研究產(chǎn)品如何生存或者死亡，或許可從自然界中找到我們產(chǎn)品生存周期的答案。enjoy~

最近偶然看到了一些關(guān)于生物進化論的學(xué)說，其核心大部分在說是“自然選擇原理”。

一切物種都有過度繁殖的傾向，它們繁殖的后代保持著一部分親代特征，同時又發(fā)生一些改變；而生存空間和資源卻是有限的，所以一切物種必須“為生存而斗爭”。同一物種在繁殖后代時產(chǎn)生多種變異，那些適應(yīng)環(huán)境的變異個體將存活下來，并繁殖后代，不適應(yīng)環(huán)境的變異個體則被淘汰。

由于變異的存在，在長期的歷史演變中，經(jīng)過無數(shù)次自然選擇，微小變異就得到積累而成為顯著變異，由此可能導(dǎo)致亞種和新種的形成。

由此，物種在自然選擇的“考驗”下，向著更加適應(yīng)環(huán)境的方向逐漸演化。

其實以上論述在描述三點問題：物種是漸進式演化的，環(huán)境一直在復(fù)雜的變化，最終留下來的是適應(yīng)變化的子孫后代。

（1）生物具有遺傳和變異特性（這是產(chǎn)生生物形態(tài)多樣性的前提，在后來的遺傳學(xué)上得到證實），這種變異特性使得生物具有“改變”的可能。但物種變異本身是盲目的、無方向的，并不帶有向著更“適應(yīng)”的方向變化的傾向——至于“自然選擇”，則只是環(huán)境變化同物種變化間的“偶然相遇”的結(jié)果。由于受到遺傳因素制約，物種只能在原有基礎(chǔ)上逐漸發(fā)生變化，因此它的變化是緩慢的，只能發(fā)生“漸變”。

（2）自然環(huán)境也具有不斷變化的特性，但環(huán)境變化也是無方向的，并且隨時都可能發(fā)生巨大變化。

（3）自然環(huán)境變化與生物形態(tài)變化是相互獨立的。至于生物向著更加適應(yīng)的方向進化，則只是后人的描述而已——真實情況是，物種的變化是多樣的、無方向的，它具有向各個方向變異的可能。那么在它的眾多子嗣中，總有一些能適應(yīng)變化后的環(huán)境，而其子嗣的這種形態(tài)又在遺傳的作用下被保存下來。

因此，自然的這種選擇是“間接”的（環(huán)境本身并不會對物種的變異作出某種規(guī)定或者影響），生物的這種適應(yīng)是“被動”的（生物并不知道環(huán)境的變化方向，即使知道，也無法決定后代的形態(tài)，無論對于后代的變異或者環(huán)境的變化，他們只是被動的接受“任何結(jié)果”），無論是對于物種還是環(huán)境，其變化都是偶然而被動的。

所以讀到這里的時候應(yīng)該能發(fā)現(xiàn)，我們的產(chǎn)品在市場中的迭代也完全符合這一邏輯，一個產(chǎn)品出來之后我會慢慢的逐漸添加或者刪除一些新功能和特性，依次來創(chuàng)造新的需求或者是迎合現(xiàn)在的市場，當(dāng)發(fā)現(xiàn)一些原來的內(nèi)容不符合市場發(fā)展變化之后，自然而然的淘汰掉，若產(chǎn)品上的所有功能都不能適應(yīng)市場，則整個產(chǎn)品線都會被淘汰掉，甚至是整個公司。所以我做了一張表來對應(yīng)產(chǎn)品和物種。

如果我們想研究產(chǎn)品如何生存或者死亡，我覺得似乎能從自然界中找到我們產(chǎn)品生存周期的答案，下面開始為大家揭秘：

NO1. 出生的時候就打造出自己獨特的基因

做好產(chǎn)品初始定位，它將決定你的產(chǎn)品基因

我們在做一個產(chǎn)品時候，由于當(dāng)前的公司定位，其實在一開始出生的時候就決定了我們的產(chǎn)品的初始基因，而這個基因基本決定了你未來可能長成什么樣子。我們現(xiàn)在和生物界相比有著得天獨厚的優(yōu)勢，就是生物界的基因是爹媽給的，而我們的基因是可以自定義。我們完全可以對標(biāo)目前在市場上做得非常好的產(chǎn)品，把他們的好的功能特性都學(xué)習(xí)過來，因為這些都是經(jīng)過當(dāng)前市場驗證的，注意這個并非我們平時做得競品分析，而是更高緯度是勝品分析（PS：其實我更想用一個高大上的詞語–“基因組計劃”）

1. 把各行各業(yè)已經(jīng)在市場上站穩(wěn)腳跟的產(chǎn)品挑選出來
2. 找出他們產(chǎn)品中最具有核心競爭力的功能特性（基因），做成一份【勝品特性清單】（優(yōu)秀的基因組）
3. 對這個清單，進行二次匹配，這匹配過程要結(jié)合當(dāng)前企業(yè)自身的一些特性和所在行業(yè)，篩選出對自己有幫助的特性，組合成一個【演化包】
4. 將新組合進來的【演化包】結(jié)合自己原來的本身特性，進行再次的復(fù)查，這個時候要做的是去除致癌基因（馬爸爸曾說的與其看哪些企業(yè)如何成功，更應(yīng)該看看哪些失敗的企業(yè)是因為什么失敗的）
5. 得到自己的初始基因，開始進行從0-1的培育，爭取變成一個可以獨立生存的個體

舉例說明：之前出現(xiàn)的摩拜單車.OFO，和最近出現(xiàn)很多的共享經(jīng)濟衍生品，比如“共享充電寶”“共享雨傘”“共享健身房”，其核心本質(zhì)就是使用免費公共空間資源，為用戶提供即來即用，用完即走的方便，同時自身通過押金構(gòu)建資金池，和其他以用戶數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的盈利方式

共享雨傘-借把傘

共享充電寶-街電

就目前而言，我認(rèn)為最關(guān)鍵的【即需即用，用走即用】的特性，還沒有其他哪家共享經(jīng)濟公司能完美地繼承共享單車公司的基因。如果后期根據(jù)人群活動，天氣陰晴概率等，擴大網(wǎng)點的密集程度，也許一定意義上能彌補這個問題。

NO2. 快速繁衍，生存競爭，讓優(yōu)勢的個體在復(fù)雜環(huán)境中生存下來

當(dāng)我們把自身的產(chǎn)品特性組合好之后，獲得了第一手原始MVP（最小可用性產(chǎn)品），也表示我們已經(jīng)可以進入到市場了。而進入市場并不是我們的目標(biāo)，我們的目標(biāo)是要存活下來，怎么存活下來則是需要考慮的核心問題，下面就分享我的方法給大家：

對標(biāo)

找到在你當(dāng)前時間段和層次段最適合模仿的對象，或者說是當(dāng)前做得最好的。

發(fā)現(xiàn)

識別人家的生存技能，如果說第一階段是要遺傳的產(chǎn)品能力，那么這個階段則是運營能力

評估

看這些公司在關(guān)鍵的時間節(jié)點進行了哪些產(chǎn)品內(nèi)容的更新，做了哪些活動策劃，投放了哪些資源，最后產(chǎn)生了何種效果，將他們的這個點拆分，一個個去看，一個個去評估，哪一個是對你最終的交付結(jié)果起到?jīng)Q定性作用的，分析ROI（投資回報率是指通過投資而應(yīng)返回的價值），這個時候你基本可以得出第二張表，就是【生存能力矩陣】

應(yīng)用

快速試錯，每獲得一種能力之后，這個能力其實還不是自己的，因為你是拿來的，需要通過不斷的刻意練習(xí)，才能完成這種能力的同化和習(xí)得，如果這個是正確的，你會發(fā)現(xiàn)整個公司和產(chǎn)品開始朝著好的方向發(fā)展了，這個時候會有一些明顯的標(biāo)的出現(xiàn)，比如業(yè)務(wù)量上升，媒體開始關(guān)注，競爭對手開始模仿你的動作等等，這個時候才能真正說明你也開始具備核心的生存能力了。當(dāng)然每個公司衡量自己產(chǎn)品成功與否不一樣，這個就涉及到產(chǎn)品運營KPI了。如電商產(chǎn)品的KPI：會員新增數(shù)、流量次數(shù)、轉(zhuǎn)化率、復(fù)購率等；這里要特別說明的是，如果光看數(shù)量不看質(zhì)量，就會造成產(chǎn)品的畸形發(fā)展，這個切記，一定是數(shù)量質(zhì)量雙考核的。

舉例說明：滴滴在瘋狂擴張時的紅包策略，現(xiàn)在被外賣公司玩得不亦樂乎且再次升級，而其本質(zhì)核心目的就是為了通過社交網(wǎng)絡(luò)，快速的獲客，并完成首次的產(chǎn)品體驗。

滴滴公司的紅包是一次轉(zhuǎn)化，也即發(fā)紅包的人分享完之后就結(jié)束了，在初始人的朋友圈里面領(lǐng)領(lǐng)就好，而現(xiàn)在的外賣公司，別出新潮推出【第X個的紅包最大】，那么勢必會產(chǎn)生，將人家的紅包進行二次分享，然后催促自己的朋友圈里面的好友進行領(lǐng)取，觀察到第X-1個時候，然后自己上，這無形的又?jǐn)U大了傳播范圍

NO3. 獲得更高級的進化密碼，種群爆發(fā)構(gòu)建終極生態(tài)

一旦發(fā)現(xiàn)獲得穩(wěn)定的生存能力之后，你這個時候要做的就是抵御風(fēng)險和二度擴張。當(dāng)每個個體已經(jīng)趨近演化的最高階之后，你還想繼續(xù)獲取能力，怎么辦？（比如你想讓自然界的螞蟻通過進化獲得大象的能力，這個基本是不可能的，這是早期基因決定的）

那么這個時候必須就求助于外界了，因為這些能力是你未來無論如何進化也無法獲得的能力?？缃绾献鳎谦@得其他產(chǎn)品能力，快速、高效、低成本的不二之選。此時我們需要第三張清單【目標(biāo)資源地圖】，找打具備這些能力的公司和產(chǎn)品，需求合作的渠道，打造自己能力網(wǎng)，從個體能力到群體能力，從群體能力到生態(tài)能力。所以未來的競爭可能就是整個行業(yè)上的競爭。

舉例說明：我們現(xiàn)在看到的電商和傳統(tǒng)零售企業(yè)的競爭，電商企業(yè)本身就是具有互聯(lián)網(wǎng)屬性的原住民，有了更高級的生存能力，所以在前期成長力上壓制了傳統(tǒng)企業(yè)，年年都以很高的增長幅度在發(fā)展；

而到了2017年新零售的概念提出，其實是線下實體零售行業(yè)的狂歡，互聯(lián)網(wǎng)的能力被線下的企業(yè)所習(xí)得了（大部分采取是與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)合作的模式），也開始可以對會員進行沉淀，記錄會員行為，構(gòu)建會員畫像，通過把所有業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)化，所有數(shù)據(jù)產(chǎn)品化，來提高自己的整體服務(wù)能力。

——這個非常重要，同樣是延續(xù)了這個思維，我們能看到的就是零售企業(yè)拉上了互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，拉上了第三方配送企業(yè)，在這個零售市場開始進行通力協(xié)作，來改造現(xiàn)在整體落后的服務(wù)模式，提高自身的競爭力。

互聯(lián)網(wǎng)的迭代思維，小步快跑，快速迭代

產(chǎn)品發(fā)展或者說是公司發(fā)展，都必然離不開這2個點，你必須考慮到內(nèi)外部的變化。

這其實在生物學(xué)上就很好的體現(xiàn)了互聯(lián)網(wǎng)的迭代思維：小步快跑，快速迭代。

大部分生物進化，也不是突然發(fā)生一個聚變，而是隨著時間和環(huán)境的逐漸變化，慢慢的進行變化。那些變化太快，或者變化太慢的物種，最后都可能生存不下來；反倒是那些節(jié)奏適中，始終和環(huán)境變化保持一致步調(diào)的公司活了下來。

所以為什么有些一味追求最新最cool的產(chǎn)品，成為了曇花一現(xiàn)的先烈；為什么有些一成不變，墨守成規(guī)的產(chǎn)品，成為了產(chǎn)品史上的化石。

就我個人而言來看，做產(chǎn)品想要活就兩種：

• 一種是保持和環(huán)境同步的逐漸變化；
• 二種就是定向打磨，硬撐到美麗的未來，收割全場。預(yù)知到或者判斷到未來的到來，我提前演變好，把自己的基因組織好，然后等待這個環(huán)境的到來，其他生物無法適應(yīng)這種變化，而我們能適應(yīng)起來，就可以生存下來，然后獨享這個環(huán)境資源，不需要和別人進行分享。這個做法的關(guān)鍵問題是，你需要撐得到那個環(huán)境的到來，而大部分都撐不到，在中途就死掉了。

總的來說想做出一個好的產(chǎn)品，并讓它一直活，甚至是越活越強大，這真的是一個技術(shù)活，做產(chǎn)品的人必須擁有更加豐富的思維模型，這個思維模型就是生產(chǎn)工具，它將幫助你在任何時候和環(huán)境下都能做出漂亮的產(chǎn)品。

最后總結(jié)一下就是“一個觀點，三份清單”：

核心產(chǎn)品觀“物競天擇，遺傳進化”

①【勝品特性清單】–管理產(chǎn)品特性

②【生存能力矩陣】–管理運營手段

③【目標(biāo)資源地圖】–管理協(xié)作資源

嘻嘻，具體三張表的范例我就不在本文中展示了，大家可以私下交流，主要是為大家提供思維工具。

作者：囧囧有神，某上市公司產(chǎn)品經(jīng)理，Team Leader。半年互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品設(shè)計經(jīng)驗。

本文由 @囧囧有神 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載。

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