真正的產(chǎn)品，是去滿足用戶需求痛點、給用戶創(chuàng)造快感，或者成本節(jié)約帶來的感受。這種感受既可感知，也有可能不可直接感知。

什么是產(chǎn)品?

我非常能夠理解大家對產(chǎn)品的興趣。

因為我們很多創(chuàng)業(yè)的出發(fā)點，一定是從產(chǎn)品出發(fā)。

這是不是一個做產(chǎn)品的最好時代呢？這是一個很大的問題。今天的互聯(lián)網(wǎng)專業(yè)以及傳統(tǒng)行業(yè)的專業(yè)，是和過去有很大不同的。

最大的不同就是：現(xiàn)在信息高度對稱，競爭非常白熱化。很多創(chuàng)業(yè)項目在初期即陷入要面對資本密集、渠道密集的境況。

在這樣的一個時代里，我們討論產(chǎn)品，意義還大不大?

很多公司覺得，我們產(chǎn)品做得差，沒關(guān)系。同業(yè)有的公司做得好、那么多人在試錯，我抄就行了。產(chǎn)品經(jīng)理就當(dāng)是給這個行業(yè)打工就行。

其實，在我看來，產(chǎn)品本身是一個很廣義的概念。在今天，產(chǎn)品仍然具有非常強的意義。因為我們現(xiàn)在定義的產(chǎn)品，并不簡單是你公司MRD(Market Requirement Document，市場需求文檔)里所定義的那些功能和模塊。

這不是產(chǎn)品。

真正的產(chǎn)品，是去滿足用戶需求痛點、給用戶創(chuàng)造快感，或者成本節(jié)約帶來的感受。這種感受既可感知，也有可能不可直接感知。

比如時裝這個行業(yè)只有 100 年的歷史，其實就是樣式、材質(zhì)、長短、顏色的各種排列組合，是可以窮盡的。但了解這些后，你就可以成為時裝行業(yè)的引領(lǐng)者嗎?并不是。

你要意識到，你賣的產(chǎn)品并非鞋和裙子，而是用戶使用這個東西帶來的潮流自信——美的感覺。對于女性來說，穿裙子不是她的剛需，自信漂亮才是。

方法并不是唯一的，當(dāng)你理解了一些方法，不代表你就可以不斷做產(chǎn)品。你理解的產(chǎn)品，與用戶對你的感知，兩者差異會很大。

而盡管從感知上，產(chǎn)品沒有確定方法，可以說是條條大路通羅馬。但產(chǎn)品是可以形成方法論的。我自身進入互聯(lián)網(wǎng)十幾年，這個方法論不斷生長和變化，很有意思。

產(chǎn)品這個話題涉及的內(nèi)容非常廣泛：從需求定義，到實踐，市場運營驗證，再往后的數(shù)據(jù)建設(shè)與分析，在不斷迭代中的競品關(guān)系等，這是一個完整的流程。

我把產(chǎn)品劃分成五個階段：

• 階段一：立項(該不該做)
• 階段二：產(chǎn)品定義(能不能做)
• 階段三：組織實施(搭建什么樣的團隊)
• 階段四：商業(yè)模式(具備盈利能力)
• 階段五：建立企業(yè)機制和企業(yè)文化(制度和價值觀)

階段一：產(chǎn)品該不該做?

判斷力是產(chǎn)品經(jīng)理最核心的能力

判斷一個產(chǎn)品該不該做，這里面需要拆解兩個要點，產(chǎn)品，和人。

產(chǎn)品

按照需求的迫切度來區(qū)分，產(chǎn)品分三個層次：可以有—需要你—離不開。

1、可以有：這是一個使用頻次的問題。很多人意識不到，“可以有”意味著對用戶來說，也“可以沒有”。多數(shù)產(chǎn)品都停留在這個層次。這種產(chǎn)品是個創(chuàng)新，也滿足了一部分人的需求，但也就僅此而已了。不能進入第二階段。

2、需要你：這個主語是用戶，“用戶需要你”。有一部分用戶對產(chǎn)品產(chǎn)生了需求依賴，但這個層次需要面對一大問題是替代和競爭。

比如電動剃須刀，它的產(chǎn)生有沒有讓傳統(tǒng)剃須刀銷量下滑，也不會讓其生意徹底消亡。你可以有，但是替代優(yōu)勢不是那么明顯。

盡管整個市場方向中，電動剃須刀的使用頻次已經(jīng)很高，但是其所作的創(chuàng)新與原有產(chǎn)品相比，也并不能夠把體驗或成本節(jié)約提升到下一個高度。在場男士肯定有感受，無論電動剃須刀的廣告多好，賣得多貴，它始終沒有傳統(tǒng)剃須刀刮得干凈。

這種產(chǎn)品，其優(yōu)勢體驗既不能解決市場原有產(chǎn)品的問題，同時又創(chuàng)造了新的負(fù)擔(dān)，就只能停留在這個階段。

3、離不開：用戶一旦用了就離不開，這是產(chǎn)品的最好階段，往往已經(jīng)徹底顛覆這個行業(yè)。用戶形成了產(chǎn)品使用習(xí)慣，高度認(rèn)同你的技術(shù)和體驗，在市場中形成了足夠高的壁壘。這時，你就是很好的企業(yè)，擁有定價能力，自然而然形成盈利的空間。

因此，在你決定去做一件事時，要事先預(yù)測：我的產(chǎn)品滿足什么條件才能實現(xiàn)一、二、三階段之前的跨越，能走到多遠(yuǎn)。事實上，今天有很多行業(yè)都走不到最后。

舉個例子。

大家都知道裝修的痛點非常多，不比買房差。一般倆人談戀愛，一買房就結(jié)婚了，一裝修就分手了。我身邊真有這樣的案例。

為什么裝修造成這么大問題?

• 第一，耗時間。
• 第二，對普通用戶學(xué)習(xí)成本高。
• 第三，不同階段有不同的東西需要決策。在一個陌生領(lǐng)域，不同人有不同決策，容易發(fā)生分歧。

這是多么好的需求痛點。

于是，很多人總結(jié)原因，覺得這是價格、材料、品牌、交付施工服務(wù)等全程不標(biāo)準(zhǔn)造成的。他們?nèi)プ龌ヂ?lián)網(wǎng)裝修。兩年過去了，做得好的人并不多，也很難形成盈利。

為什么?你并沒有解決核心問題。

裝修這個行業(yè)，如果是做精品，就沒有規(guī)模、頻次低，生意沒法做。事實上，對你來說最核心的是，假如你也具備了規(guī)模，那么這么多的工長、施工隊，在一個復(fù)購低頻的行業(yè)中如何被激勵、如何被管理，去保證他最終的交付質(zhì)量是你同樣要面對的問題。

如果你想再這種情況下做規(guī)模，就要改變產(chǎn)品方向，轉(zhuǎn)為培訓(xùn)管理人的行業(yè)。但如此一來，你要面對的某些問題就與傳統(tǒng)大型裝修公司沒什么區(qū)別了。

人

首先，選擇一個業(yè)務(wù)，要考慮兩點：喜歡和擅長。

最好當(dāng)然是兩點兼?zhèn)?，最糟糕的是兩個條件都不具備。

如果是后者，我建議大家就不要折騰了。

你也別堅持，你不喜歡也不擅長，其實也就是你只有夢想。這真的是非常疲勞的一件事情，最后坑很多人。這是一個了解自己的過程，你要了解自己喜歡做什么事情，做什么事情不累，做什么事情一個通宵沒睡，還覺得自己狀態(tài)很好，很興奮。

其次，產(chǎn)品經(jīng)理和CEO一樣，最重要的是判斷力。

關(guān)鍵時刻的YES or NO，對產(chǎn)品發(fā)展至關(guān)重要。好的產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)該有判斷力，愿意承擔(dān)后果，并能夠分析出失敗的原因和改進的方法。

公司進入產(chǎn)品定義階段時，要盡可能把問題抽象化，而不是陷入到執(zhí)行的細(xì)節(jié)里。早期就想很多細(xì)節(jié)，團隊是沒有生命力的。

有的創(chuàng)始人，管得特別具體。他會具體到這個功能會長這樣，那個交互應(yīng)該這樣。如果你總是試圖去干預(yù)，你的產(chǎn)品經(jīng)理和團隊就退化了，他們自己不去學(xué)習(xí)，而試圖總是揣摩和迎合，失去創(chuàng)造的動力。

你要負(fù)責(zé)的是說“好”或“不好”，并講清為什么，而不是剝奪團隊?wèi)?yīng)盡的職能。這會導(dǎo)致你的精力分配出現(xiàn)問題。在初創(chuàng)團隊中比較常見，彼此關(guān)心了對方本更該關(guān)心的問題，自己最重要的事情反而沒有足夠的關(guān)心。

對于一個產(chǎn)品人來說，判斷力是不可缺少的。如果你一直都是模棱兩可，每一次都抱著賭博的心態(tài)，你的感覺也沒有越變越好，那么你在這個領(lǐng)域就沒有太大發(fā)展。

判斷力也是一種天賦。如果你的個性愿意承擔(dān)做判斷的風(fēng)險，且結(jié)果成功率比較高，那你就堅持做下去。如果你屢戰(zhàn)屢敗，就找一個比你會做判斷的人去做判斷。你可以去做你擅長的部分，比如銷售。

階段二：產(chǎn)品能不能做?

通過四個步驟構(gòu)建產(chǎn)品實操方法論

這個問題的核心，是實施產(chǎn)品的方法。什么樣的產(chǎn)品，才能承載你的初衷并且達到最終的目的呢?

我的產(chǎn)品實操方法論，通過四個步驟展開：競品研究、市場分析、客群分析和能力儲備。

第一步：競品研究

• 廉價航空的競爭對手是誰?
• 高鐵。

什么是競品?要有清晰的定位。它可能在你的行業(yè)里面，也可能不在。要從最終產(chǎn)品解決用戶什么需求痛點的角度去出發(fā)看競品是誰。只緊盯著和自己長得像的人去復(fù)制或者硬拼，很難贏。

第二步：市場分析

產(chǎn)品經(jīng)理最重要的任務(wù)式聯(lián)系用戶，和用戶溝通。在這個階段，不能光聽你自己團隊的人怎么說，要真正走到市場上去。

很多公司都去做APP，怎么了解市場對你的認(rèn)可度?要走到深圳華強北、北京中關(guān)村的刷機店，看看用戶拿到新機或刷機后早期最離不開哪幾個APP。大數(shù)據(jù)，是要在感性基礎(chǔ)之上建立的。

你千萬不要盯著成功公司的PR說辭去做。你要了解的是自己怎么控制渠道，最能打動消費者的話是什么。

很多消費者進了手機店本來是去買華為或者小米，結(jié)果進去十分鐘就改主意買OPPO，為什么?因為他們有一套話術(shù)，三五分鐘就打消了消費者的念頭。好比他透過接觸和反復(fù)的迭代試錯，知道了年輕消費者的真正需求痛點是拍照，如今另一個痛點是“充電五分鐘，通話兩小時”。

你怎么看待自己的產(chǎn)品，和用戶怎么看待真的不一樣。

微軟曾經(jīng)說自己的Office功能特別強大，絕大部分用戶只用了5%，他認(rèn)為這是一種強大和完善。用戶都諷刺它說，既然剩下95%的功能用戶都不用，你做它干嘛?

第三步：客群分析

要對客群進行分類識別：新老客戶、不同消費習(xí)慣、階層、不同使用時長、不同渠道來源、不同機型……。你要建立自己的數(shù)據(jù)倉庫，會定義自己的數(shù)據(jù)報表，知道你做的產(chǎn)品要看什么指標(biāo)，如何用各種條件交叉分析，從而更了解你的用戶，找出各種你想不到的共性和問題。

百度貼吧早期出來的時候，并不是為做社區(qū)而做社區(qū)，而是做信息沉淀。那個時候搜索引擎搜不出什么東西，還要教大家怎么使用關(guān)鍵詞搜索。這是最大的痛點，所以產(chǎn)生了貼吧。貼吧是一個自然表達“說人話”的地方，不需要關(guān)鍵詞。

所以，這個時候貼吧的產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)該做什么?是新增活躍貼吧數(shù)、話題廣度。這些都與傳統(tǒng)社區(qū)不一樣，如果你去看人家的考核UV(獨立訪客)和PV(瀏覽次數(shù))、賣了多少廣告，那就是走錯路了。

分析你平臺產(chǎn)品的不同類型用戶，尋找其中的主流用戶，找到共性，這才重要。除非你是做單品硬件。

第四步：能力儲備

公司一起步，立刻找了一批很貴的人去打造一些可能趨于完美時才需要的項目，這種模式往往很難存活。

那么，起步階段正確的路徑是什么?

先分析自己在當(dāng)前的產(chǎn)品階段下，解決被一部分用戶真正認(rèn)可、需要、乃至離不開，最需要的能力是什么，能夠建立一定的根據(jù)地和壁壘，哪怕是時間帶來的規(guī)模沉淀。是渠道管理?是掃街地推?還是別的?根據(jù)需要的，搭建匹配的團隊，儲備合適的人才。如果一味追求高端人才，而沒有配備他需要的施展空間，反而會導(dǎo)致人才更快地流失。

驗證了產(chǎn)品市場需求，著手進入下一階段，則能力儲備也需要一定的預(yù)見性。比如外賣生意，往后看，人工智能是行業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵點。在適當(dāng)?shù)臅r機，需要提前儲備人工智能領(lǐng)域的技術(shù)人才，占領(lǐng)好外賣行業(yè)的先手優(yōu)勢。

階段三：搭建團隊

你的賽道，是鐵人三項還是百米飛人?

階段一講該不該做，階段二講能不能做，回答這兩個問題以后，基本上就進入到執(zhí)行落地了。

搭建團隊和商業(yè)模式，我認(rèn)為是迭代進行的，不能分開看。商業(yè)模式?jīng)Q定核心團隊的搭建，核心團隊的能力影響商業(yè)模式的發(fā)展。一言以蔽之，商業(yè)模式要和團隊能力相匹配。

商業(yè)模式?jīng)Q定團隊形式

做單點突破?還是平臺戰(zhàn)略?

小米的早期，雷軍雷總說小米的商業(yè)模式是“鐵人三項”：硬件、軟件、互聯(lián)網(wǎng)。

但小米初期真正執(zhí)行的結(jié)果對于大多數(shù)小米粉絲是什么感受呢?我叫他“百米飛人”。

鐵人三項，包括天然水域游泳、公路自行車、公路長跑，講求的是在均衡，不能有短板。這項運動不會出明星世界運動員，卻是一項特別感人的運動。這很像雷總的氣質(zhì)，就是勞模。你看他的創(chuàng)業(yè)，會覺得很感動，每一個都很苦。

“鐵人三項”為什么不能出明星運動員?這項運動要求的是每一項都不能太差。那么，你就不能做到“極致”和“發(fā)燒”?！?/p>

“百米飛人”的意思，就是要有一個點特別突出。百米飛人，一個頂尖百米選手會有足夠明星效應(yīng)，最終呈現(xiàn)的樣貌就是那 9 秒多的跑程，背后卻集結(jié)了相當(dāng)專業(yè)團隊的努力，從營養(yǎng)到康復(fù)。

小米初期類似于最后給消費者呈現(xiàn)的手機，是一個完整的產(chǎn)品感受。手機的每個單個功能配件怎么樣，對于絕大部分使用這個手機的用戶來說，是很難清晰表達的，也并不需要有這個感知。在他看來，需要的就是手機綜合感受。

你的團隊，默默去完善軟件、硬件各項功能，這ok。但是不能把整個過程定義為“鐵人三項”，因為團隊的期望值會改變，變?yōu)橹磺鬀]有短板。

加強團隊穩(wěn)定性和抗擊打能力

我看到很多創(chuàng)業(yè)公司的CEO，至少花了三分之一的時間去融資，這輪剛結(jié)束，很快就開始談潛在的下一輪;再三分之一的時間，去參加各種行業(yè)的會議，學(xué)習(xí)交流;剩下不到三分之一時間，回來和合伙人溝通，沒有時間去了解用戶客戶和骨干員工。

有些事情消耗了大量的精力。但這是不足夠有意義和價值的。

企業(yè)發(fā)展到一定階段，節(jié)奏變快以后，創(chuàng)業(yè)團隊的結(jié)構(gòu)是非常容易流動不穩(wěn)固的。要把時間花在和核心骨干員工的溝通交流上，和幫助你管理團隊的人拉近距離。

如果只是追求擴張，而沒有一個穩(wěn)定的核心骨干團隊，這樣的創(chuàng)業(yè)很難成功，也很難有持久性。

這里我想舉一個最近熱門的話題，搏擊的例子。搏擊競技比的是什么?最起碼要作為實戰(zhàn)對抗，第一是抗擊打，第二體能，且是在心肺功能達到極限的情況下，你的體能能堅持多久時間。

這對應(yīng)到企業(yè)是什么?就是團隊的生存能力。很多公司講PPT講得很豐滿，邏輯很閉合，也很嚴(yán)密。但就是沒有團隊能實現(xiàn)這件事，一打內(nèi)部就先亂了，或者一挨打就堅持不住。

內(nèi)功的修煉——穩(wěn)固團隊非常重要，這不可避免，必須要做。如果你發(fā)現(xiàn)你合伙人就已經(jīng)耗費你太多精力，要么你換個匯報方式，要么你換人。否則你的精力無法讓你在企業(yè)貼身肉搏的階段具有足夠的競爭力。

團隊要經(jīng)得起折騰，多做一些內(nèi)功的鍛煉，沒什么不好。

階段四：商業(yè)模式

團隊搭建與商業(yè)模式，相互影響

有清晰的商業(yè)模式，才能夠讓價值觀落地。

團隊搭建跟商業(yè)模式構(gòu)建是相互影響的，是動態(tài)迭代的，二者共生，且不斷發(fā)生著變化。每個階段，企業(yè)家都會面臨團隊轉(zhuǎn)型、商業(yè)模式重新定義的多個選擇。

蘋果公司的商業(yè)模式跟團隊有著密切的關(guān)系，商業(yè)模式影響著團隊的組建;而團隊發(fā)生變化后，商業(yè)模式和核心產(chǎn)品定位也隨之改變。

你不得不承認(rèn)蘋果真的在改變。

在喬布斯時代蘋果的發(fā)布會讓你的感受特別不一樣。你們應(yīng)該印象深刻，那個時候的蘋果發(fā)布會，我們熬夜看完?？赐暌院鬅嵫序v，覺得新產(chǎn)品做得又厲害了，超過預(yù)期和一般認(rèn)知，與此同時特別想盡快拿到這個手機真正上手。拿到以后，只會讓你覺得使用體驗確實更震撼。

這一兩年，你同樣熬夜看完蘋果的發(fā)布會，也會買。因為相較于安卓機來說，蘋果手機的綜合體驗還是更好。但你還有迫切的想拿到新一代手機的快感嗎?或許，看發(fā)布會的優(yōu)越感比拿到新手機時更大。

國內(nèi)模仿型企業(yè)就是如此。通常發(fā)布會給你的快感更大，拿到真機用一段卻覺得不過如此。

但反過來看，事實上蘋果的團隊正在發(fā)生變化，它的銷售和盈利能力反而更強了。曾經(jīng)有很多投資人覺得蘋果手機缺乏競爭力，做空蘋果的股票。吃了虧。

實際上，創(chuàng)新能力的下降，也不代表蘋果不賺錢。

喬布斯做的每一款產(chǎn)品更容易吸引人，但他付出的代價、伴隨失敗的風(fēng)險也一定比庫克做的時候大。

盡管想象空間萎縮，但庫克可以保證利潤穩(wěn)定。他現(xiàn)在不斷強化品牌、營銷、感受，在低端和高端雙向嘗試，切到了更多消費群體、完善銷售覆蓋和產(chǎn)品上下游生態(tài)。而圍繞這些產(chǎn)品構(gòu)建生態(tài)越做越大，蘋果對整個生態(tài)系統(tǒng)的控制力也在加強。

商業(yè)模式在一定程度被動改變后，產(chǎn)品定義的方式也要隨之變化。或許這沒有孰對孰錯。你要找到你能駕馭的商業(yè)方式，發(fā)揮你的優(yōu)勢去構(gòu)建你的核心競爭力、搭建你的團隊，從而形成自己得心應(yīng)手的壁壘。而不是在自己不擅長的地方使勁較勁，到一定階段，效率不高。

實際上，轉(zhuǎn)型對于絕大多數(shù)經(jīng)歷閱歷沒有重大改變的人或者企業(yè)，是非常困難的，不要追求“你覺得”、“市場覺得”的那個“什么什么”好，你使勁模仿也未必能駕馭。還是要從自己喜歡和擅長的角度出發(fā)，單點極致，價值最大。

階段五：企業(yè)的機制和文化

培養(yǎng)核心骨干，是leader最重要的事

其實，在正常情況下，前面四點都被反復(fù)應(yīng)用、實踐、形成上上下下的系統(tǒng)方法，大致能囊括了產(chǎn)品方法論從任務(wù)、人、環(huán)境、自身的迭代。為什么第五階段，我還要講“企業(yè)機制和文化”這個階段?

制度這個詞，其實冷冰冰的。但對一個超過 100 人規(guī)模的大企業(yè)，還是很重要的。這個規(guī)模的公司，意為著你已經(jīng)很可能叫不出每一個員工的名字了。這個時候，最差，企業(yè)要有機制;最好，企業(yè)要有文化價值觀。

制度管理

在我看來，核心制度主要包括三種：決策制度、評價制度、獎罰制度

決策制度：員工不一定要了解公司戰(zhàn)略，但是他應(yīng)該知道自己的公司是怎么做決策的。他不一定了解所有人怎么做事做決定，但是要知道公司對一個事情如何決策、事后如何評價，對應(yīng)結(jié)果的獎罰邏輯是什么。

評價制度：很多公司對人對事，不重視評價和反饋，或者在這方面做得非常潦草。所以員工的自我認(rèn)知和創(chuàng)始人對員工的認(rèn)知，是錯位的。兩個人都不愿捅破窗戶紙，在有成績或者有失敗的時候，很多事實際就講不清楚了。

灰度管理

管理不是一個非黑即白的事情，評價和獎罰實際上也不是，它中間有灰度。很多人都說，灰度很抽象，怎么管理灰度?我的理解是，不要非黑即白的機械執(zhí)行管理，但也不能不清不楚，所以很多時候你要根據(jù)自己不同的企業(yè)情況，選擇你是傾向“管理上限”的公司，還是傾向“管理下限”的公司。“上限”就是獎，“下限”就是罰。

不同選擇，會給企業(yè)帶來不用的結(jié)果，不是獎越多越好，也不是罰越重越好。這與你的企業(yè)經(jīng)營情況有關(guān)。

我的建議是：

創(chuàng)新型組織管理上限。所謂上限，就是鼓勵試錯。

你可以特別認(rèn)真和高調(diào)地去“獎”，把“獎”這個事做得很明確，比如該獎哪些人。與此同時不要把罰責(zé)搞得太重，罰會讓人怕出錯，久而久之層層人員的執(zhí)行和變換放大壓力，這個組織是不可能有創(chuàng)新活力的。

交付型企業(yè)或者制造型企業(yè)這種進入穩(wěn)定的大型公司，內(nèi)部已經(jīng)非常清晰的板塊化、鏈條化、邊界非常清晰的組織，一定要管理好下限。

大公司有很多精英，本身職業(yè)能力和背景都沒有問題。但是在這么大平臺上，成功和失敗往往都不是一個人的，而是一群人共同作用的因素。如果在這種情況下，你去獎，造成的記過就是大家都想立功，不是追求一起立功，而是分別“立功”，或者有功勞一擁而上，他們都不想被責(zé)罰，他們都想做出成績，那事情就多了。

這個時候，一定要把組織邊界定義清楚，這類型的組織要把“罰”，也就是你管理的“下限”定清楚。

你可以設(shè)想一下，如果一個大型企業(yè)，以“獎”為管理模式，就會發(fā)現(xiàn)營銷、客服、研發(fā)、市場甚至人力資源這些部門都要立功。他們每天都會來占用你的精力，告訴你我這兒做一個創(chuàng)新，那兒做了一個創(chuàng)新。你根本判斷不過來最終這些東西如何影響到你的用戶、客戶。

客觀上，你必須承認(rèn)假如你已經(jīng)是一個不追求靈活的企業(yè)，是一個被市場、客戶要求穩(wěn)健的企業(yè)。如果你還喊著這種創(chuàng)新的軍工口號，你的研發(fā)效率、創(chuàng)新效率實際疊加了你龐大的組織和復(fù)雜的人性后，都會非常低。

在龐大復(fù)雜的體系里鼓吹創(chuàng)新，這其實挺危險的。因為你的鏈條已經(jīng)很復(fù)雜，邊界又很清晰。大家都在自己的角度分別搞創(chuàng)新，你要學(xué)習(xí)、決策的東西就會非常多。你也不能再保證每個決策對最終整體的結(jié)果都是好的。這時你要做的，是鼓勵大家不要無謂的折騰。

如果你要創(chuàng)新，可以做獨立的小型組織，靈活的設(shè)計激勵、部門，或者選擇去通過系統(tǒng)科學(xué)的投資來實現(xiàn)學(xué)習(xí)、創(chuàng)新，而不要讓原有的組織在一個規(guī)模上產(chǎn)生巨大的動蕩，不要讓復(fù)雜的組織各自琢磨看上去抽象的事。

帶人是最重要的事

那些比較成功的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)、乃至傳統(tǒng)企業(yè)，他們有個共同點，就是在最輝煌、業(yè)務(wù)飛速發(fā)展的幾年，都會同時涌現(xiàn)出了一批卓越的中層人才。比如百度在05- 07 年的時候，出了一大批優(yōu)秀的產(chǎn)品經(jīng)理。

當(dāng)一個企業(yè)創(chuàng)新能力下降的時候，內(nèi)部人才培養(yǎng)的能力也變得很差，開始依賴外部招聘。你自己的人沒時間選、用不好、培養(yǎng)不出來，再去試圖空降一些有經(jīng)驗的人，最終很可能也不能改變低效率這個結(jié)果，反而會讓組織和氛圍變得越發(fā)平庸。

企業(yè)要在業(yè)務(wù)還能發(fā)展的時候，用好人。要花足夠多的精力反復(fù)思考自己在做什么產(chǎn)品，怎么賣東西;預(yù)見性的考慮要留哪些人，要和哪些人交流，花時間在他們身上，爭取在業(yè)務(wù)發(fā)展的過程里把一批人帶出來。

企業(yè)發(fā)展到一定階段后，還能有目標(biāo)并持續(xù)發(fā)展到下一個境界，才能保持住活力。單點上做得很好，到了一定規(guī)模就很難實現(xiàn)增長和變化。即使你占有的市場仍然是有價值的，但是你和企業(yè)應(yīng)變的需要下降了，組織自己逐漸就沒有活力了。

與上述優(yōu)秀企業(yè)的案例相反，很多時候你會發(fā)現(xiàn)大部分的公司，其創(chuàng)始人和骨干核心團隊的水平差別特別大。你和創(chuàng)始人聊，會覺得特別清楚，發(fā)現(xiàn)他對行業(yè)和業(yè)務(wù)都有很深的洞察。但是你和他下面一層兩層打交道，和任何一個人交流可能都覺得很痛苦，效率又低又不解決問題。這類企業(yè)現(xiàn)在挺多的。

這個責(zé)任，當(dāng)然全部是管理者的責(zé)任。帶不出人，企業(yè)不可能持續(xù)發(fā)展。企業(yè)不能持續(xù)發(fā)展，不能預(yù)見性的匹配人和業(yè)務(wù)，人和業(yè)務(wù)不能彼此推動，就會陷入一個停滯甚至淘汰的可能。

本文根據(jù)李明遠(yuǎn)在混沌研習(xí)社的演講內(nèi)容整理而成。

作者：李明遠(yuǎn)

來源：微信公眾號：混沌研習(xí)社北京分社

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