一般情況下，開始一個產(chǎn)品的時候，產(chǎn)品經(jīng)理經(jīng)常會做的事情莫過于從領(lǐng)導(dǎo)中、用戶中、或者是從數(shù)據(jù)中搜集需求來形成產(chǎn)品早先輪廓，從某種程度上這似乎成了一個定律。但是最近我通過灣區(qū)日報看到一個Marty Cagan的博文中提出了一個新的觀點，就是本文標(biāo)題中所講的“開始做產(chǎn)品前，不妨想想用戶會怎么給你寫感謝信”，本文是這篇文章編譯稿。

對于產(chǎn)品小幅度升級或者是常規(guī)變動來說，進行一個可行性評估就差不多了。但到了對產(chǎn)品進行大幅度調(diào)整的時候，這些可能就不夠用了，就要考慮更多的原因，比如就需要做更多的工作了，比如需要想辦法解決用戶反饋的問題、完成商業(yè)變現(xiàn)以及給用戶傳遞更多信息的考慮等等。

對此，一個比較典型的例子就是對產(chǎn)品改版與重構(gòu)。一般來說，產(chǎn)品改版或者候重構(gòu)不僅僅需要讓老用戶的體驗更好，而且還要讓新用戶感到眼前一亮，達(dá)到拉新的效果。對于產(chǎn)品改版與重構(gòu)中最為出色而且被人認(rèn)可的是亞馬遜?？梢哉f亞馬遜一直都在進行這樣的創(chuàng)新，而且已經(jīng)出色的完成了幾個（比如kindle的推出），也證實了它的創(chuàng)新是有方法論并且可以延續(xù)的。

亞馬遜的成功可以找到很多種原因，比如貝索斯等一干高管的能力、精英人才眾多、文化氛圍較好以及對客戶的熱情服務(wù)等等。但有一些東西對于亞馬遜的成功來說卻是核心的，其中一個被稱作為“倒推工作”的過程，從產(chǎn)品新聞稿開始進行一個產(chǎn)品的改版或者重構(gòu)。

具體來說，產(chǎn)品經(jīng)理通過撰寫一個想象的新聞稿來推動和構(gòu)建團隊的工作。其中需要注意的問題有：

一旦這個產(chǎn)品實際啟動，它將是什么樣的？這如何改善用戶的生活？用戶真正的好處是什么？

當(dāng)然這個新聞稿是基于想象的，它所描述的是產(chǎn)品經(jīng)理以及整個團隊都想要的未來創(chuàng)建的狀態(tài)。一般情況下，產(chǎn)品經(jīng)理考慮的往往是他們準(zhǔn)備付諸實踐的種種功能，而不是用戶會從中得到什么實際的好處和利益。這樣的“倒推”方法就是為了抵制這個現(xiàn)象，將團隊的注意力集中在結(jié)果上面，而不是產(chǎn)出和輸出上。

當(dāng)然，這個新聞稿是給產(chǎn)品團隊以及相關(guān)或受影響的團隊和領(lǐng)導(dǎo)來看的。這是一個很好的傳遞價值觀的方式，如果相關(guān)的人員讀了之后感受不到價值觀，產(chǎn)品經(jīng)理就應(yīng)該需要做更多的工作，或者應(yīng)該重新考慮怎樣努力去改善。

有些人認(rèn)為這是一種定性的需求驗證技術(shù)（如果你的產(chǎn)品都不能讓你的團隊興奮，也許就不值得做），盡管它只是驗證團隊成員的需求或價值，而不是真正的客戶。但這同樣是非常重要的，不是嗎？

目前，這個方法已經(jīng)得到了改進與升級。不再以假想一個新聞稿來指導(dǎo)工作了，而是以產(chǎn)品的真實用戶為假設(shè)視角寫的感謝信的方式來形容上述的內(nèi)容。

它可能是來自一位用戶，向公司的CEO解釋為什么他/她對新產(chǎn)品或重新設(shè)計感到非常高興和感激。這個用戶描述產(chǎn)品如何改變或改善了他們的生活。當(dāng)然這封信還應(yīng)該包括CEO對產(chǎn)品團隊的祝賀，來解釋這對企業(yè)的幫助。

當(dāng)然，產(chǎn)品團隊可以根據(jù)自己的需求來想象不同風(fēng)格的信件，最重要是這樣的思維方式。相比于新聞稿，作者這樣的用戶感謝信有很多的優(yōu)點。

• 第一，新聞稿的形式有點過時了，新聞稿當(dāng)前的作用沒有想象中那么大，而且也不是我們每個人都熟悉的。
• 第二，信件可以更好的激發(fā)共情行為，也能更好的把握用戶的痛點，來更加明確地強調(diào)產(chǎn)品的實際作用。
• 第三，信件也可以幫助團隊找到自身的一些問題，形成激勵來幫助團隊變得更好。

譯者：賀乾明

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