我把“對功能經(jīng)理say no”歸納3條原則：堅持自己的產(chǎn)品理念，多思考自己的產(chǎn)品，向不合理需求說“不”。

產(chǎn)品經(jīng)理在近些年一直是應(yīng)屆畢業(yè)生最向往的工作之一。產(chǎn)品經(jīng)理的工作看上去無需專業(yè)技能且相對輕松有趣，薪資相較于大部分其他工作非常有競爭力，加之眾多相關(guān)書籍的鼓動，很多人開始了解產(chǎn)品經(jīng)理，并且認為人人皆可為之。其實，產(chǎn)品經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理這一職業(yè)早已存在，并且在一開始是具有專業(yè)性要求的。產(chǎn)品經(jīng)理最早誕生于日化巨頭-寶潔公司，在林達?哥喬斯的經(jīng)典著作《產(chǎn)品經(jīng)理的第一本書》中對產(chǎn)品經(jīng)理是這樣描述的：

產(chǎn)品經(jīng)理通常被賦予管理及營銷特定的產(chǎn)品線，品牌或服務(wù)的責(zé)任。在某些情況下，產(chǎn)品經(jīng)理也可能被冠以品牌經(jīng)理，行業(yè)經(jīng)理，顧客細分經(jīng)理等名稱。

從上面的描述可以看出，產(chǎn)品經(jīng)理最初更貼近市場營銷和項目管理的范疇，這兩項工作都及其依賴專業(yè)知識和技能。隨著時間來到IT時代和互聯(lián)網(wǎng)時代，企業(yè)發(fā)現(xiàn)自身的IT產(chǎn)品很像寶潔公司的日化產(chǎn)品，因為兩種企業(yè)都包含豐富的產(chǎn)品矩陣，產(chǎn)品矩陣中的產(chǎn)品都有著漫長的生命周期-用戶需求分析、產(chǎn)品策劃、方案制定、產(chǎn)品生產(chǎn)（開發(fā)）、產(chǎn)品流通（分發(fā)）、產(chǎn)品銷售、產(chǎn)品推廣、產(chǎn)品優(yōu)化（迭代）。因此，IT企業(yè)引入了產(chǎn)品經(jīng)理這一概念，作為產(chǎn)品的負責(zé)人對產(chǎn)品的生命周期負責(zé)。由于Information Technology是新興事物，沒有經(jīng)驗可以參考也沒有先例可以模仿，所以IT企業(yè)的產(chǎn)品經(jīng)理最初就以一種極其自由奔放的形象來到了這個世界，給人一種產(chǎn)品經(jīng)理的技能只能意會不能言傳的假象。而我認為，正是這種假象，讓許多產(chǎn)品經(jīng)理沒能成為更好的產(chǎn)品經(jīng)理。

沒有成為更好的產(chǎn)品經(jīng)理固然是種遺憾，但是有些“產(chǎn)品經(jīng)理”甚至沒能成為產(chǎn)品經(jīng)理，而變成了功能經(jīng)理。功能經(jīng)理與產(chǎn)品經(jīng)理的最大不同是缺乏對產(chǎn)品的思考和堅持，功能經(jīng)理以實現(xiàn)產(chǎn)品功能為最終目標，而產(chǎn)品經(jīng)理以創(chuàng)造產(chǎn)品價值為最終目標。創(chuàng)造產(chǎn)品價值是所有產(chǎn)品經(jīng)理的終極目標，但是這個目標是沒有終點的，我們所有產(chǎn)品經(jīng)理都在為到達這一目標在努力求索。為了最終實現(xiàn)這個目標，請先向功能經(jīng)理say no。我把“對功能經(jīng)理say no”歸納3條原則：堅持自己的產(chǎn)品理念，多思考自己的產(chǎn)品，向不合理需求說不。

1、堅持自己的產(chǎn)品理念

在產(chǎn)品實踐中，產(chǎn)品經(jīng)理基于對用戶的理解，對產(chǎn)品的認識，對社會、經(jīng)濟、科技發(fā)展進步的洞察而形成產(chǎn)品理念。當(dāng)然，產(chǎn)品理念不會是一成不變的，它隨著視野的擴展，理解的深入而動態(tài)演進。產(chǎn)品理念對產(chǎn)品經(jīng)理像是賽道對于賽馬。賽馬在奔跑的過程中可能受到周圍觀眾的影響，可能被身邊的植物吸引，如果沒有賽道的約束，賽馬無法不受周圍環(huán)境的影響一路奔跑。產(chǎn)品經(jīng)理在工作中可能承受競爭對手的壓力，可能肩負KPI的重擔(dān)，如果沒有產(chǎn)品理念的指引，產(chǎn)品經(jīng)理可能無法做出正確的決策，無法交付滿足用戶需求的產(chǎn)品。

阿里巴巴創(chuàng)始人馬云在創(chuàng)立阿里巴巴時秉承的產(chǎn)品理念是“讓天下沒有難做的生意”。在阿里巴巴的創(chuàng)業(yè)過程中，馬云一直踐行他的理念，從來沒有讓自己偏離軌道。正是這份理念和堅持才成就了阿里巴巴今日的輝煌。互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中另一個著名的產(chǎn)品理念來自亞馬遜創(chuàng)始人杰夫?貝佐斯的“以客戶為導(dǎo)向，而不是以競爭為導(dǎo)向”。Chris Vander Mey的《谷歌和亞馬遜如何做產(chǎn)品》中有這樣一段描述：

在亞馬遜的時候，我擁有一群可信的客戶評價寫手。我給了他們我的直接聯(lián)系郵箱，他們會給我提供一些非常有用的反饋，而且經(jīng)常比我的工程團隊更早發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品上的問題。他們也會毫不猶豫地寫信給杰夫?貝佐斯，每當(dāng)他們這樣做了之后，我就會收到來自杰夫的郵件。

從這個例子可以看出，掌管市值千億美金的亞馬遜的杰夫?貝佐斯仍舊會關(guān)注用戶的反饋郵件，堅持自己的產(chǎn)品理念。亞馬遜的成功離不開商業(yè)模式的創(chuàng)新、機遇的垂青，更離不開創(chuàng)始人對產(chǎn)品理念的堅持。

2、多思考自己的產(chǎn)品

優(yōu)秀產(chǎn)品經(jīng)理的工作可以概括成4個主要步驟：

1. 識別產(chǎn)品機會，為開發(fā)新產(chǎn)品或者改善現(xiàn)有產(chǎn)品提供可能
   這里用的是識別而非發(fā)現(xiàn)，因為在社會、經(jīng)濟、科技發(fā)展的進程中會出現(xiàn)各種各樣的“機會”，產(chǎn)品經(jīng)理需要具備識別“機會”的能力，做到去偽存真。
2. 在“以用戶需求為中心”的原則下將產(chǎn)品機會轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品
   以用戶的需求為中心，用這種思想指導(dǎo)產(chǎn)品設(shè)計，構(gòu)建用戶所需、用戶所喜的產(chǎn)品。
3. 協(xié)調(diào)所有相關(guān)方按時交付高質(zhì)量的產(chǎn)品
   這一點無須贅言，你一定經(jīng)歷過產(chǎn)品延期的苦難，眼睜睜的看著競爭對手率先發(fā)布，而自己由引領(lǐng)者變成了追隨者。
4. 對產(chǎn)品進行持續(xù)的優(yōu)化改進
   很多產(chǎn)品經(jīng)理將交付產(chǎn)品看做是產(chǎn)品工作的結(jié)束，這是非常錯誤的。交付產(chǎn)品只是一個很小的里程碑，甚至是產(chǎn)品經(jīng)理工作的開始。交付的產(chǎn)品可能并未完美的滿足了用戶的需求，可能在一段時間后無法滿足用戶變化的需求，交付后就將產(chǎn)品束之高閣，只能讓用戶遠離你的產(chǎn)品，持續(xù)的優(yōu)化產(chǎn)品才是保證產(chǎn)品持續(xù)滿足用戶需求的唯一方法。

功能經(jīng)理的工作方式通常是機械教條的按部就班：

1. 接到需求
2. 直接將需求轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品方案
3. 跟進產(chǎn)品設(shè)計、開發(fā)和上線
4. 監(jiān)控常規(guī)指標

整個產(chǎn)品流程并沒有問題，問題在于功能經(jīng)理通常很少思考隱藏在表面下的問題。在產(chǎn)品流程中，有很多點需要去深挖：

• 需求來源是什么？
• 為什么會存在這種需求？
• 需求以前是否存在，關(guān)注用戶是否不夠？
• 用戶對此的期待是什么？
• 主要的使用場景是什么？
• 如何以最佳的產(chǎn)品形態(tài)實現(xiàn)該需求？
• 產(chǎn)品節(jié)奏應(yīng)該如何把握？
• 關(guān)鍵指標是什么？
• 指標的變化反應(yīng)了什么，應(yīng)該如何應(yīng)對？

對產(chǎn)品的思考越多越全面，對產(chǎn)品的理解就會越透徹，做出來的產(chǎn)品才會越來越好。

3、向不合理需求說不

第2條原則中提到，很多功能經(jīng)理在實際工作中被動接受需求，不加思考的直接將需求轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品方案加以實現(xiàn)。在功能經(jīng)理的思維模式里，他們的職責(zé)是將無形的需求轉(zhuǎn)化為有形的產(chǎn)品，只要實現(xiàn)這個轉(zhuǎn)化，他們就完成了工作。你會發(fā)現(xiàn)，在功能經(jīng)理的產(chǎn)品流程中，沒有識別產(chǎn)品機會，沒有在“以用戶需求為中心”的原則下轉(zhuǎn)化產(chǎn)品機會，有的只是轉(zhuǎn)化需求。

這種產(chǎn)品方法帶來的風(fēng)險也是顯而易見的。用戶的真實需求無法被滿足：市場人員提出用戶要快馬的需求，功能經(jīng)理千辛萬苦培育出日行千里的良駒。但是用戶沒有選擇他的良駒，而是選擇了快遞，因為用戶只是希望快速的寄信服務(wù)。用戶的利益被無視，產(chǎn)品被拋棄：運營人員為了營收考量要求增加更多的廣告位，功能經(jīng)理在可見之處擺滿橫幅和彈窗，結(jié)果被用戶拋棄。產(chǎn)品的節(jié)奏被打破，影響整個產(chǎn)品矩陣：老板認為某個功能更重要需要提前發(fā)布，結(jié)果造成團隊無法根據(jù)既定計劃進行產(chǎn)品迭代，導(dǎo)致整個產(chǎn)品矩陣受到影響。

產(chǎn)品經(jīng)理需要時刻牢記，自己是唯一對整個產(chǎn)品生命周期負責(zé)的人。在面對眼花繚亂的各種需求時，產(chǎn)品經(jīng)理必須能夠識別出產(chǎn)品機會，以敏銳的眼光鎖定可以成為新產(chǎn)品或大幅改善現(xiàn)有產(chǎn)品的機會，同時勇于對不合理的需求說不，正如喬布斯所說：

你最重要的決定，不是你要做什么，而是你決定不做什么。

“向不合理需求說不”其實包含兩層含義，其一是敢于說不的堅守，其二是需要有評估需求的能力，這也就是第1條原則和第2條原則向大家展示的產(chǎn)品能力模型。堅持自己的產(chǎn)品理念，讓產(chǎn)品經(jīng)理時刻以自己認可的、對用戶負責(zé)的態(tài)度對待產(chǎn)品，讓產(chǎn)品經(jīng)理能夠在誘惑和壓力下堅持自己的觀點和方法。多思考自己的產(chǎn)品，讓產(chǎn)品經(jīng)理對產(chǎn)品、對用戶、甚至對生活有全面、深入、透徹的理解，讓產(chǎn)品經(jīng)理對需求和機會的理解始終基于用戶需求。

作者：owinsan

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