最近，我們組織了一次MVP項(xiàng)目實(shí)施。項(xiàng)目還在進(jìn)行中，但我希望盡快跟大家分享一下相關(guān)情況。

一.

先描述一下項(xiàng)目背景。

我們是做汽配物流業(yè)務(wù)的，現(xiàn)在業(yè)務(wù)的大體流程是：汽配商將要配送的貨物送到我們門店，我們的前臺(tái)負(fù)責(zé)進(jìn)行錄單，將一個(gè)發(fā)車班次內(nèi)多個(gè)汽配商的貨需要配送到同一家汽修廠的需求合并為一個(gè)訂單，然后我們的配送員根據(jù)訂單信息進(jìn)行逐個(gè)配送。

現(xiàn)在的主要問(wèn)題是，因?yàn)橐泦?，我們需要安排至?個(gè)錄單員來(lái)負(fù)責(zé)，再加上我們目前需要進(jìn)行貨款墊付，現(xiàn)金收款，所以還有付銀員和收銀員。這樣的結(jié)果是，我們門店產(chǎn)生了大量的外圍服務(wù)人員，導(dǎo)致我們這項(xiàng)目業(yè)務(wù)的人力成本過(guò)高。

所以很明顯，我們需要減人。

二.

我們調(diào)研過(guò)同行競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，他們做了至少10年之久。他們一般是都是只配送部分區(qū)域，占據(jù)少量幾條線路進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。做為個(gè)體戶，他們的業(yè)務(wù)流程很簡(jiǎn)單：汽配商將貨物送到門店，1個(gè)前臺(tái)收單（據(jù)），配送員到點(diǎn)后取單配送。沒(méi)有錄單，也沒(méi)有系統(tǒng)。人員角色也只有1個(gè)前臺(tái)和N個(gè)配送員。非常簡(jiǎn)單。

因此，我們提出一個(gè)假設(shè)，我們是否也可以讓配送員見(jiàn)單就送？這個(gè)“見(jiàn)單就送”并不是說(shuō)不要錄單和系統(tǒng)了，是指能根據(jù)汽配商給的貨品清單信息就能送達(dá)客戶。

這里說(shuō)要一下背景。雖說(shuō)是配送，但跟其它物流和快遞不一樣的是，我們配送是沒(méi)有客戶地址的。汽配商送過(guò)來(lái)的貨物清單上只有客戶名稱和電話號(hào)碼，有的甚至連電話都沒(méi)有。

我們一直以來(lái)的做法是，自己在系統(tǒng)中建立汽修廠的客戶信息，如名稱，電話，地址，位置定位等。在我們錄單時(shí)，會(huì)將貨物清單上的收貨單位名稱與我們系統(tǒng)中的汽修廠對(duì)應(yīng)起來(lái)，這樣配送員送貨時(shí)其實(shí)拿到的是經(jīng)過(guò)我們錄單員“轉(zhuǎn)換”過(guò)的客戶信息進(jìn)行配送，大大方便了配送員?？?，我們畢竟是有著互聯(lián)網(wǎng)基因的公司嘛……

但現(xiàn)在的問(wèn)題是，錄單這個(gè)流程讓我們產(chǎn)生了不少人力成本，而且產(chǎn)生了新的問(wèn)題，比如有些收貨單位只有名稱，沒(méi)有電話。而且在我們系統(tǒng)中是找不到對(duì)應(yīng)數(shù)據(jù)的。這樣的情況對(duì)于我們現(xiàn)有的流程是走不通的，然后錄單員就要求汽配商確認(rèn)好信息后再過(guò)來(lái)。這樣汽配商對(duì)我們產(chǎn)生了極大的不滿。因?yàn)閯e家都能收能送，但唯獨(dú)我們不行。另外，送貨高峰期集中錄單也造成了排長(zhǎng)隊(duì)現(xiàn)象導(dǎo)致工作效率低下。

三 .

面對(duì)這些問(wèn)題，我們討論出了新的運(yùn)作思路。

1. 錄單由汽配商自助完成。類似順豐的微信掃碼填單。
2. 錄單時(shí)只是簡(jiǎn)單的記錄信息，不再進(jìn)行貨單合并。即使是送到同一家汽修廠的多單貨物，也同樣單獨(dú)視作為多單。
3. 配送員根據(jù)原始貨單進(jìn)行送貨，如果不知道地址的，自行通過(guò)電話聯(lián)系汽配商或汽修廠進(jìn)行確認(rèn)。

如果上面的設(shè)想可行，那就解決了錄單人力，排隊(duì)問(wèn)題，同時(shí)也解決客戶信息不全無(wú)法送貨的問(wèn)題。

但新的問(wèn)題來(lái)了：汽配商是否配合？畢竟競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手沒(méi)有這樣的要求。另外我們的配送員是否能夠達(dá)成我們的要求？第一個(gè)問(wèn)題，我們可以考慮上門注冊(cè)這樣的方式與汽配商進(jìn)行溝通，告訴他們可以解決排隊(duì)的問(wèn)題。第二個(gè)問(wèn)題，其實(shí)問(wèn)題不大，內(nèi)部人員，只要提出強(qiáng)制要求，肯定是可以推行的，主要考慮是否會(huì)有新的未能考慮的不好解決的問(wèn)題出現(xiàn)。待正式推行時(shí)，我們需要提前做好準(zhǔn)備。

老板覺(jué)得這個(gè)思路可行，開(kāi)始干吧！然后提出了此新模式正式切換上線的時(shí)間點(diǎn)。

但這完全是設(shè)想，而且這么重大的調(diào)整，如果沒(méi)有事先的驗(yàn)證就貿(mào)然開(kāi)發(fā)上線，則可能會(huì)帶來(lái)的不可預(yù)知的重大風(fēng)險(xiǎn)。這種后果是我們斷然不能接受的。

于是，我們決定在正式上線前，做一個(gè)測(cè)試驗(yàn)證版，以MVP的方式實(shí)施。盡可能地降低業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

四.

洋洋曬曬鋪墊了這么一大段，終于進(jìn)入正題。

要保證真正做好這個(gè)項(xiàng)目，需要我們對(duì)項(xiàng)目的整個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行層層把控。作為產(chǎn)品經(jīng)理，首先我們得從產(chǎn)品層面進(jìn)行把控。所以接下來(lái)就是本文的重點(diǎn)。

作為前提，我們要明確一個(gè)問(wèn)題：我們是否真的需要通過(guò)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的方式來(lái)驗(yàn)證我們的設(shè)想？

MVP項(xiàng)目的產(chǎn)出，并非一定是一個(gè)軟件產(chǎn)品，它可以是一個(gè)不影響驗(yàn)證問(wèn)題的任何東西。比如一張調(diào)查問(wèn)卷，一個(gè)概念視頻，一個(gè)公眾號(hào)等等。如果以上這些可能已經(jīng)能夠滿足這個(gè)要求，那我們?yōu)槭裁匆プ霎a(chǎn)品開(kāi)發(fā)？因此，在做產(chǎn)品開(kāi)發(fā)之前要認(rèn)真問(wèn)問(wèn)自己這個(gè)問(wèn)題。

對(duì)于我們這個(gè)案例，則必須需要進(jìn)行產(chǎn)品開(kāi)發(fā)。因?yàn)樗械募僭O(shè)驗(yàn)證都基于線下業(yè)務(wù)運(yùn)行在產(chǎn)品之上所產(chǎn)生。

當(dāng)我們必須通過(guò)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的方式來(lái)驗(yàn)證問(wèn)題時(shí)，那我們就得切實(shí)做好如下幾點(diǎn)：

1、與目標(biāo)無(wú)關(guān)的需求點(diǎn)，如能以非產(chǎn)品方式解決，則可去除，極力縮小需求范圍

我們的線下配送業(yè)務(wù)相對(duì)復(fù)雜，除了核心的業(yè)務(wù)流程之外，必然還存著很多相關(guān)的分支流程需要支撐。比如退貨。而退貨又分為兩種，一是客戶收貨時(shí)當(dāng)場(chǎng)要求退貨，二是結(jié)單后發(fā)起退貨。對(duì)于后者，因?yàn)檫@是跟我們核心業(yè)務(wù)流程不相關(guān)，所以是可以去除的，讓線下團(tuán)隊(duì)用產(chǎn)品之外的方式先行解決。但對(duì)于前者，因?yàn)楦覀兊闹髁鞒淌且惑w的，必須要處理后才能完成整個(gè)配送環(huán)節(jié)，因此，我們還是需要進(jìn)行支持。

還有就是汽配商付運(yùn)費(fèi)的情況。我們目前在當(dāng)?shù)氐闹髁髂Ｊ绞瞧迯S付運(yùn)費(fèi)，而我們的產(chǎn)品流程也是配合著這種方式進(jìn)行設(shè)計(jì)的，因此讓汽修廠在收貨后進(jìn)行貨款和運(yùn)費(fèi)的合計(jì)支付是更為簡(jiǎn)單方便的。對(duì)于少數(shù)的汽配商自己付運(yùn)費(fèi)的情況，我們考慮是讓線下運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)自己處理，如收取汽配商付的運(yùn)費(fèi)后，給到配送員，汽修廠照常支付整個(gè)訂單，然后配送員再返還汽配商預(yù)付的運(yùn)費(fèi)到汽修廠。這個(gè)環(huán)節(jié)雖然在線下執(zhí)行時(shí)有一定的麻煩，但對(duì)于簡(jiǎn)化我們產(chǎn)品需求的復(fù)雜度是非常有利的。

2、允許“漏洞百出”的需求設(shè)計(jì)，只要關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程能跑通即可

在這種項(xiàng)目階段，我們不需要過(guò)多地考慮產(chǎn)品的完善性和嚴(yán)密性。我們?cè)谕ǔ５漠a(chǎn)品設(shè)計(jì)中，會(huì)考慮在產(chǎn)品層面進(jìn)行一定的邏輯條件約束，避免產(chǎn)生bug，這是應(yīng)該做的。但在做MVP項(xiàng)目時(shí)，這個(gè)則不是必要的。

嚴(yán)密的邏輯條件約束，在最大的程度上避免了產(chǎn)品邏輯問(wèn)題。但帶來(lái)的則是復(fù)雜的需求分析和成倍開(kāi)發(fā)工作量。這對(duì)于我們希望快速進(jìn)行產(chǎn)品驗(yàn)證的目標(biāo)是背離的。因此，我們需要在這個(gè)方面把握一個(gè)度。

對(duì)于簡(jiǎn)單的，基本的條件約束是必要的，不然可能造成產(chǎn)品流程的混亂。比如，貨單被掃碼裝車后，狀態(tài)變更為“已裝車”，此時(shí)是不能再被其他人再次掃碼裝車的，否則兩個(gè)人同時(shí)裝了一單貨，這完全是不合理的。這種情況在線下運(yùn)作時(shí)是有可能發(fā)生的。而像其它的，如果發(fā)生的可能性不大，而且考慮進(jìn)去入會(huì)變得相當(dāng)復(fù)雜的情況時(shí)，則可以忽略它。要真是發(fā)生了怎么辦？到時(shí)再說(shuō)嘛！

3、實(shí)施時(shí)，挑選實(shí)施條件較好的，破除與核心目標(biāo)無(wú)關(guān)的影響因素，創(chuàng)造條件保障目標(biāo)驗(yàn)證的集中有效性

在進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)之前，就要考慮到后面的實(shí)施環(huán)節(jié)中的問(wèn)題。既然是驗(yàn)證，那就可以在小范圍中進(jìn)行，因此，我們準(zhǔn)備挑選其中兩條線路進(jìn)行實(shí)施。

但挑選線路也是有講究的。我們有些線路的單量比較大，但有些線路的單量還比較小，所以我們會(huì)優(yōu)先選單量較小的進(jìn)行。因?yàn)榧热辉隍?yàn)證過(guò)程中出現(xiàn)問(wèn)題，也不至于影響太大。還有些線路因?yàn)榕渌途€路過(guò)長(zhǎng)，范圍過(guò)大，所以進(jìn)行了中轉(zhuǎn)設(shè)置，而這就涉及到了中轉(zhuǎn)流程。這樣的線路運(yùn)作流程就會(huì)復(fù)雜一些，因此我們會(huì)避開(kāi)這種線路。沒(méi)有了中轉(zhuǎn)流程， 我們的產(chǎn)品需求和開(kāi)發(fā)都更加簡(jiǎn)單。

最后，我們選擇了這樣的兩條線路進(jìn)行測(cè)試：A線路單量少，首次測(cè)試時(shí)啟用。B線路單量稍多些，作為后續(xù)平穩(wěn)后進(jìn)行加強(qiáng)測(cè)試時(shí)使用。兩條線路均無(wú)中轉(zhuǎn)設(shè)置，且兩條線路的負(fù)責(zé)人均為老司機(jī)，與我們產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)的接觸較多，關(guān)系融洽。這樣，完美的測(cè)試環(huán)境便完成搭建。

五.

作為產(chǎn)品經(jīng)理，我們?cè)谌粘５漠a(chǎn)品工作中，通?？紤]的是如何把握用戶需求進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)，如何提高用戶體驗(yàn)。但如果你身處創(chuàng)業(yè)公司或創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目中，特別是前期，產(chǎn)品的工作核心可能完全不是這樣。

在業(yè)務(wù)模式和商業(yè)模式確定下來(lái)之前，用戶體驗(yàn)型的產(chǎn)品迭代都是毫無(wú)意義和不必要的。作為創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目的產(chǎn)品負(fù)責(zé)人，你可能需要面對(duì)頻繁調(diào)整的產(chǎn)品方向甚至是業(yè)務(wù)模式。不管如何，這都會(huì)對(duì)你的工作帶來(lái)極大的不確定性甚至是麻煩。

身處創(chuàng)業(yè)公司，產(chǎn)品負(fù)責(zé)人應(yīng)該最大化地理解老板的焦慮。產(chǎn)品方向和業(yè)務(wù)模式的調(diào)整是老板對(duì)項(xiàng)目認(rèn)知不斷迭代的一種表現(xiàn)。而我們要做的，便是義無(wú)反顧地順應(yīng)這種工作常態(tài)，并用合適的方式策略去支持這種變化 。

這便是MVP，最小化可用產(chǎn)品。

MVP不是一個(gè)產(chǎn)品，它可以是一種任何可以驗(yàn)證疑問(wèn)的方式方法。MVP的目的也并非是快速地開(kāi)發(fā)產(chǎn)品，而是快速的建立起一套有效的業(yè)務(wù)運(yùn)作模式或者是商業(yè)模式。

作為創(chuàng)業(yè)公司的產(chǎn)品負(fù)責(zé)人，首先要拋棄產(chǎn)品思維，不要處處以產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的角度考慮問(wèn)題，而是要發(fā)散思維，以更經(jīng)濟(jì)更快捷有效的方式去獲取產(chǎn)品實(shí)施前所要確定的答案。

在創(chuàng)業(yè)公司或者創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目里，你應(yīng)該掌握MVP，并頻繁使用。老板們并不會(huì)告訴你某個(gè)項(xiàng)目需要以MVP的方式來(lái)做，只會(huì)告訴你什么時(shí)間點(diǎn)，他要什么。是否要考慮采用MVP項(xiàng)目實(shí)施策略，作為產(chǎn)品經(jīng)理，你是第一責(zé)任人。

我們的老板對(duì)于這種方向性的調(diào)整，時(shí)間要求都比較急，都希望能盡快地知道思路是否可行，如果可行，希望能盡快全面轉(zhuǎn)換，時(shí)間就是金錢。而對(duì)于屬于重大業(yè)務(wù)調(diào)整的項(xiàng)目，本身就蘊(yùn)含著巨大的風(fēng)險(xiǎn)，再加上時(shí)間緊追，最終就只會(huì)讓這個(gè)項(xiàng)目充滿了挑戰(zhàn)和難度。

對(duì)于這樣的項(xiàng)目狀況，我們應(yīng)對(duì)的策略便是采用MVP方式進(jìn)行項(xiàng)目實(shí)施，以驗(yàn)證的思路進(jìn)行展開(kāi)。但時(shí)間緊，業(yè)務(wù)復(fù)雜都將極大地拉高了MVP項(xiàng)目實(shí)施的難度和成功概率，因此需要層層把控。

本文由 @星思維 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載。

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