PM 是一個(gè)很依賴綜合素質(zhì)的工作，但不管怎樣都不應(yīng)該過(guò)分迷戀個(gè)人英雄主義，而忽略了利用群體智慧，個(gè)人能力的天花板畢竟有限，而幫助團(tuán)隊(duì)走上持續(xù)創(chuàng)新的軌道，才能一直打造出「更好」的產(chǎn)品。

關(guān)于產(chǎn)品經(jīng)理核心能力的思考源于最近一系列的面試，作為候選人常被問(wèn)到之前的業(yè)務(wù)遇到了哪些問(wèn)題，我是怎么解決的，解決的過(guò)程我是不是有自己抽象的方法論，卻極少會(huì)聊到團(tuán)隊(duì)管理，以及團(tuán)隊(duì)在業(yè)務(wù)發(fā)展中的作用，似乎大家都把產(chǎn)品經(jīng)理定義成了一個(gè)極具個(gè)人英雄主義的角色。

回來(lái)后我做了一些搜索，關(guān)于產(chǎn)品經(jīng)理的核心能力說(shuō)法很多，諸如我的偶像說(shuō)，產(chǎn)品經(jīng)理的核心能力應(yīng)該是 同理心 ，是 決策能力 ；很多同行也說(shuō)產(chǎn)品經(jīng)理的核心能力應(yīng)該是 邏輯能力 ，設(shè)計(jì)能力 ，等等。

這些答案當(dāng)然都沒(méi)有錯(cuò)，但如果 PM 的核心能力只能是一個(gè)，那我會(huì)選管理能力 。

一個(gè) PM 即使沒(méi)有出眾的天賦，沒(méi)有足夠經(jīng)驗(yàn)去做到洞悉人性，運(yùn)籌帷幄之中，決勝千里之外，依然可以依靠好的管理能力帶領(lǐng)業(yè)務(wù)走上正軌。

產(chǎn)品經(jīng)理的工作是什么？

我相信所有的競(jìng)爭(zhēng)最后都會(huì)回歸到用戶價(jià)值的競(jìng)爭(zhēng)。在實(shí)際操作過(guò)程中，他又不是一個(gè)簡(jiǎn)單的單目標(biāo)路徑，因?yàn)槿魏螘r(shí)候，我們都會(huì)面對(duì)資源的限制，不可能是為了實(shí)現(xiàn)眼前認(rèn)定的用戶價(jià)值無(wú)限制的投入資源。所以我說(shuō)產(chǎn)品經(jīng)理的工作其實(shí)是 在公司資源的限制邊界內(nèi)，最大程度的提供用戶價(jià)值 。

用圖說(shuō)明一下，假設(shè)圖1 中三角形的頂點(diǎn)是我們現(xiàn)在看到的用戶價(jià)值最大的目標(biāo)，我們?cè)O(shè)想的實(shí)現(xiàn)路徑是三角形的兩條邊；可真實(shí)的路線往往是如圖2 ，出發(fā)階段阻力重重，不斷曲折前進(jìn)之后實(shí)現(xiàn)一個(gè)和原計(jì)劃略有差距的目標(biāo)；最后如圖3 隨著持續(xù)不斷努力，我們最終實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)可能是遠(yuǎn)超原來(lái)預(yù)想的。

寫(xiě)這個(gè)是想說(shuō) PM 的工作大多不是事先設(shè)計(jì)好的，而是邊做邊突破。資源的限制一般在短時(shí)間內(nèi)比較難改變，突破的來(lái)源更多是創(chuàng)新的應(yīng)用了新的解決方案，繞過(guò)了之前的限制。也就是說(shuō) 創(chuàng)新 是產(chǎn)品經(jīng)理工作的重要手段。

創(chuàng)新的過(guò)程是什么？

那創(chuàng)新是產(chǎn)品經(jīng)理的靈光一現(xiàn)嗎？（ 我指定不能說(shuō)是 ）回顧我自己知道的可以被叫做”創(chuàng)新”的好點(diǎn)子，產(chǎn)生的過(guò)程都十分相似：

幾個(gè)伙伴在餐廳、在休息區(qū)、在過(guò)道，你一嘴我一語(yǔ)的侃。忽然有一個(gè)人拋出了一個(gè)新方案，方案一開(kāi)始就像新生的嬰兒一樣脆弱而丑陋；如果這個(gè)時(shí)候不是急著去抹殺這個(gè)原始的方案，而是再此基礎(chǔ)上不斷地添加具體的細(xì)節(jié)。那么魔法就會(huì)發(fā)生，很快你會(huì)意識(shí)到方案好像真的不同了，好像真的可以實(shí)現(xiàn)比現(xiàn)在更好的結(jié)果。

這是一個(gè) 群體智慧的迭代過(guò)程 ，他依賴于團(tuán)隊(duì)成員的參與，能夠坦誠(chéng)的表達(dá)自己的觀點(diǎn)，集思廣益。

管理如何激發(fā)創(chuàng)新？

在這里說(shuō)的管理不是如何拆解業(yè)務(wù)，如何制定團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，如何做績(jī)效管理，我覺(jué)得這還是個(gè)人英雄主義的范疇；這里的管理應(yīng)該是：塑造一種所有人都參與其中，坦誠(chéng)交換信息的環(huán)境 ，在這個(gè)環(huán)境下才可以廣開(kāi)言路、集思廣益，最終激發(fā)創(chuàng)新。

但要塑造這樣的環(huán)境是一個(gè)需要主動(dòng)采取行動(dòng)長(zhǎng)期積累的過(guò)程。對(duì)于大多數(shù) PM 來(lái)說(shuō)很可能對(duì)于團(tuán)隊(duì)是沒(méi)有管理權(quán)力，在沒(méi)有授權(quán)的情況下塑造這樣的環(huán)境，我覺(jué)得要做到以下幾點(diǎn)：

1. 信息透明、全員參與

PM 需要充分發(fā)揮自己信息樞紐的作用，積極的和上級(jí)溝通，和市場(chǎng)、運(yùn)營(yíng)、商務(wù)等協(xié)同部門(mén)溝通，去了解他們?cè)趺纯船F(xiàn)在的問(wèn)題，打算怎么解決等信息。獲取信息之后，不要讓自己成為信息的瓶頸，將信息及時(shí)的同步到團(tuán)隊(duì)中的每位成員，包括 RD 、 QA 、 UE 、 UI 。

只有在信息對(duì)稱的基礎(chǔ)上，才能建立起來(lái)有效的溝通，我見(jiàn)過(guò)太多團(tuán)隊(duì)在一開(kāi)始就嚴(yán)重的信息不對(duì)稱，創(chuàng)新的環(huán)境在第一步就完蛋了。

2. 找到團(tuán)隊(duì)中的帶動(dòng)者

第一步信息對(duì)稱完成，那是不是在需求評(píng)審會(huì)上，大家就會(huì)爭(zhēng)相發(fā)言、各抒己見(jiàn)？事情大多不會(huì)那么順利，所以第二步是要找到團(tuán)隊(duì)中的帶動(dòng)著，因?yàn)樾愿窈瓦^(guò)往經(jīng)歷的不同，團(tuán)隊(duì)中會(huì)有一些伙伴比較羞于表達(dá)自己的意見(jiàn)，有一些則更加活躍。

我們要做的就是找出這些活躍分子，利用各種機(jī)會(huì)和這些活躍分子交流意見(jiàn)，再由這些活躍分子帶動(dòng)其他伙伴參與其中。

3. 放棄權(quán)威

很多時(shí)候聊的話題會(huì)是 PM 熟悉的范疇，這個(gè)時(shí)候切記不要以審判者的角色出現(xiàn)，就像前文所說(shuō)的，所有好點(diǎn)子在剛開(kāi)始的時(shí)候都是丑陋的嬰兒，他需要保護(hù)，而不至于早早的夭折。

作為 PM 應(yīng)該更多的從專業(yè)的角度去補(bǔ)充一些細(xì)節(jié)，然后看看想法最終會(huì)往哪個(gè)方向發(fā)展。

4. 設(shè)置儀式化流程

在團(tuán)隊(duì)還沒(méi)有主動(dòng)意識(shí)的時(shí)候，可以在流程中設(shè)置一些強(qiáng)制的溝通點(diǎn)，比如需求啟動(dòng)階段討論實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法是不是有邏輯漏洞，在 Demo 階段看看是不是符合之前的預(yù)期。

儀式化的流程雖然給人一種很教條的感覺(jué)，但是他對(duì)初期養(yǎng)成習(xí)慣是很有用的手段。

5. 耐心，不斷重復(fù)

最后還是要說(shuō)打造創(chuàng)新的環(huán)境是一個(gè)艱苦的過(guò)程。 PM 需要一直保持耐心，持續(xù)的去做這些事情。對(duì)于我自己來(lái)說(shuō)，過(guò)去的一年半我意識(shí)到這個(gè)問(wèn)題，并有機(jī)會(huì)在團(tuán)隊(duì)中去實(shí)踐這種管理思想。我實(shí)現(xiàn)的最優(yōu)狀態(tài)是：團(tuán)隊(duì)中的活躍分子之間形成的創(chuàng)新的氛圍。

盡管覆蓋全員的創(chuàng)新氛圍還沒(méi)有達(dá)成，但僅僅是活躍分子之間創(chuàng)新氛圍，就已經(jīng)幫助我解決了很多業(yè)務(wù)上的問(wèn)題，很多效果著實(shí)已經(jīng)超過(guò)我的預(yù)期。

作者：iamshane 公號(hào)：勰門(mén)歪道

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