在業(yè)務(wù)發(fā)展的高壓之下，我們漸漸習(xí)慣用最最簡單粗暴的方式來解決問題。“發(fā)展才是硬道理”，漸漸演變成“發(fā)展才是唯一道理”。如何從對立中找到統(tǒng)一，幫助產(chǎn)品和團(tuán)隊健康快速的成長，是項(xiàng)目經(jīng)理們必備的技能。引文也從陰陽的角度分析了如何將對立的二者進(jìn)行統(tǒng)一，打造健康的團(tuán)隊。

去年的Scrum Gathering會上，在IBM及GE等公司分享的敏捷轉(zhuǎn)型經(jīng)驗(yàn)中，都會提到兩個典型角色的構(gòu)建，PO(Product owner)與SM(Scrum master)。

其中，PO是業(yè)務(wù)目標(biāo)導(dǎo)向，為業(yè)務(wù)目標(biāo)負(fù)責(zé)，關(guān)心商業(yè)回報及投入產(chǎn)出比ROI，決定哪些事情最應(yīng)該優(yōu)先去做；而SM則更多是凝聚團(tuán)隊更好地達(dá)成目標(biāo)，關(guān)心長期發(fā)展過程中的團(tuán)隊人員成長，及系統(tǒng)的可持續(xù)發(fā)展。PO與SM可以說是Scrum當(dāng)中最為經(jīng)典的角色設(shè)計，彼此互為補(bǔ)充，確保團(tuán)隊健康的前提下，達(dá)成業(yè)務(wù)目標(biāo)。他們就好比一對搭檔，互相制約互相平衡，失去了哪一方的視角，都會帶來嚴(yán)重的后果。

而在實(shí)際項(xiàng)目當(dāng)中，在業(yè)務(wù)發(fā)展的高壓之下，許多長期效應(yīng)的工作卻被一再選擇性忽略，我們沒有時間做架構(gòu)優(yōu)化，我們沒有時間做團(tuán)隊回顧及凝聚，因?yàn)閱螁问瞧礃I(yè)務(wù)就已經(jīng)夠忙了。

于是，我們開始習(xí)慣用最最簡單粗暴的方式來解決問題，目的就是讓這臺“機(jī)器”可以繼續(xù)快速運(yùn)轉(zhuǎn)下去。業(yè)務(wù)目標(biāo)導(dǎo)向，慢慢地整個團(tuán)隊被綁架，把“發(fā)展才是硬道理”，變成了“發(fā)展才是唯一道理”。我們沒那閑功夫磨刀，直接上去一通砍柴，直到這把刀在一次又一次的蹂躪中斷掉了，系統(tǒng)或團(tuán)隊遇到大麻煩了，這才幡然醒悟。

可是，這樣的醒悟?qū)τ谌魏我粋€局中人來說，都無疑是異常艱難的。

拿我自己的例子，當(dāng)我切切實(shí)實(shí)背著業(yè)務(wù)壓力之時，我發(fā)現(xiàn)自己也在不自覺地忽略一些事情，雖然心里也明明知道這不是最好的解法，可還是下意識地給自己的簡單粗暴找各種理由?，F(xiàn)在看來，我很慶幸自己能有這樣一段經(jīng)歷，可以讓我真正站在另外一個視角，切身體會到業(yè)務(wù)壓力下的種種難處，才不至于站著說話不腰疼。

項(xiàng)目經(jīng)理是個多面手，多個角色上的歷練和體驗(yàn)，才能擁有更加廣闊的視角，及更加成熟的心態(tài)。在經(jīng)歷了無數(shù)內(nèi)心斗爭之后，我逐漸意識到，業(yè)務(wù)導(dǎo)向和可持續(xù)發(fā)展，想在一個人身上完美兼顧兩種職責(zé)，是有多么困難！我見過一些非常有經(jīng)驗(yàn)的業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人，哪怕是深知其中利害要理，在實(shí)際壓力之下，也很難真正長久做到兼顧。

一開始，這些對于可持續(xù)發(fā)展的忽略，在短期內(nèi)不會出現(xiàn)任何問題，就好比當(dāng)產(chǎn)品和團(tuán)隊還年輕時，還有大把的青春可以揮霍，連續(xù)的加班熬夜，稍作休息、打個雞血立馬就能恢復(fù)如初?？呻S著時間的推移，兩年、三年以后，幾乎無可避免的，各種亞健康狀況開始凸顯。

表現(xiàn)在產(chǎn)品和團(tuán)隊上，產(chǎn)品新功能交付的速度越來越慢，核心模塊的代碼已經(jīng)越來越少的人能看懂，線上各種故障頻發(fā)，盡管再三強(qiáng)調(diào)似乎始終找不到治本的方法。冰凍三尺，非一日之寒，此時想要逆轉(zhuǎn)實(shí)屬不易。

這也是為什么，在Scrum框架的設(shè)計上，設(shè)置兩個互相制衡的角色會如此重要！羅輯思維有一期節(jié)目中曾經(jīng)說道，在搭建一級組織、配備一個團(tuán)隊的時候，一定要有人扮演那個聚攏人心，發(fā)展隊伍的角色！在當(dāng)前的組織架構(gòu)中，對應(yīng)于業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人，我們的項(xiàng)目經(jīng)理就需要承擔(dān)起這個角色，與業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人互相搭對，平衡補(bǔ)益，有堅守，有變通，才能共同把事業(yè)做大做長久。

最后，關(guān)于Scrum中兩個角色的設(shè)計，再給大家推薦一篇好文，轉(zhuǎn)載自“思維發(fā)條“，作者王宇從陰陽消長的角度，帶我們領(lǐng)略了Scrum框架中隱藏的東方智慧。

Scrum框架中隱藏的東方智慧

“陰陽者，天地之道也，萬物之綱紀(jì)，變化之父母，生殺之本始，神明之府也。治病必求于本?！薄饵S帝內(nèi)經(jīng)》大家都知道在Scrum中，有三個角色。Team，ScrumMaster，ProductOwner。團(tuán)隊一般就是干活的，“自組織”、“跨職能”，咱們先不說這個角色。先說說PO和SM，PO在團(tuán)隊面前代表業(yè)務(wù)，在業(yè)務(wù)方代表團(tuán)隊。他維護(hù)了一個產(chǎn)品待辦列單（Product Backlog）。但說是他維護(hù)，其實(shí)是團(tuán)隊一起維護(hù)，關(guān)鍵的時候聽他的就是了。SM的話，導(dǎo)入過程，激發(fā)轉(zhuǎn)變。他站在團(tuán)隊一方和并宣揚(yáng)敏捷價值觀。就像下面的圖一樣：

這也就是說，有的時候SM和PO的利益是沖突的，但對立且統(tǒng)一。使這種藝術(shù)得以實(shí)現(xiàn)的就是因?yàn)橛兄虚g的團(tuán)隊存在。

咱們暫時不說，到底哪個是陰，哪個是陽。由這樣的配合形成了一個矛盾的統(tǒng)一體，如果不是矛盾的話就有問題了。比如SM很強(qiáng)悍，PO很弱，團(tuán)隊就像快樂的沒頭蒼蠅一樣。比如PO很強(qiáng)悍，SM很弱，團(tuán)隊就像被壓迫的奴隸一般。

對于PO所在的黑色區(qū)域會形成兩種工件，一個就是Product Backlog，再有一個就是離團(tuán)隊更近一些的Sprint Backlog。

這張圖感覺不平衡了吧，上面缺少了一些東西。沒錯，Scrum框架缺少了一部分的內(nèi)容。把缺失的一部分補(bǔ)充完畢之后就應(yīng)該是這個樣子的。

Sustainable Backlog進(jìn)入每一個迭代就會分解成為Leadership Action。Sustainable Backlog 如何產(chǎn)生？方向是什么？一般在回顧會議上產(chǎn)生。它持續(xù)更新，持續(xù)跟進(jìn)，如同Product Backlog?Scrum Master通過教練的方式引導(dǎo)團(tuán)隊產(chǎn)生。方向有兩個：

紀(jì)律指標(biāo)

團(tuán)隊是否擁有紀(jì)律公約，每個人的執(zhí)行效果如何？衡量方式可以是匿名打分：5分就是鋼鐵一般的紀(jì)律，我了解并100%執(zhí)行；1分就是我根本就不知道什么是團(tuán)隊紀(jì)律。

快樂指標(biāo)

團(tuán)隊是否愿意工作，積極參與，愿意貢獻(xiàn)每一分力量。衡量方式也可以使匿名打分：5分就是早上起床一想到要上班都安奈不住心中激動的心情；1分就是早上起床想到上班就想死到床上。

這兩個指標(biāo)螺旋上升成為團(tuán)隊的浮現(xiàn)式目的。（對于孩子來說，外部目的是讓家長快樂，要不然不會生他；內(nèi)部目的是要活下去并繁衍下去；浮現(xiàn)式目的就是我要成為一名科學(xué)家或是賽車手）這又是一個小的陰陽螺旋。

• 每一個Sustainable Backlog都是一幅未來的圖像。
• 每一個Sustainable Backlog都是讓我們團(tuán)隊更為凝聚的一次動力。
• 每一個Sustainable Backlog一旦完成，你想要在這個團(tuán)隊永遠(yuǎn)待下去的想法就會強(qiáng)化一次。
• 每一個Sustainable Backlog與收入無關(guān)?？梢院喎QSB

Leadership Action就是Sustainable Backlog的分解，它有以下特點(diǎn)：

• 符合SMART原則（不知道的自己查去）
• 都是改變或轉(zhuǎn)變的行動（跟之前的做法不一樣）
• 不是需要別人告知，而是團(tuán)隊自行分解出來的（我們都是成年人）
• 每完成一個就可以調(diào)整Leadership Action或者Sustainable Backlog
• 可以在回顧會議上討論，也可以線下隨時跟進(jìn)與調(diào)整。

有時Leadership Action和Sustainable Backlog分界線不明顯，就如同Product Backlog 不一定再次分解成為Sprint Backlog一樣。那么就會成為Sustainable Leadership Action。簡稱為SLA，但Sustainable Backlog有一個和Product Backlog明顯的區(qū)別。就是推動的方向不一樣。見下圖：

PO的動作是推，而SM的動作是拉。黃色箭頭為”Holding for Team”的標(biāo)志，說白了不管是Product Backlog還是Sustainable Backlog都是大家的。只不過這個角色為整個團(tuán)隊代表某種力量。其實(shí)這兩個黃色箭頭可以與兩個會議相關(guān)聯(lián)。如下圖：

最終SM會把團(tuán)隊拉到自己的位置，然后逐漸消滅自己。

中國的陽明文化講究知行合一，知其實(shí)就是SM所代表的就是改進(jìn)狀態(tài)和團(tuán)隊的敏捷狀態(tài)，而行則是PO所代表的交付價值導(dǎo)向。一般來講先知而后行，也就是說SM要導(dǎo)入這種狀態(tài)，PO才開始工作。但現(xiàn)實(shí)中的敏捷推進(jìn)恰恰大家都太過于強(qiáng)調(diào)“行”了，而忽略了“知”的重要性。就如同某人不停呼氣一樣，他能堅持多久我不知道，可能這也就是為什么敏捷推進(jìn)在基層團(tuán)隊看來就是另一種壓迫團(tuán)隊的手段而已。

不多說了，希望真正的Scrum Master能夠堅持敏捷所倡導(dǎo)的價值觀，把團(tuán)隊真正的拉到太極之中，打造團(tuán)隊的神奇……

作者：雷蓓蓓，網(wǎng)易項(xiàng)目管理專家，CSM、PMP。ScrumGathering大會、Agile China、Top100 summit、AgileTour大會講師。在網(wǎng)易九年多時間，先后負(fù)責(zé)過云存儲、輕博客、云計算、云閱讀、漫畫、教育、美學(xué)等產(chǎn)品的項(xiàng)目管理工作，對跨部門溝通與合作、建設(shè)高效研發(fā)團(tuán)隊、組織敏捷轉(zhuǎn)型等有豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。《網(wǎng)易一千零一夜》主要作者之一。

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