文章分享了作者如何將曾經(jīng)做得較為失敗的產(chǎn)品，通過努力改進(jìn)逐步提高用戶滿意度的經(jīng)歷，希望對你有所啟發(fā)。

在阿里巴巴的時(shí)期，我?guī)ьI(lǐng)團(tuán)隊(duì)從零開始搭建了阿里巴巴集團(tuán)的運(yùn)維自動(dòng)化體系，在初期的時(shí)候，團(tuán)隊(duì)沒日沒夜干出來的產(chǎn)品，卻因?yàn)橛脩魸M意度不高而整體團(tuán)隊(duì)被打了3.25。

3.25的績效

簡單介紹下什么是3.25，阿里巴巴對每個(gè)人和團(tuán)隊(duì)都有績效考核，會(huì)分為季度考核、半年度考核和年度考核，每個(gè)考核期初會(huì)由Leader跟成員團(tuán)隊(duì)確定KPI目標(biāo)，期末針對KPI目標(biāo)進(jìn)行Review，然后決定你的績效成績。阿里巴巴當(dāng)時(shí)的績效考核有強(qiáng)制271分布的要求，也就是當(dāng)你團(tuán)隊(duì)人數(shù)超過10個(gè)人之后，一定會(huì)有20%最好的和10%最差的（俗稱1）。而績效成績是通過5分制來進(jìn)行的，3.5分屬于合格檔次，也就是大部分人是會(huì)得到3.5分的成績；而3.75分及以上就屬于超出期望，通常年度超出期望意味著更多的獎(jiǎng)金、加薪，以及晉升的機(jī)會(huì)；3.25分及以下就表示不合格，需要改進(jìn)，對于個(gè)人如果連續(xù)兩年都是3.25及以下，就有強(qiáng)制勸退的可能。

失敗的產(chǎn)品

當(dāng)年我們團(tuán)隊(duì)成員確實(shí)特別辛苦，而且因?yàn)檠邪l(fā)和運(yùn)維其實(shí)是技術(shù)中的兩大領(lǐng)域，各自的一些行為習(xí)慣甚至價(jià)值觀都是有可能不一樣的，我們研發(fā)同學(xué)其實(shí)并不是很了解運(yùn)維的領(lǐng)域的，在運(yùn)維同學(xué)作為需求方的角度下，將產(chǎn)品從0到1做出來了，但說實(shí)話確實(shí)系統(tǒng)在用戶體驗(yàn)上，符合運(yùn)維同學(xué)操作習(xí)慣上是有很多不足的。

當(dāng)年年度績效Review的時(shí)候，老大跟我說我和團(tuán)隊(duì)都被打了3.25，其實(shí)內(nèi)心是非常委屈的。我還記得那年團(tuán)隊(duì)年終聚餐時(shí)，部門老大和我們一起加油，喝酒喝到半夜，整個(gè)團(tuán)隊(duì)十幾個(gè)漢子都抱頭痛哭，將心理的憋屈都散出來了。

復(fù)盤和調(diào)整

春節(jié)過后回到公司，我跟團(tuán)隊(duì)交流，做好思想工作，大家也都一致認(rèn)同這個(gè)方向是沒問題的，只是我們在做落地執(zhí)行的時(shí)候，沒有關(guān)注到用戶體驗(yàn)的問題。

經(jīng)過仔細(xì)分析主要有以下幾個(gè)原因：

1. 項(xiàng)目是公司內(nèi)部的，我們是第一個(gè)給運(yùn)維服務(wù)的研發(fā)團(tuán)隊(duì)，內(nèi)心覺得有人專門給運(yùn)維團(tuán)隊(duì)做產(chǎn)品就別太挑了；
2. 資源非常緊張，招聘的時(shí)候我覺得不錯(cuò)的人都被老大以業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)更需要為由搞走了，能將產(chǎn)品從0到1做出來，已經(jīng)非常不容易了；
3. 研發(fā)團(tuán)隊(duì)確實(shí)不懂運(yùn)維；
4. 運(yùn)維人員其實(shí)非常忙，產(chǎn)品不好用的情況下就懶得用了。

我們團(tuán)隊(duì)決定按照以下思路進(jìn)行調(diào)整：

1. 從我們研發(fā)老大層面去溝通，爭取資源和支持，明確這個(gè)項(xiàng)目的重要性；
2. 從運(yùn)維老大層面去溝通，從方向和認(rèn)識上達(dá)成一致，只有運(yùn)維自動(dòng)化才是未來的方向，要明確從人工轉(zhuǎn)向自動(dòng)化的痛苦過程；
3. 傾聽客戶的聲音，重視用戶體驗(yàn)。

改進(jìn)和飛越

根據(jù)分析后的思路，我分別從研發(fā)和運(yùn)維老大入手進(jìn)行溝通，從高層的認(rèn)知上先達(dá)成一致，研發(fā)方面的人才得要有保障，確保團(tuán)隊(duì)的技術(shù)實(shí)力，在運(yùn)維團(tuán)隊(duì)要強(qiáng)調(diào)我們是給運(yùn)維團(tuán)隊(duì)服務(wù)的，是為了幫公司解決運(yùn)維領(lǐng)域的問題，幫大家從救火的模式中解放出來的，而且讓所有運(yùn)維同學(xué)明白這個(gè)事情的意義和重要性。

解決了高層領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)知問題， 剩下的就是具體操作層面的事情，我們在系統(tǒng)中增加了一個(gè)用戶登錄和操作日志記錄，每天會(huì)出一個(gè)報(bào)告，哪個(gè)用戶登錄和操作的次數(shù)排行榜，找到次數(shù)最多的幾個(gè)運(yùn)維同學(xué)，跟他面對面交流，甚至坐到他旁邊去辦公，了解他對系統(tǒng)使用的問題，哪些地方不方便以及有哪些建議等等。得到了第一手用戶需求就盡快修改實(shí)現(xiàn)，大部分都是交互上的改動(dòng)，修改起來還是比較快的，一般每周都能做到2-3次迭代。

通過貼近用戶并快速迭代的方式，我們僅僅2個(gè)月不到的時(shí)間，大部分用戶對系統(tǒng)的滿意度已經(jīng)提到非常高的程度，我覺得不僅僅是因?yàn)橄到y(tǒng)操作使用上確實(shí)改進(jìn)很大，更重要的是我們團(tuán)隊(duì)提供的貼心服務(wù)，已經(jīng)讓用戶感受到了上帝般的關(guān)愛。

這一年的年中，我們團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)了80%的人晉升，這是在阿里內(nèi)部非常少的情形（常規(guī)年中只有特殊的才晉升）。通過半年不到的時(shí)間將產(chǎn)品用戶滿意度提高到了一個(gè)全新的高度，為后續(xù)阿里集團(tuán)打造運(yùn)維自動(dòng)化奠定了基礎(chǔ)。

在后續(xù)阿里集團(tuán)內(nèi)部合并的時(shí)候，我所帶團(tuán)隊(duì)研發(fā)的運(yùn)維自動(dòng)化的3個(gè)產(chǎn)品，跟其他子公司淘寶、阿里云等該領(lǐng)域的同樣產(chǎn)品合并，選擇了我們團(tuán)隊(duì)開發(fā)的全套產(chǎn)品進(jìn)行集團(tuán)層面推廣，也是對我們團(tuán)隊(duì)的一個(gè)最大肯定，等我后續(xù)再專門寫一下阿里巴巴集團(tuán)合并時(shí)候的產(chǎn)品選擇過程。

作者：杜仲

來源：微信公眾號：杜仲閑談

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