通過這篇文章，總結(jié)自己在工作實(shí)踐中需求管理的方法論——普拉姆方法?？偨Y(jié)這個(gè)方法論的特點(diǎn)是，用最輕量化的投入，與他人協(xié)作，并管理需求，推動(dòng)需求上線。這套方法論組合了項(xiàng)目管理、敏捷開發(fā)的知識(shí)，希望能對大家有所幫助。本文適合0-2歲產(chǎn)品經(jīng)理閱讀，產(chǎn)品大牛、敏捷管理大師請繞過。

本文大綱如下：

1. 為什么要做需求管理？

• 1.1 我們的工作是否像救火
• 1.2 需求管理是什么？
• 1.3 宗旨是什么？
• 1.4 結(jié)尾

2. 需求管理中的干系人和角色

• 2.1 什么是干系人
• 2.2 需求管理中的角色
• 2.3 如何識(shí)別干系人和角色

3. 需求管理的三個(gè)模式與公交模型

• 3.1 破解“越快越好“的局面
• 3.2 急診室的場景
• 3.3 讓需求管理運(yùn)轉(zhuǎn)——公交模型
• 3.4 總結(jié)

4. 急診模式在需求收集中的應(yīng)用

• 4.1 再談需求人和負(fù)責(zé)人
• 4.2 急診模式的應(yīng)用流程
• 4.3 關(guān)于時(shí)間的把控
• 4.4 結(jié)語

5. 收集需求的模板

• 5.1 應(yīng)用場景
• 5.2 模板樣式
• 5.3 結(jié)語

6. 需求池的核心：優(yōu)先級(jí)和重要性

• 6.1 什么是需求池？
• 6.2 優(yōu)先級(jí)——需求的分類和排序
• 6.3 重要性——優(yōu)先級(jí)的輔助
• 6.4 統(tǒng)一的看優(yōu)先級(jí)和重要性
• 6.5 結(jié)語

7. 排期站會(huì)——需求收集的最后一站

• 7.1 為什么要站著開會(huì)
• 7.2 排期站會(huì)的一般流程
• 7.3 排期站會(huì)的道具
• 7.4 結(jié)語

8. 登機(jī)模式與需求設(shè)計(jì)

• 8.1 何為登機(jī)模式
• 8.2 產(chǎn)品文檔要用共享文檔
• 8.3 結(jié)語

9. Trello的使用技巧——看板模式與需求研發(fā)

• 9.1 雞肋的郵件
• 9.2 看板與需求卡片
• 9.3 Trello的使用技巧
• 9.4 結(jié)語

10. 需求管理的證偽

• 10.1 遭遇危機(jī)
• 10.2 優(yōu)化需求管理流程
• 10.3 優(yōu)化需求池
• 10.4 普拉姆理論的缺陷

1. 為什么要做需求管理？

1.1 我們的工作是否像救火

總是做迫在眉睫的事情，會(huì)令人喪失目標(biāo)?！镀绽吩瓌t》

我在工作中體會(huì)到每天忙東忙西的處理需求，雖然每天都很充實(shí)，但確實(shí)極為耗費(fèi)精力，時(shí)間長久就會(huì)缺乏動(dòng)力。

上面講的是個(gè)人的角度，如果一個(gè)組織或者團(tuán)隊(duì)面對大量的需求，在處理需求的時(shí)候，沒有節(jié)奏和規(guī)劃，會(huì)產(chǎn)生消極的影響。從小的方面看會(huì)影響團(tuán)隊(duì)士氣，往大的方面看，會(huì)影響組織實(shí)現(xiàn)既定的目標(biāo)。

我的工作環(huán)境是，作為后臺(tái)產(chǎn)品經(jīng)理，處在業(yè)務(wù)運(yùn)營團(tuán)隊(duì)和技術(shù)團(tuán)隊(duì)之間，要作為一個(gè)橋梁，保障業(yè)務(wù)運(yùn)營團(tuán)隊(duì)從我這里輸出高質(zhì)量的需求，也要保障具有不同知識(shí)背景團(tuán)隊(duì)，能過通過需求，高效溝通，快速推進(jìn)需求上線。
于是，我就通過工作實(shí)踐，形成了自己的管理需求方法論——普拉姆方法。

存在即有標(biāo)識(shí)?！镀绽吩瓌t》

為了便于總結(jié)和歸納，我給這個(gè)方法論起了個(gè)名字。在需求管理中，需求的名稱也是很重要的因素，之后會(huì)提到。

1.2 需求管理是什么？

我的定義是，通過協(xié)作，管理需求內(nèi)容和進(jìn)程，實(shí)現(xiàn)成功發(fā)布。

便于理解這個(gè)概念，在這里講一個(gè)海灣戰(zhàn)爭的故事。

在海灣戰(zhàn)爭中，美軍在前期并沒有派出大規(guī)模的地面部隊(duì)進(jìn)行戰(zhàn)術(shù)打擊。而是，派出一批批的特種部隊(duì)滲透到敵人境內(nèi)，偵查清楚敵人重要的軍事目標(biāo)，并將精準(zhǔn)坐標(biāo)和信息，傳遞給后方。頃刻之間，海洋上的戰(zhàn)艦派出飛機(jī)和戰(zhàn)斧導(dǎo)彈對其進(jìn)行精準(zhǔn)轟炸，并取得戰(zhàn)術(shù)和戰(zhàn)略上的勝利。

在這個(gè)例子中，特種部隊(duì)是業(yè)務(wù)運(yùn)營團(tuán)隊(duì)，飛機(jī)和戰(zhàn)斧導(dǎo)彈是技術(shù)團(tuán)隊(duì)。產(chǎn)品經(jīng)理通過需求管理的方法論，用高效和輕量化的方式，去精準(zhǔn)的做出需求，實(shí)現(xiàn)預(yù)期的效果。

1.3 宗旨是什么？

普拉姆方法的宗旨是積極主動(dòng)，知識(shí)共享，相互尊重。

什么是宗旨？可以理解為這套方法論的價(jià)值觀。這套方法論的每一個(gè)細(xì)節(jié)，都應(yīng)該遵循這個(gè)宗旨來實(shí)踐，并遵循這個(gè)宗旨發(fā)展和進(jìn)化。

“積極主動(dòng)，知識(shí)共享，相互尊重”的宗旨，是我借鑒了美國西南航空的價(jià)值觀。美國西南航空是美國航空業(yè)受到911事件巨大打擊的背景下，依然能夠盈利的廉價(jià)航空。在航空業(yè)極為復(fù)雜的管理模式下，使用廉價(jià)航空的經(jīng)營方式實(shí)現(xiàn)盈利，還是令人十分震撼的。所以，閱讀了相關(guān)書籍之后，將美國西南航空的價(jià)值觀的精華，吸納為普拉姆方法的宗旨。

（1）積極主動(dòng)

積極主動(dòng)是核心，具體指團(tuán)體之間的成員積極主動(dòng)的承擔(dān)責(zé)任去做事情。

在《高效能人士的七個(gè)習(xí)慣》中，積極主動(dòng)也被列為很重要的素質(zhì)。在管理每個(gè)需求的過程中，每個(gè)人都要有擔(dān)當(dāng)或者忽略角色的做事情。這也是敏捷開發(fā)中推崇的。一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理在不同的需求中，可能既是梳理需求、輸出原型的角色，又可能是測試的角色。但是，團(tuán)隊(duì)中每個(gè)工作的角色在變，通過管理需求達(dá)成的目標(biāo)不會(huì)變。

請明確講清需求的目標(biāo)！我會(huì)像戰(zhàn)士，即使身陷重圍，也會(huì)向勝利的方向戰(zhàn)斗！——《普拉姆原則》

（2）知識(shí)共享

知識(shí)共享，是指分享不同團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)域知識(shí)，減少溝通的未知區(qū)域，減少溝通中的誤解。

有一個(gè)Johari窗格的溝通理論，專門提到溝通分為四個(gè)區(qū)域，即開放區(qū)、盲目區(qū)、隱秘區(qū)、未知區(qū)。通過擴(kuò)大開放區(qū)，來提升溝通的效率和效果。

同時(shí)，“公則生明”，即將信息公開透明，可以增加協(xié)作團(tuán)隊(duì)之間的信任。比如，公開展示各需求的進(jìn)度。

講個(gè)題外的故事，俞永福對產(chǎn)品經(jīng)理說過，產(chǎn)品經(jīng)理要有樹靶子的意識(shí)。自己的需求就是靶子。公司內(nèi)部的任何人都可以打靶子。每個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理有責(zé)任，維護(hù)好自己的靶子，不被打漏。所以，產(chǎn)品經(jīng)理自己要讓自己的需求健壯，不被打漏。

從另外的角度看，盡早的把問題暴露，可以最大的降低解決問題的成本，防止問題積累成一個(gè)“驚喜”。

（3）相互尊重

相互尊重，是指尊重每一個(gè)人的人格、勞動(dòng)及輸出成果。

在管理需求的過程中，要與不同崗位的人打交道。每個(gè)人站在不同的立場，必然會(huì)有看待問題的不同角度。所以，大家在合作的過程中，要相互尊重。內(nèi)在的思想是人格上的尊重，外在的表現(xiàn)是尊重別人的勞動(dòng)成果。不要站在自己的立場和知識(shí)背景，去簡單評判別人的勞動(dòng)。

對他人勞動(dòng)的尊重，就是對他人的尊重。

1.4 結(jié)尾

這是文章的的開篇，濕貨很多。可能都是大家知道的常識(shí)。不過，常識(shí)并不常用。把常識(shí)內(nèi)化為行動(dòng)之中，可以讓事半功倍，至少不會(huì)犯錯(cuò)。

2. 需求管理中的干系人和角色

識(shí)別出需求的干系人，是需求管理中非常重要的起點(diǎn)。之后的需求管理活動(dòng)要與干系人及角色，進(jìn)行緊密的合作。

2.1 什么是干系人

干系人，是來自于項(xiàng)目管理中的概念。

項(xiàng)目干系人是能影響項(xiàng)目決策、活動(dòng)或結(jié)果的個(gè)人、群體或組織，以及會(huì)受或自認(rèn)為會(huì)受項(xiàng)目決策、活動(dòng)或結(jié)果影響的個(gè)人、群體或組織。他們也可能對項(xiàng)目及其可交付成果施加影響。干系人可能來自組織內(nèi)部的不同層級(jí)，具有不同級(jí)別的職權(quán)；也可能來自項(xiàng)目執(zhí)行組織的外部?！俄?xiàng)目管理知識(shí)體系指南(PMBOK指南)(第5版)》

總結(jié)的簡單點(diǎn)，干系人是與需求相關(guān)的人或者組織。

而且干系人在需求管理中起到很重要的作用。特別是在做跟業(yè)務(wù)流程密切結(jié)合的需求時(shí)，找到并找對干系人極為重要。在需求中的每個(gè)人，都會(huì)從自己的立場出發(fā)提需求，可能會(huì)不經(jīng)意間破壞別的業(yè)務(wù)線的流程，所以這個(gè)時(shí)候就需要產(chǎn)品經(jīng)理從全局的角度去思考需求，或者找到那個(gè)能從全局思考的干系人去幫助找到需求中的障礙。

有人就會(huì)有角色，每個(gè)角色必然有不同的關(guān)注點(diǎn)，被忽略的關(guān)注點(diǎn)都變成了坑。——《普拉姆原則》

這里再擴(kuò)展一點(diǎn)，就是需求可能存在二律背反的情況。也就是說，提一個(gè)優(yōu)化改善的需求，可能會(huì)損害其他流程或角色的利益。有時(shí)，產(chǎn)品經(jīng)理要找到需求的受害者，從而更全面的了解需求。

不害人的需求，不是完整的需求?！镀绽吩瓌t》

所以，找到和找對需求的干系人，對于需求管理非常重要。

2.2 需求管理中的角色

在《西游記》中，六小齡童扮演的角色多達(dá)16個(gè)，最知名的就是孫悟空，還有道士、和尚之類的角色。而唐僧的角色，就有三位演員扮演過。同理，在需求管理中，干系人是一個(gè)個(gè)的演員，而演員可以擔(dān)任多個(gè)角色。

以下是我在從事后端系統(tǒng)的工作中遇到的角色：

（1）需求人

顧名思義，真正提出需求并描述需求細(xì)節(jié)的角色。這個(gè)角色可以是任何干系人，畢竟產(chǎn)品經(jīng)理是一個(gè)負(fù)責(zé)從四面八方收集需求的人。需求人一般要與其所在的部門聯(lián)系在一起，有助于判斷所提需求的立場。

（2）負(fù)責(zé)人

負(fù)責(zé)人也來自于業(yè)務(wù)部門。收集需求人的需求，從業(yè)務(wù)角度對需求進(jìn)行梳理和判斷，并轉(zhuǎn)發(fā)給產(chǎn)品經(jīng)理和研發(fā)同事。當(dāng)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)遠(yuǎn)大于技術(shù)和產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)時(shí)，負(fù)責(zé)人的角色就非常重要。如果業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的人數(shù)小于等于技術(shù)團(tuán)隊(duì)時(shí)，可以省去這個(gè)角色。

負(fù)責(zé)人，就像一個(gè)漏斗和篩子一樣，初步篩選一遍需求。畢竟，評估需求也是要花費(fèi)時(shí)間，特別是占用研發(fā)同事的時(shí)間。

（3）產(chǎn)品經(jīng)理

需求管理的組織者、推動(dòng)者。以“積極主動(dòng)”的態(tài)度，與需求管理的角色進(jìn)行溝通。

（4）研發(fā)經(jīng)理

研發(fā)資源的管理者。在這里的研發(fā)經(jīng)理，一般是帶四、五個(gè)人小團(tuán)隊(duì)的級(jí)別。因?yàn)?，他們能夠了解每個(gè)研發(fā)工程師的工作和能力，協(xié)助評估業(yè)務(wù)需求。

（5）研發(fā)工程師

實(shí)際參與研發(fā)需求的程序員。

（6）測試工程師

參與需求測試的測試人員?？梢愿鶕?jù)公司的組織架構(gòu)，增加測試經(jīng)理的角色。測試經(jīng)理的級(jí)別也是帶四、五個(gè)人小團(tuán)隊(duì)。

在需求管理中，產(chǎn)品經(jīng)理要當(dāng)成一個(gè)橋梁，與不同的角色，進(jìn)行溝通和協(xié)作。在后面，需求管理的流程和需求看板的管理方法，都會(huì)與這些角色緊密相關(guān)。

2.3 如何識(shí)別干系人和角色

了解所在公司的組織架構(gòu)，以及團(tuán)隊(duì)組織架構(gòu)，是識(shí)別干系人和對應(yīng)角色的關(guān)鍵。

產(chǎn)品經(jīng)理可以根據(jù)組織架構(gòu)，明確了解到研發(fā)和測試的相關(guān)角色。

同時(shí)，產(chǎn)品經(jīng)理可以跟業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行溝通，了解業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的業(yè)務(wù)背景和知識(shí)，以及團(tuán)隊(duì)文化。

識(shí)別出潛在的需求人，才是真正的考驗(yàn)。

以上，就是需求管理中干系人的相關(guān)內(nèi)容。

3. 需求管理的三個(gè)模式與公交模型

普拉姆方法的運(yùn)行流程包含三個(gè)模式：急診模式、登機(jī)模式、看板模式。本章將介紹這三個(gè)模式與公交模型的關(guān)系，提供一套應(yīng)對”越快越好“類需求的方法。

3.1 破解“越快越好“的局面

在接到來自各部門的需求時(shí)，每個(gè)需求都會(huì)打上”越快越好“的標(biāo)簽。站在提需求者（需求人和負(fù)責(zé)人）的角度，研發(fā)資源是稀缺的，老板的要求是急迫的，如果不表達(dá)需求的急切性，需求就排不上。

這就像飛機(jī)迫降之后，每個(gè)人都會(huì)帶著”越快越好“目的奔向出口，如果沒有空乘人員的指揮，最后大家慌不擇路的堵在出口，最終導(dǎo)致延誤了逃生時(shí)間。

處理工作的模式：劃散亂為規(guī)律，劃應(yīng)急委預(yù)測?！镀绽吩瓌t》

所以，可以借鑒急診室的場景 ，來規(guī)劃”越快越好“的需求，讓需求管理有序的運(yùn)行起來。

3.2 急診室的場景

產(chǎn)品經(jīng)理面對的需求，就是來看急診的病人。病人都會(huì)覺得自己應(yīng)該馬上得到最快的醫(yī)療救治。但是，醫(yī)療資源有限，只能讓醫(yī)生先救治最危重的病人，病情較輕的病人要先等待一下。這個(gè)時(shí)候，需要有一個(gè)預(yù)檢分診的流程，預(yù)先對病人進(jìn)行判定和分診，從而讓急診室高效的運(yùn)轉(zhuǎn)起來。

因此，借鑒急診室的做法，我們對需求增加一個(gè)”預(yù)檢分診“的預(yù)處理模式。從而對”越快越好“的需求，進(jìn)行區(qū)分，在研發(fā)資源稀缺的情況下，讓真正緊急的需求獲得資源。

3.3 讓需求管理運(yùn)轉(zhuǎn)——公交模型

設(shè)想一下，病人去急診樓就醫(yī)的時(shí)候，我們安排了”預(yù)檢分診“（預(yù)處理）的流程。那么就需要安排一個(gè)房間，讓病人們在那里等候，并安排醫(yī)生進(jìn)行診斷。然后，病人根據(jù)預(yù)檢醫(yī)生的診斷，再從這里出來，去對應(yīng)的診室去看病。

所以，要讓這個(gè)流程在需求管理中正常的運(yùn)行，就需要采用公交模型。

公交模型，是我結(jié)合火車模型發(fā)布模式，起得一個(gè)通俗易懂的名字。

（火車模型發(fā)布模式是）以固定的周期持續(xù)發(fā)布產(chǎn)品，如果某項(xiàng)既定功能未完成，就挪到下個(gè)周期發(fā)布的開發(fā)方法——《啟示錄——打造用戶喜愛的產(chǎn)品》

公交模型，就像我要從到家到公司要換乘3趟公交車去上班，到公交站等車。每趟公交車之間都有發(fā)車間隔和到站時(shí)刻，并且周而復(fù)始的經(jīng)過公交站。所以，我就按照規(guī)劃好的路線，從公交站坐車，再到下一個(gè)換乘站乘車。

從公交模型中，可以提煉出幾個(gè)概念：出行路線、發(fā)車間隔、到站時(shí)刻。

在公交模型中，出行路線稱為”需求管理流程“，發(fā)車間隔稱為”需求管理周期“。到站時(shí)刻，稱為”需求時(shí)間“。

（1）需求管理流程

需求管理流程，是指在需求管理中，按照順序依次進(jìn)行需求管理活動(dòng)。

需求管理活動(dòng)按先后順序分為三個(gè)階段：

1. 需求收集
2. 需求設(shè)計(jì)
3. 需求研發(fā)

再強(qiáng)調(diào)一遍，這三個(gè)階段是依次進(jìn)行的。先進(jìn)行需求收集、在進(jìn)行需求設(shè)計(jì)、最后進(jìn)行需求研發(fā)。

每一階段的需求管理活動(dòng)對應(yīng)一個(gè)指導(dǎo)原則。指導(dǎo)原則就是急診模式、登機(jī)模式、看板模式。急診模式指導(dǎo)需求收集，登機(jī)模式指導(dǎo)需求設(shè)計(jì)，看板模式指導(dǎo)需求研發(fā)。

在文章的開頭，我用急診室的場景，介紹了急診模式。后續(xù)的章節(jié)中，我會(huì)介紹剩下的兩種模式：登機(jī)模式和看板模式。

（2）需求管理周期

需求管理周期，簡稱”周期“，是需求管理活動(dòng)按順序重復(fù)出現(xiàn)，并完成需求管理活動(dòng)的時(shí)間叫做需求周期。

普拉姆方法的需求周期，是80小時(shí)，即2個(gè)星期。80小時(shí)原則，來自于項(xiàng)目管理中的工作分解結(jié)構(gòu)。根據(jù)項(xiàng)目管理的一般經(jīng)驗(yàn)，將一個(gè)項(xiàng)目中的工作，按照80小時(shí)的工作量進(jìn)行拆分比較合理。所以，每一類需求管理活動(dòng)按照2周的工作量進(jìn)行。

換句話說，需求收集、需求設(shè)計(jì)、需求研發(fā)是三輛同時(shí)發(fā)車但路線不同的公交車，三輛公交車運(yùn)行一趟的時(shí)間是2周。每個(gè)需求相當(dāng)于是乘客，要根據(jù)路線（需求管理流程）在公交站等車。當(dāng)然，每個(gè)需求的終點(diǎn)就是發(fā)布上線。

（3）需求時(shí)間

在需求管理活動(dòng)中，進(jìn)行某一項(xiàng)具體活動(dòng)的時(shí)間點(diǎn)，就是需求時(shí)間。

一般，需求時(shí)間意味著規(guī)則。比如，需求設(shè)計(jì)階段的周二的下午2：00，需要開排期站會(huì)，這是一個(gè)約定好的時(shí)間，需求的相關(guān)方都必須要來。排期站會(huì)后面再介紹。

（4）運(yùn)轉(zhuǎn)模式

如果一個(gè)需求從開始到發(fā)布上線的生命周期來看，公交模型是下面這個(gè)樣子。

從需求管理周期的角度，無數(shù)需求按照公交模型去運(yùn)轉(zhuǎn)著。從參與到需求管理的角色來看，每一個(gè)周期中的需求收集、需求設(shè)計(jì)、需求研發(fā)階段，參與者的工作是連續(xù)可預(yù)測的。每個(gè)角色各司其職，讓需求管理順暢的進(jìn)行下去。

3.4 總結(jié)

這章通過介紹急診室的故事，也就是急診模式，來引出破局”越快越好“類需求的方法，以及后面要介紹的登機(jī)模式和看板模式。這三個(gè)模式用來分別指導(dǎo)需求收集、需求設(shè)計(jì)、需求研發(fā)三個(gè)階段的需求管理活動(dòng)。

同時(shí)介紹了推動(dòng)需求運(yùn)作的公交模型，讓需求管理活動(dòng)具有預(yù)測性和規(guī)劃性。

本章之后，將依次介紹三個(gè)模式和三個(gè)階段對應(yīng)的方法和工具。

4. 急診模式在需求收集中的應(yīng)用

4.1 再談需求人和負(fù)責(zé)人

在《需求管理的三個(gè)模式與公交模型》中談到，需求就像來急診室的病人，只有經(jīng)過“預(yù)檢分診”的過程，判斷出需求的輕重緩急，從而匹配出對應(yīng)的資源。

那么，在實(shí)際的場景下應(yīng)該如何應(yīng)用急診模式呢？

首先回憶一下《需求管理中的干系人和角色》中，提到了角色有需求人和負(fù)責(zé)人。

• 需求人，這個(gè)角色來自于公司或者組織的任何方面，他們是提出需求的人。
• 負(fù)責(zé)人，這個(gè)角色負(fù)責(zé)收集需求，特別是業(yè)務(wù)需求。當(dāng)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的人數(shù)，遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于研發(fā)團(tuán)隊(duì)時(shí)，這個(gè)角色非常的重要。

需求人和負(fù)責(zé)人在應(yīng)用急診模式時(shí)，處在比較重要的位置。

4.2 急診模式的應(yīng)用流程

急診模式的應(yīng)用流程如下圖：

其中，圓角方形代表操作步驟，直角方形代表輸出物。

在這里復(fù)述一下整體的步驟。

需求人提交需求。提交需求的模板，之后的章節(jié)會(huì)介紹。

負(fù)責(zé)人收集需求文件，初步評審需求。在這里，如果需求存在不合理的狀況，特別是業(yè)務(wù)流程不合理，負(fù)責(zé)人可以將需求打回需求人重新整理。

產(chǎn)品經(jīng)理、研發(fā)經(jīng)理初步評審，并放入待排期列表。產(chǎn)品經(jīng)理拿到負(fù)責(zé)人評審?fù)ㄟ^的需求，與開發(fā)經(jīng)理進(jìn)行初步評估，判斷需求是否可行?？尚械男枨蠓湃氪牌诹斜?。待排期列表的模板，之后的文章也會(huì)介紹。不合理的需求，也會(huì)打回。

根據(jù)待排期列表，需求人、負(fù)責(zé)人、產(chǎn)品經(jīng)理、研發(fā)經(jīng)理評定待排期列表中的需求，生成待開發(fā)列表。在這個(gè)過程，會(huì)應(yīng)用一個(gè)工具——排期站會(huì)。這個(gè)工具，之后也會(huì)介紹。經(jīng)過排期站會(huì)后，形成待開發(fā)列表。

在需求收集階段，以上所有步驟是應(yīng)用急診模式的過程。

4.3 關(guān)于時(shí)間的把控

在《需求管理的三個(gè)模式與公交模型》中，公交模型下，會(huì)有三輛“公交車”，即需求收集、需求設(shè)計(jì)、需求研發(fā)。因?yàn)樾枨蠊芾淼臅r(shí)間周期可以是2周，所以每輛“公交車”的發(fā)車周期是2周。

換句話說，在需求收集階段，執(zhí)行急診模式的操作步驟的時(shí)間是2周。

其中，需要關(guān)注幾個(gè)需求時(shí)間。

在需求管理活動(dòng)中，進(jìn)行某一項(xiàng)具體活動(dòng)的時(shí)間點(diǎn)，就是需求時(shí)間。

（1）需求收集的開始時(shí)間和結(jié)束時(shí)間

關(guān)注需求收集的開始時(shí)間和結(jié)束時(shí)間，因?yàn)槎呦鄿p，約等于2周，或者說約等于2周的工作時(shí)間。因?yàn)槊總€(gè)公司的工作習(xí)慣不一樣，可能會(huì)涉及到固定時(shí)間點(diǎn)的例會(huì)等，所以，需求開始時(shí)間和結(jié)束時(shí)間設(shè)置要靈活。

同時(shí)，需求收集的開始時(shí)間和結(jié)束時(shí)間，要有一定原則性。產(chǎn)品經(jīng)理要盡量影響需求人，不要趕在緊鄰結(jié)束時(shí)間提交需求。就好比，在現(xiàn)實(shí)生活中趕火車，總要提前一會(huì)兒到達(dá)車站，畢竟還要有檢票進(jìn)站等環(huán)節(jié)。同樣，需求人在臨近結(jié)束時(shí)間提交需求，負(fù)責(zé)人評審需求和產(chǎn)品經(jīng)理評審需求的時(shí)間，都不能保證，會(huì)影響需求的質(zhì)量，以及之后的排期站會(huì)的質(zhì)量。

所以，為了規(guī)避這種情況，可以在需求收集結(jié)束前5天，發(fā)送排期站會(huì)的會(huì)議邀請，以此提醒大家馬上就要排期需求了，趕緊提交需求。

（2）排期站會(huì)的時(shí)間

排期站會(huì)的具體內(nèi)容和形式，后面的文章會(huì)提到。這里先提一下排期站會(huì)的時(shí)間。

排期站會(huì)的時(shí)間緊鄰需求收集的結(jié)束時(shí)間。換句話說，需求收集一結(jié)束，立刻開始排期站會(huì)。

因?yàn)榕牌谡緯?huì)，需要需求人、負(fù)責(zé)人、產(chǎn)品經(jīng)理、研發(fā)經(jīng)理及研發(fā)工程師參加，所以要多方協(xié)調(diào)一個(gè)大家都有空的時(shí)間進(jìn)行。

排期站會(huì)的時(shí)長控制在一個(gè)小時(shí)內(nèi)。

4.4 結(jié)語

本章介紹了在需求收集階段，應(yīng)用急診模式的流程步驟。

之后將介紹，在需求收集階段的3個(gè)工具：

1. 需求提交模板
2. 需求排期列表
3. 排期站會(huì)

5. 收集需求的模板

本章介紹一套收集需求的模板。通過模板規(guī)范需求的內(nèi)容，以及提升溝通的效率。

5.1 應(yīng)用場景

模板應(yīng)用在需求收集階段，方便需求人提供和描述相應(yīng)需求，便于負(fù)責(zé)人、產(chǎn)品經(jīng)理、研發(fā)經(jīng)理等角色評審需求。
利用此需求模板，可以快速提取需求信息，便于存檔和查閱。

5.2 模板樣式

此需求模板在填寫上有如下說明：

（1）需求提交部門

填寫需求人的所在部門。

（2）功能使用角色

比如可以填寫業(yè)務(wù)主管、業(yè)務(wù)經(jīng)理等?？梢允鞘褂谜叩穆毼幻枋?。

（3）使用頻次

單位時(shí)間內(nèi)預(yù)計(jì)使用功能的次數(shù)。比如，10次/月。方便判斷此需求的優(yōu)先級(jí)。

（4）提交時(shí)間

記錄需求提交的時(shí)間，便于使用“先入先出”原則。

“先入先出”原則，來自于倉儲(chǔ)的概念，指的是先進(jìn)入倉庫的商品先出庫。比如，食品行業(yè)有保質(zhì)期的要求，需要生產(chǎn)越早的食品，越早出庫。

再形象一點(diǎn)，把處理需求的過程理解為一根管子，新進(jìn)入管子的需求，就先從另一頭流出。

因?yàn)樾枨髮?yīng)的場景和業(yè)務(wù)可能會(huì)變化很快，如果積壓時(shí)間太久的需求，就變貶值，跟不上現(xiàn)有業(yè)務(wù)的發(fā)展，所以要應(yīng)用“先進(jìn)先出”的原則。

（4）優(yōu)先級(jí)和重要性

這兩個(gè)概念下一章重點(diǎn)介紹。

簡單地說，優(yōu)先級(jí)是對需求按不同的類型進(jìn)行劃分。通常見到的優(yōu)先級(jí)劃分是高、中、低，或者用簡單的數(shù)據(jù)代替。

• 優(yōu)先級(jí)：是部門與部門之間的需求比較。
• 重要性：是對需求打分，對優(yōu)先級(jí)的補(bǔ)充，是部門內(nèi)部需求的比較。

（5）需求涉及部門

一個(gè)系統(tǒng)需求，會(huì)牽一發(fā)而動(dòng)全身。通過填寫此需求可能涉及到的其他部門，來評估需求帶來的可能影響。
也能驅(qū)動(dòng)需求人在提需求時(shí)，增加跨部門思考的維度，提升需求的可行性。

不害人的需求，不是完整的需求?！镀绽吩瓌t》

（6）系統(tǒng)功能位置

對于系統(tǒng)功能優(yōu)化類的需求，可以注明原有需求的位置，或者想要添加的功能頁面。

（7）業(yè)務(wù)背景

或者叫需求背景?？梢韵胂笠幌拢绻枨笫且徊侩娪暗脑?，是不是要介紹這個(gè)故事發(fā)生的時(shí)間、地點(diǎn)、人物等。以此類比，填寫相關(guān)的需求背景。

（8）預(yù)期完成效果

描述需求實(shí)現(xiàn)后，預(yù)期實(shí)現(xiàn)的效果。

（9）需求說明

以任何形式來描述需求內(nèi)容。

（10）需求文檔

任何形式的需求文檔，都不如流程圖簡單明了，便于溝通。

5.3 結(jié)語

此文檔偏向于應(yīng)用在后端產(chǎn)品或者系統(tǒng)需求。

如果是前端需求，可以根據(jù)業(yè)務(wù)需要選擇填寫。

6. 需求池的核心：優(yōu)先級(jí)和重要性

本章重點(diǎn)介紹需求池中的核心：優(yōu)先級(jí)和重要性。

6.1 什么是需求池？

需求池，顧名思義就是放需求的地方。需求像下餃子一樣，儲(chǔ)藏在需求池中。

在我看來，需求池是更像是一個(gè)游泳池，需求有不同的泳道。而泳道代表著需求的不同狀態(tài)。

需求的狀態(tài)一般包括：籌備中、待排期、待開發(fā)、開發(fā)中、待測試、測試中、待上線、已完成等。

每一種狀態(tài)的需求，可以匯集成一起。比如，待排期狀態(tài)的需求，可以匯總成列表樣式，叫做待排期列表。

所以，需求池是多種狀態(tài)的需求，以合適的形式展現(xiàn)的需求匯總。

結(jié)合，之前文章提到的內(nèi)容，需求池列表可以是長成如下樣子。

當(dāng)然，需求池中不同狀態(tài)的需求，可以用多種形式進(jìn)行展現(xiàn)。比如，待排期的需求可以用列表的樣式進(jìn)行展示。待開發(fā)狀態(tài)以后的需求，可以用看板的樣式進(jìn)行展現(xiàn)。

6.2 優(yōu)先級(jí)——需求的分類和排序

需求的優(yōu)先級(jí)是再熟悉不過的名稱了。

優(yōu)先級(jí)表現(xiàn)形式，一般是數(shù)字123、漢字高中低，或者字母ABC等。優(yōu)先級(jí)可以用來給需求進(jìn)行排序，優(yōu)先級(jí)高的需求，優(yōu)先開發(fā)。

同時(shí)，優(yōu)先級(jí)也可以對需求進(jìn)行分類。或者說，對不同的優(yōu)先級(jí)給予一個(gè)不同的釋義。

舉一個(gè)例子：

需求優(yōu)先級(jí)的定義，可以根據(jù)所在公司和組織、所經(jīng)營的業(yè)務(wù)進(jìn)行綜合評估和劃定。

但是，有一個(gè)問題，需求的數(shù)量一般會(huì)比需求優(yōu)先級(jí)要多。所以，多個(gè)需求可能會(huì)同一個(gè)優(yōu)先級(jí)，那么同一優(yōu)先級(jí)的需求又該如何區(qū)分呢。

6.3 重要性——優(yōu)先級(jí)的輔助

剛才說了優(yōu)先級(jí)，具有對需求分類的作用。重要性是對優(yōu)先級(jí)的輔助。

重要性是對需求進(jìn)行打分，分?jǐn)?shù)的范圍是1-100分。每個(gè)需求會(huì)被賦予1個(gè)分?jǐn)?shù)，每個(gè)需求的分?jǐn)?shù)是唯一的。

例如，需求A、需求B、需求C，分別賦予了97分、85分、90分。那么，根據(jù)分?jǐn)?shù)從大到小進(jìn)行排序，那么優(yōu)先做分?jǐn)?shù)大的需求。

如下列表：

需要注意的是，重要性的分?jǐn)?shù)只是用來做排序，不代表其他信息。比如，重要性是100分的需求不是50分需求的2倍。

另外，在做重要性評分的時(shí)候，建議每個(gè)需求之間不要打連續(xù)的分?jǐn)?shù)。比如，需求A的重要性打95分，需求B的重要性最好打92分。分?jǐn)?shù)中間的間隔，用來插入需求。畢竟在工作中，有很多突發(fā)的需求會(huì)插入進(jìn)來，以調(diào)整研發(fā)計(jì)劃。

6.4 統(tǒng)一的看優(yōu)先級(jí)和重要性

從整體的角度看，優(yōu)先級(jí)和重要性兩者的關(guān)系。

優(yōu)先級(jí)和重要性是需求池的核心！什么是核心？優(yōu)先級(jí)和重要性一旦確定，將貫穿需求的整個(gè)生命周期，所有的資源將根據(jù)優(yōu)先級(jí)和重要性來被安排。

換句話說，如果是高優(yōu)先級(jí)和高重要性的需求時(shí)，不管在需求的哪一個(gè)狀態(tài)，都會(huì)被優(yōu)先分配資源。

優(yōu)先級(jí)和重要性在處理跨部門需求的時(shí)候，尤為重要。原因在于，優(yōu)先級(jí)可以用來比較不同部門之間的需求。因?yàn)閮?yōu)先級(jí)已經(jīng)對需求進(jìn)行了分類。

同時(shí)，重要性只用作一個(gè)部門內(nèi)需求的比較，重要性的分?jǐn)?shù)不能跨部門比較。比如，采購部門重要性100分的需求，與銷售部門重要性是90分的需求，在分?jǐn)?shù)上是沒有可比性的。

（是不是有點(diǎn)暈了？先跳出來。）

優(yōu)先級(jí)和重要性，只是處理需求的工具。更重要的是，如何給需求劃分優(yōu)先級(jí)和重要性。

我覺得這些方法有很多，但是可以借用項(xiàng)目管理的一個(gè)概念——項(xiàng)目組合管理。

項(xiàng)目組合管理是指在可利用的資源和企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃的指導(dǎo)下，進(jìn)行多個(gè)項(xiàng)目或項(xiàng)目群投資的選擇和支持。項(xiàng)目組合管理是通過項(xiàng)目評價(jià)選擇、多項(xiàng)目組合優(yōu)化，確保項(xiàng)目符合企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)收益最大化。

這個(gè)概念有點(diǎn)繞，只要關(guān)注一個(gè)詞——“符合企業(yè)戰(zhàn)略”。所以，劃分需求的優(yōu)先級(jí)和重要性，是緊密圍繞著企業(yè)和組織的戰(zhàn)略。

而如何劃分優(yōu)先級(jí)和重要性，可以看做是項(xiàng)目組合管理方法論的范疇。可以使用SWOT分析、KANO模型等等，這些都是得到優(yōu)先級(jí)和重要性的工具。

所以，在符合企業(yè)或組織戰(zhàn)略的核心目標(biāo)下，通過項(xiàng)目組合管理的方法，先對收集到的所有需求標(biāo)注好優(yōu)先級(jí)，再對這些需求進(jìn)行分組，形成需求組。分組的依據(jù)可以是部門，可以是項(xiàng)目。對這一組內(nèi)的需求，賦予不同的重要性分?jǐn)?shù)。因?yàn)樾枨蠼M之間劃分的標(biāo)準(zhǔn)不同，所以不同需求組的需求，重要性分?jǐn)?shù)不具有可比性。

因此，從實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的角度，高優(yōu)先級(jí)的需求在劃分給不同需求組后，可能并不會(huì)賦予很高的重要性。

6.5 結(jié)語

優(yōu)先級(jí)和重要性，只是處理需求的手段。它們背后的核心要義是企業(yè)和組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。

7. 排期站會(huì)——需求收集的最后一站

上一章介紹了制定需求優(yōu)先級(jí)和重要性。在此基礎(chǔ)上，可以組織需求方和研發(fā)方在一起開排期站會(huì)。一是評定進(jìn)入到需求設(shè)計(jì)階段的需求，同時(shí)也是增進(jìn)各方溝通信息的好時(shí)機(jī)。

7.1 為什么要站著開會(huì)

在敏捷開發(fā)中，站會(huì)是一個(gè)很有用的工具。在5-10分鐘的時(shí)間中，快速交流信息，推進(jìn)項(xiàng)目。

之初，排期會(huì)議也是安排在會(huì)議室之中，大家坐著溝通信息。實(shí)際上，人一旦沒有緊迫感，就容易天馬行空的溝通起需求的細(xì)節(jié)。值得注意的是，排期會(huì)不是需求評審會(huì)。

一般，排期會(huì)上要評定20-30個(gè)以上的需求，每個(gè)需求討論3-4分鐘，將是個(gè)極為漫長的過程。

所以，讓大家站著開會(huì)，以一種不太舒服的方式，壓縮自己的思路，快速溝通問題。

7.2 排期站會(huì)的一般流程

舉行排期站會(huì)的一般流程如下：

（1）發(fā)送會(huì)議邀請

排期站會(huì)的舉辦時(shí)間是以固定時(shí)間舉辦。按照之前文章提到需求管理周期，一般是2周舉辦一次。具體的開會(huì)時(shí)間，要與各方協(xié)調(diào)，特別是避開例會(huì)時(shí)間。

與會(huì)人一般包含：需求人、負(fù)責(zé)人、產(chǎn)品經(jīng)理、研發(fā)經(jīng)理、測試經(jīng)理等。

（2）在規(guī)定時(shí)間開會(huì)，提前公布討論需求組的順序

站會(huì)中討論的需求，會(huì)來自不同需求組（關(guān)于需求組的概念，請上一章:需求池的核心：優(yōu)先級(jí)和重要性）。每個(gè)需求組對應(yīng)著不同的人，為了避免浪費(fèi)大家的時(shí)間，按照討論組的順序，讓對應(yīng)的人按順序參加會(huì)議。

制定討論順序時(shí)，盡量要考慮每個(gè)需求組的數(shù)量，和需求組的重要性。因?yàn)椋刃杏懻摰男枨?，就?huì)有優(yōu)先獲得需求的優(yōu)勢。

（3）按順序召集大家開會(huì)，首先介紹當(dāng)前需求的開發(fā)情況

由會(huì)議主持人（一般是產(chǎn)品經(jīng)理）介紹當(dāng)前的開發(fā)狀況，特別是溝通時(shí)間點(diǎn)。

（4）評審進(jìn)入下一階段的需求

主持人可以針對需求池的內(nèi)容，溝通可以進(jìn)入到下一階段的需求。

但是，主持人要控制住節(jié)奏，防止大家陷入需求細(xì)節(jié)的討論。對于一時(shí)沒有定論的需求，要標(biāo)注出來，邀請需求相關(guān)方在會(huì)后討論。

7.3 排期站會(huì)的道具

（1）站會(huì)的場地

站會(huì)的場地可以選在工位旁，較大的過道或者走廊上。這樣便于參會(huì)人快速到達(dá)和撤離開會(huì)現(xiàn)場。也可以讓一些讓其他同事，快速參加會(huì)議。

（2）展示會(huì)議內(nèi)容：電視/白板/看板

一般大家要圍繞著需求池來開會(huì)。而展示需求池的道具，可以一塊兒屏幕或者投影。這樣可以集中大家的焦點(diǎn)，和快速展示信息。

（3）倒計(jì)時(shí)器

在每一個(gè)討論模塊設(shè)置倒計(jì)時(shí)器，到時(shí)鈴響。提醒大家關(guān)注時(shí)間。

7.4 結(jié)語

站會(huì)的首要目的是公布信息，增進(jìn)溝通和了解。

大家在開會(huì)的過程中，了解微信和郵件中以外的信息，增加對需求的了解。需求相關(guān)方的信任和了解。

8. 登機(jī)模式與需求設(shè)計(jì)

之前的章節(jié)已經(jīng)將需求收集和急診模式講完了。本章介紹需求設(shè)計(jì)和登機(jī)模式。

8.1 何為登機(jī)模式

做需求，猶如坐飛機(jī)，通過各種渠道買好了機(jī)票，但并不是意味著馬上坐上飛機(jī)，而是進(jìn)行check-in。

面對從各個(gè)部門提出來的大量需求，有時(shí)在需求收集階段，不能簡單快速的評估出全部細(xì)節(jié)。這個(gè)時(shí)候需要增加一個(gè)需求設(shè)計(jì)階段，對已經(jīng)定好排期的需求，進(jìn)行check-in，將機(jī)票轉(zhuǎn)化為登機(jī)牌，然后憑借登機(jī)牌，登上飛機(jī)。

這里的登機(jī)牌就是產(chǎn)品文檔，登上飛機(jī)就是進(jìn)入到需求開發(fā)階段。

之前，在需求收集階段，收集到的資料大部分是可以歸為需求文檔，也就是描述：我想要什么，實(shí)現(xiàn)什么樣的效果。或者說，需求文檔不涉及到具體界面功能流程、交互設(shè)計(jì)、UI設(shè)計(jì)。

實(shí)際上，需求文檔也不應(yīng)該涉及這些。原因是，提供需求文檔的人（需求人和負(fù)責(zé)人）并不擅長用非業(yè)務(wù)語言描述，同時(shí)也會(huì)增加他們提交需求的工作量，從而影響需求質(zhì)量。

專業(yè)的人做專業(yè)的事。

什么是產(chǎn)品化？將需求轉(zhuǎn)化為可以投入資源的行動(dòng)項(xiàng)。——《普拉姆原則》

這樣的話，需求設(shè)計(jì)階段，就需要講需求文檔轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品文檔，真正將需求描述轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品解決方案，轉(zhuǎn)化為讓研發(fā)同學(xué)可執(zhí)行的方案。

當(dāng)然也有特例，如果需求是業(yè)務(wù)邏輯的修改，不涉及界面操作，這時(shí)的需求文檔其實(shí)等價(jià)于產(chǎn)品文檔。

8.2 產(chǎn)品文檔要用共享文檔

這里并不討論在需求設(shè)計(jì)階段怎么書寫產(chǎn)品文檔，因?yàn)闀鴮懏a(chǎn)品文檔是用于溝通的工具，格式并不是特別重要。

這里要提的是產(chǎn)品文檔要采用共享文檔的格式。在之前，本人將寫好的產(chǎn)品文檔是以郵件的形式發(fā)送給相關(guān)人。但是，隨之而來的問題就是，更新和保存文檔，就變成了問題。

以郵件的形式，總會(huì)是存在漏看文檔，和不易查找文檔的方式。

所以，產(chǎn)品文檔要使用現(xiàn)在共享文檔的方式。國內(nèi)已經(jīng)有很多類似的產(chǎn)品，比如墨刀之類。我使用的是Google文檔。使用的原因是體驗(yàn)好，功能完備。

使用在線共享文檔的最大優(yōu)勢是，可以隨時(shí)保存，使用鏈接分享，隨時(shí)保持文檔的最新狀態(tài)。同時(shí)，可以多人共同編輯文檔，更新信息，減少溝通的成本。

同時(shí)，還能對文檔進(jìn)行積累和保存。

8.3 結(jié)語

在需求管理的需求設(shè)計(jì)階段，對需求重新進(jìn)行評估和設(shè)計(jì)，從而轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品文檔，并使用在線共享文檔的形式，進(jìn)行協(xié)作，減少溝通成本。

9. Trello的使用技巧——看板模式與需求研發(fā)

經(jīng)過多個(gè)章節(jié)，終于到了需求研發(fā)的階段。這個(gè)時(shí)候，使用看板模式進(jìn)行需求管理。普拉姆需求管理方法的介紹，也快接近尾聲。

9.1 雞肋的郵件

郵件已經(jīng)成為公司最基本的溝通工具。但也是最雞肋的工具——食之無味，棄之可惜。

所以，在需求管理的方法中，盡量讓需求的形式或者載體，不僅僅依附于郵件，而應(yīng)該采用多種形式。比如，在需求池中，需求就是以一行數(shù)據(jù)的形式存在。

在需求研發(fā)階段，采用看板模式，以卡片的形式存在。

9.2 看板與需求卡片

（1）看板

看板的管理方法，是一個(gè)來自于制造業(yè)的專門知識(shí)。

看板管理，是指為了達(dá)到JIT準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)方式而控制現(xiàn)場生產(chǎn)流程的工具?！俣劝倏?/p>

這里只是才用如下圖進(jìn)行示意，感興趣的讀者可以查閱相關(guān)資料，學(xué)習(xí)看板知識(shí)。

看板由不同的“泳道”組成，需求以卡片的形式，從最左端開始，運(yùn)行至最右端結(jié)束。
一般“泳道”的劃分，可以按照需求的狀態(tài)劃分。也就是說，需求卡片從左向右的流轉(zhuǎn)，就是需求狀態(tài)的流轉(zhuǎn)。

（2）需求卡片

需求卡片是需求在看板中的載體。這里可以記載需求的所有信息。

但是包含如下信息：

• 需求名稱
• 需求的相關(guān)人：需求人、負(fù)責(zé)人、產(chǎn)品經(jīng)理、研發(fā)工程師
• 部門
• 需求完成時(shí)間
• 需求描述

在開發(fā)需求的過程中，各需求的相關(guān)人不用再去尋找郵件，或者翻看電腦保存的文檔。

每個(gè)人都可以通過看板，看到每個(gè)需求的實(shí)時(shí)狀態(tài)。每個(gè)人都可以去拖動(dòng)卡片。提前預(yù)知自己的工作量。比如，測試工程師就可以通過看板，大概預(yù)知有多少卡片在待測試狀態(tài)，從而預(yù)估自己的工作量。

當(dāng)然，看板和卡片可以用采用多種形式展現(xiàn)。比如，用真實(shí)的板子和紙片進(jìn)行管理。也可以采用電子虛擬的形式進(jìn)行管理，比如使用Trello。

9.3 Trello的使用技巧

現(xiàn)在，有很多管理工具，在使用看板的方式。但是，綜合感受還是做得太復(fù)雜。而Trello的最大郵件就是簡單，而且兼容很多插件，可以靈活應(yīng)對多種場景。

當(dāng)然，Trello最大的優(yōu)勢是免費(fèi)。

Trello做為工具，本身極為容易上手，這里只是簡單介紹一些使用技巧。

（1）卡片

Trello的卡片功能非常強(qiáng)大。

這里要特別強(qiáng)調(diào)的是善于使用標(biāo)簽功能。

標(biāo)簽功能，像是辦公文具中的條狀彩色便利貼。對不同卡片進(jìn)行分類。

因?yàn)門rello有搜索和篩選功能，在實(shí)際的應(yīng)用中，可以將不同的“部門”作為標(biāo)簽打在卡片上，這樣就可以對卡片進(jìn)行篩選。

這里提示的小技巧是，將同一類的信息的標(biāo)簽，賦予同一種顏色，以便于管理。比如，不同部門（如銷售部門、運(yùn)營部門等）的標(biāo)簽是紅色，不同系統(tǒng)的標(biāo)簽是綠色。

另外，“附件”功能，可以添加在線共享的需求文檔的鏈接，便于查看更詳細(xì)的需求細(xì)節(jié)。

同時(shí)，可以利用“清單”功能，創(chuàng)建此需求的研發(fā)工作項(xiàng)目（WBS），使用@可以指定到具體的人。

（2）插件

使用Trello建議使用Chrome瀏覽器，因?yàn)樵贑hrome的應(yīng)用市場中，提供了很多Trello的免費(fèi)插件，增強(qiáng)Trello的功能。

• Card Color Titles for Trello：使用讓卡片的標(biāo)簽，顯示出文字。Trello的自帶功能，標(biāo)簽只能顯示一個(gè)色塊。
• Trello Card Numbers：展示Trello的每個(gè)列表一共有多少張卡片。在看板管理中，每個(gè)“泳道”是有限額和容量的概念，也就是說每個(gè)列表應(yīng)該是有最多裝多少卡片的限制。如果一個(gè)“泳道”塞滿了卡片，就是會(huì)出現(xiàn)堵車。
• TrelloExport：可以將Trello的看板看片導(dǎo)出成Excel。
• True age for Trello card：展示一個(gè)卡片在一個(gè)列表中呆了多長時(shí)間?？ㄆ拖駧齑?，如果卡片長期在一個(gè)區(qū)域長期擱置，就會(huì)變成呆滯庫存，成為需求管理的負(fù)擔(dān)，應(yīng)該盡快去掉。

9.4 結(jié)語

本章介紹了需求研發(fā)的看板模式，從而引申出了Trello的使用技巧。

Trello只是工具，關(guān)鍵還是背后的需求管理方法。

10. 需求管理的證偽

這是普拉姆需求管理的最后一章。最后，再聊一些關(guān)于需求管理的感悟。

10.1 遭遇危機(jī)

之前文章提到的需求管理方法，包括三個(gè)階段：

1. 需求收集
2. 需求設(shè)計(jì)
3. 需求研發(fā)

其中，每個(gè)階段分別對應(yīng)了三個(gè)模式：

1. 急診模式
2. 登機(jī)模式
3. 看板模式

其中，讓整個(gè)需求管理流程順暢進(jìn)行的是公交模型。也就是說，需求收集階段、需求設(shè)計(jì)階段、需求研發(fā)階段，變換成2周為一個(gè)管理周期的公交車，讓需求按照固定線路上車，完成需求的生命周期。

這樣的流程設(shè)計(jì)，可以讓需求得到充分的評估和討論。但是，缺點(diǎn)是一個(gè)需求給人的感知是經(jīng)歷一個(gè)月以上的時(shí)間，才能完成。

同時(shí)，需求池區(qū)分了不同的狀態(tài)進(jìn)行展示，其實(shí)存在重要性和優(yōu)先級(jí)信息在需求研發(fā)階段逐漸模糊的情況，特別是在測試工程師面對需求時(shí)，對于需求的重要性和優(yōu)先級(jí)就無法正確判斷。在有臨時(shí)需求插隊(duì)時(shí)，情況會(huì)更加嚴(yán)重。
在收集需求人意見的情況，對普拉姆需求管理方法進(jìn)行優(yōu)化。

10.2 優(yōu)化需求管理流程

根據(jù)公交模型，將之前的三輛公交車（即三個(gè)階段：需求收集、需求設(shè)計(jì)、需求研發(fā)），去掉需求設(shè)計(jì)階段，縮減為兩量公交車（即需求收集、需求研發(fā)）。

這樣修改之后，需求的生命周期就會(huì)從結(jié)構(gòu)上，最快縮短到4周以內(nèi)，即在2個(gè)需求管理周期內(nèi)完成。
同時(shí)對需求站會(huì)的開會(huì)時(shí)間，進(jìn)行修改。將時(shí)間改在需求收集階段接近尾聲的位置，即每2周的周四開站會(huì)。這樣給人感覺就是開完會(huì)之后，排好的需求在下兩周就可以進(jìn)行開發(fā)。

10.3 優(yōu)化需求池

需求的優(yōu)先級(jí)和重要性在任何階段都應(yīng)該是不變的。比如，即使需求進(jìn)入到了測試階段，高優(yōu)的需求應(yīng)該優(yōu)先獲得資源。

所以，根據(jù)以上的思想，對需求池的信息進(jìn)行精簡，主要是去掉狀態(tài)信息，讓處在研發(fā)、測試或者設(shè)計(jì)狀態(tài)的需求，全部放在一個(gè)列表中，根據(jù)優(yōu)先級(jí)和重要性進(jìn)行排序。

需求的狀態(tài)展示，就依托看板模式。

其中，Title是填寫需求名稱，Link是此需求的Trello卡片鏈接，可以快速將需求查看需求相關(guān)信息。Members是涉及此需求的需求人、負(fù)責(zé)人等。Label是指哪一個(gè)類別的需求，比如可以填寫部門。

這樣，只要沒有完成的需求，就可以處在這個(gè)需求池中，根據(jù)重要性和優(yōu)先級(jí)進(jìn)行排序，所有資源根據(jù)這個(gè)需求池的順序進(jìn)行安排。

10.4 普拉姆理論的缺陷

用了將近10章的篇幅，將普拉姆需求管理方法的最佳實(shí)踐闡述完。但是，還有幾個(gè)問題，雖然有解決的理論，但是沒有經(jīng)過實(shí)踐檢驗(yàn)得出可行的方法。

問題一：如何評估工作量？

這是一個(gè)難題。在敏捷開發(fā)中，采用估點(diǎn)的方式，得到比較之后的相對工作量。但是，在實(shí)踐中卻是比較難實(shí)現(xiàn)?；蛘哒f，如何讓需求人和負(fù)責(zé)人清晰明確的了解所提需求的工作量。

問題二：如何確定需求完成的deadline？

由問題一引發(fā)出如何評估需求完成的deadline。在實(shí)踐中，需求人和負(fù)責(zé)人最想知道的是最終完成時(shí)間。但是，時(shí)間上進(jìn)行會(huì)存在估不準(zhǔn)的情況。畢竟，大家都不是先知。如何才能比較正確評估出完成時(shí)間呢？是不是要采用置信區(qū)間呢？

問題三：如何處理長期堆積在需求池中的需求？

資源永遠(yuǎn)是有限的。所以需求池中的需求，可能會(huì)積壓很長時(shí)間。達(dá)到三個(gè)月的需求，應(yīng)該是如何處理呢？如何說服需求人，去處理長期擠壓的需求。也許出現(xiàn)需求積壓的問題是需求缺少規(guī)劃。

最后

我所寫的都是屎，唯有一點(diǎn)要堅(jiān)持。

我將實(shí)踐之后的需求管理理論寫出來，里面有肯定有很多紕漏和漏洞。

雖然胡扯的地方很多，但是有一個(gè)觀點(diǎn)，我一定會(huì)堅(jiān)持。那就是普拉姆方法的宗旨：積極主動(dòng)，知識(shí)共享，相互尊重。
不管任何需求管理的技巧，都應(yīng)該圍繞這個(gè)宗旨展開，這是超越任何方法論的方法。

水平有限，希望對你有所幫助。

 

作者：wideplum，產(chǎn)品經(jīng)理/PMP認(rèn)證/工業(yè)設(shè)計(jì)碩士，微信公眾號(hào)wideplum，專注PM職業(yè)技能成長。

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