資源卻在減少；
• 產品方向：為求突破，人員減少的同時，所需探索的方向卻在增加——客訴治理、插件市場、AI場景落地、數據驅動等；
• 客戶情況：客戶同比減少5%，需求卻依然以每周10-15條的速度在持續(xù)增長；
• 組織活力：績效取消，獎金歸零，工作量有增無減，員工無限趨向躺平狀態(tài)，企業(yè)內部效率降低；
• 新簽客戶：銷售成本和周期增加，銷售“無成本”承諾需求現象頻繁，導致產研成本增加；
• 續(xù)簽客戶：客戶服務成本高，經常因需求無法100%滿足而反復溝通，甚至放棄續(xù)簽。

一、你的困境也許是機制和模式之殤

產品經理是“有名無權”的經理，依賴機制保障執(zhí)行力和研發(fā)效率。如無，則只能依靠自我的“領導力和影響力”，通過“點燃”自己的方式去驅動和“點燃”合作伙伴。

怎么理解？

舉個例子。

作為一名SaaS產品經理，你可能面臨的困境是：天天忙碌，經常拒絕，偶被吐槽，被迫妥協，疲于應付，年終無果，身心俱疲。

比如客戶在說：

• “這個功能非?；A，免費版的釘釘都有，你們?yōu)槭裁礇]有？”
• “這個需求都提了1年多，其他客戶肯定也有，催了好幾次，怎么還沒進度？”
• “你們天天都在做什么，提的需求一個沒做?！?/li>

銷售在說：

• “這是客戶的需求，如果我們不滿足的話，客戶就丟了。”
• “麻煩評估下這個需求，二開需要多少人日？”

客服在說：

• “麻煩確認下這個邏輯，客戶覺得不合理，親測復現，你看是否能修改下？”
• “咱們公式計算太復雜，每次客戶問一個結果，都需要花10多分鐘解答，能不能系統里做計算過程的解析？”

實施在說：“上面的文件系統無法滿足的需求清單，標記紅色的是高等級，麻煩評估下工作量跟排期，要不客戶不簽字驗收?！?/p>

客成在說：“這個需求有排期規(guī)劃嗎？客戶3月份馬上到期，下周去跟客戶聊續(xù)費，估計會問到需求排期?！?/p>

研發(fā)在說：“現在就這么幾個人，累死累活也就這樣，每天還要解決線上問題，排期真沒辦法更快了?！?/p>

老板在說：“我們這個季度已經收支平衡，稍微有點盈利，說明我們雖在“冰河期”，依然是有生命力的。當然，可以給大家爭取的福利，我會盡力爭取，今年也恢復了些，后續(xù)還會更好，每個人為自己負責，別混日子了….”

而你卻只能反復說：

• “麻煩有需求，先提到需求池，我們評估后會考慮排期?！?/li>
• “我們是標準化SaaS產品，你這個需求比較個性，暫時可能沒辦法排期。”
• “H1的產品規(guī)劃，可見我的釘釘簽名，里面有詳細說明。”
• “你可以嘗試跟客戶從商務層面溝通，如果最終實在接受不了，客戶一定要求進行需求迭代，那我們再承諾時間，核心是盡可能保證客戶不流失。”
• “如果客戶新簽/續(xù)簽，我們可以承諾在Q2上線?！?/li>
• “麻煩今天看下排期，咱們這個需求承諾了客戶要Q2上線。”

結果是：

• 銷售逐漸失去了對自家產品的信心，簽約時過于承諾，甚至被迫承諾需求；
• 新簽客戶需求滿足度低，被迫尋求折中方案，實施周期被迫拉長，效率降低；
• 承諾需求增加，打破研發(fā)節(jié)奏，人員斗志衰退，研發(fā)周期逐漸加長，客戶需求周期變長；
• 客戶反復催促客服/客成，甚至吐槽產品體驗與實現周期，滿意度逐漸降低；

它們自顧地形成了一個“完美”的閉環(huán)，只是方向與預期正相反。

這就是缺乏機制保障和模式創(chuàng)新，過度依賴產品經理自我驅動和員工的自主能動性所帶來的后果。

二、銷售為什么會承諾客戶需求？

銷售的績效考核是簽約金額。

簽約是目的，承諾客戶需求是達成目的的手段。至于承諾需求所需付出的研發(fā)成本，屬于公共資源，企業(yè)自行承擔。TA心里會想“這是產研的份內工作，不合理運用，浪費了資源”，屬于典型的“公地悲劇”。

經濟學中對“公地悲劇”的有效解決方案是：明確產權、政府監(jiān)管、征收稅費、市場機制等，而它們的共性就是：不依賴人解決問題，而是靠機制。

同理，有效解決銷售過度承諾客戶需求的解決方案，關鍵在于機制的建立，而不指望銷售的自覺或產品的努力。

比如企業(yè)允許銷售承諾需求，但實現所需的研發(fā)成本，采取共擔模式（企業(yè)承擔60%，銷售承擔40%）。

舉個例子。

銷售承諾了客戶需求A和B，A屬于已有規(guī)劃需求，則可免費迭代，需求B屬于無規(guī)劃需求，經過評估需要花費20人日，按每人日1500元，共需花費成本30000元，則銷售簽約成功后，對應從提成中扣除12000元。

如果銷售不愿意承擔此部分成本，則自行與客戶商討對應解決方案（或是在商務層面贈送時長，說服客戶接受代替方案，或讓客戶一起承擔研發(fā)費用等）。

三、研發(fā)同學為什么失去了工作動力？

馬云說：三流組織，靠共同規(guī)則；二流組織，靠共同利益；一流組織，靠共同信仰；頂級組織，靠至情至圣。

研發(fā)同學失去動力的原因在于：工作僅靠共同規(guī)則（即當一天和尚撞一天鐘）維持，沒有了共同利益（即年終獎/績效獎金等），更沒有了共同信仰（即產品創(chuàng)造價值）。

為了更好的激發(fā)員工熱情，領導們也并非毫無作為。

比如通過期權授予的方式，獎勵資深或有貢獻的員工。但期權就像那印度飛餅一樣，飄在空中，無法有效落地（即上市）；

比如恢復原有的某些福利待遇。在“1024”程序員節(jié)，每人自選一個保溫杯，或燒水壺，或米家空氣凈化器；每年度的免費體檢等等。但它們就像夏天的毛毛雨，不僅僅“小”，且一年也沒幾次；

比如積極探索新方向（如插件/AI/白牌等），讓員工產生新鮮感和新希望。但卻“弄巧成拙”，反而增加了員工的“額外”工作量。

怎么辦？

不依賴人，而是靠機制。即恢復績效考核，掛鉤績效獎金跟年終獎。

如果能用錢解決的問題都不是問題的話，問題就變成了沒錢。

還能怎么辦？

還是靠機制。構建一套新機制，讓銷售新簽、客成續(xù)簽金額與產研同學掛鉤，形成項目獎金池。

比如可按不同的企業(yè)規(guī)模和金額，設置一套新簽和續(xù)簽的提成機制，把它們當作績效獎金。比如續(xù)簽A類客戶，提成1%；B類客戶，提成0.8%；C類客戶，提成0.6%；D類客戶，提成0.5%。

四、如何用70人規(guī)?！扒藙印?00人？

機制是效率的答案，而模式才是利潤的解藥。

SaaS產品的本質是續(xù)費，續(xù)費的關鍵是客戶忠誠度，其次是客戶滿意度。

客戶忠誠度由是否有代替品和代替成本決定。比如中國移動和微信的客戶忠誠度，堪比水和電，讓別的產品望塵莫及；

客戶滿意度由服品質、需求滿足度和投入產出比決定。比如某客戶采購SaaS產品后，需求滿足度高（90%以上），營收和市場占有率增速明顯，則滿意度一定提升，續(xù)簽概率更大。

現實情況卻是：每個細分賽道的SaaS產品，至少都有3家以上代替品，客戶忠誠度有限。所以客戶滿意度成了至關重要的一環(huán)。

其中服務品質是由客訴問題的響應速度與滿意度決定，它可以靠機制解決；

需求滿足度由產品現狀和迭代速度決定，它們卻不能只靠機制解決（比如上述銷售的成本機制或產研的提成機制），而是必須結合模式，形成“人+機制+模式”三位一體的解決方案。

舉個例子。

比如你所負責的SaaS產品面臨需求積壓問題，5000+需求，每周新增10-15條，處理速度從巔峰期1000條/年到衰退期300條/年，導致需求積壓嚴重，影響客戶滿意度，而需求流轉周期的關鍵要素是產研人員規(guī)模。

如果有良好機制的保障，能使5人團隊效率翻倍，但無法達10倍或20倍效果，必須改變模式，才可實現更大規(guī)模的效率提升。

比如從新簽模式上，精選匹配度高的行業(yè)或企業(yè)進行銷售（如成長期的專精特新企業(yè)），避免定制需求高且付費意愿低的客戶（如連鎖餐飲或政府單位），以優(yōu)化需求質量。

更關鍵的是：從產研模式上，可以利用閑置研發(fā)資源，構建新平臺/市場，讓更多產研人員參與。例如，釘釘應用中心作為插件市場，第三方開發(fā)者獨立研發(fā)運營應用，與平臺分成銷售收入。

你可能會問：“我們是一家小公司，可能無法像釘釘那樣運營插件平臺，怎么辦？”

專注細分市場，利用現有資源，構建最小化插件平臺。

比如與有研發(fā)資源的客戶或渠道商合作，共同開發(fā)插件。你們提供平臺與接口支持，他們投入研發(fā)資源，滿足自身需求的同時，將產品上架至你們的插件市場，銷售給其他客戶。

比如聯系已離職（含被動離職）的研發(fā)人員，通過項目分成制，把他們變成“閑置資源”，參與插件開發(fā)，實現雙贏。

你可能還問：“我們現有的產品，做了很多年，如果要支持插件化改造，可能成本比較高，怎么辦？”

實踐經驗表明，插件化改造成本常低于預期，不必過分擔憂未知。關鍵在于企業(yè)是否有明確的戰(zhàn)略決心和強大的執(zhí)行力。

比如投入2-3人團隊，約3個月，即可搭建最小閉環(huán)的插件市場，并建立2-3個獨立研發(fā)小團隊的穩(wěn)定合作。

五、寫在最后

作為一名產品經理，你是問題的發(fā)現者，也是解決方案的提出者和執(zhí)行者。

如果問題讓你產生了深深的無力感（或挫敗感），它可能并不是你的錯（無需自責），而是機制問題，甚至是模式問題。

正如“臨淵羨魚，不如退而結網”一樣。當你感到無力時，可以“退一步”重新去審視自己與問題（或困境）的關系，可能會有不同的解決方案。

比如從人到機制、機制到模式的轉換，對應不同維度的解決方案，也反映你以及你所在組織的能力。

初階人才解決“人”的問題；中階人才解決機制的問題；高階人才，解決模式的問題；頂級人才，解決跨越周期的問題。

好了，原本沒想寫這么多，沒收?。▽擂危?，啰啰嗦嗦又聊了這么多，大概意思我想應該表達清楚了，你受累了，哈哈哈。

咱們下次見~