本文作者以一個失敗者的姿態(tài)來闡述自己在創(chuàng)業(yè)公司的一段經(jīng)歷。他說，失敗的原因千差萬別，失敗的經(jīng)驗足為珍貴，所以失敗者的故事值得大家一看。enjoy~

35歲，在工作第10個年頭，從事產(chǎn)品工作第6個年頭的時候，加入了一個互聯(lián)網(wǎng)金融創(chuàng)業(yè)公司。加入創(chuàng)業(yè)公司的風險是早就預(yù)知的，但因為從來沒有在創(chuàng)業(yè)公司或創(chuàng)業(yè)團隊干過，非常想親身體驗一下，不管是成功還是失敗，都想以實踐來檢驗真理。

就產(chǎn)品的角色而言，加入創(chuàng)業(yè)團隊的誘惑力在于：

（1）你能從0到1負責一個完整的產(chǎn)品生命周期。從需求調(diào)研、需求輸出（業(yè)務(wù)流程、原型、prd文檔等）、需求確認、需求評審、產(chǎn)品研發(fā)、測試，再到上線后的產(chǎn)品迭代，一系列紛繁復(fù)雜的工作，需要產(chǎn)品本身具有較強的業(yè)務(wù)能力、規(guī)劃能力、溝通能力、協(xié)調(diào)能力。每項能力都需要過硬，才能讓你設(shè)計的原型變成最終可用的APP能支持用戶正常下載使用。上述四個能力中，即便排在后面兩位的溝通和協(xié)調(diào)能力，在權(quán)重方面其實并不低于業(yè)務(wù)和規(guī)劃能力，所謂溝通和協(xié)調(diào)，通俗點講就是“撕逼”能力，你無法把你的合作方（一般是你的下屬或平級產(chǎn)品經(jīng)理），你的上下游（你的上游指你的需求方，你的下游指開發(fā)、測試）給撕下去，你就無法實現(xiàn)作為產(chǎn)品想要的構(gòu)想和藍圖。所以加入創(chuàng)業(yè)團隊，作為一個產(chǎn)品主要負責人，僅憑這點優(yōu)勢就足夠有吸引力和誘惑力。

（2）從馬斯洛的需求層次理論來看，人的需求分為5個等級，最高層級為尊重需要和自我實現(xiàn)需要。加入創(chuàng)業(yè)團隊，一旦你負責的產(chǎn)品成功上線，你的地位將會急劇上升，你的能力會被得到認可，同事和領(lǐng)導(dǎo)都會非常尊重你，以后工作中，不管大事小事，都會咨詢下你的意見。除此之外，作為產(chǎn)品經(jīng)理而言，他的價值得到了最大發(fā)揮，實現(xiàn)了他自己的抱負和理想，為他日后進一步晉級獲取了自信，此乃馬斯洛需求層次理論中的最高層級需求，“自我實現(xiàn)需求”。

（3）退后一步說，站在現(xiàn)實主義的立場，而不以道德制高點來論，加入創(chuàng)業(yè)團隊即便失敗，作為重要的參與者，其失敗的經(jīng)驗也是豐富的財產(chǎn)。可以讓參與者在以后少走彎路，遇到類似問題能夠更加理性的對待和處理。

以上三點，是明知有風險也要一往無前的核心原因。

今天寫這篇文章，抱歉不是以一個成功者的姿態(tài)來寫，而是以一個失敗者。誠如上面所說，成功者的原因幾乎都是類似的，失敗的原因反倒千差萬別，失敗的經(jīng)驗也更為珍貴，失敗者的故事也更值得一看。

團隊初期即不穩(wěn)定，測試經(jīng)理間接導(dǎo)致研發(fā)總監(jiān)被勸退

7月份，在脈脈上遇到一個創(chuàng)業(yè)公司的HR，主動與我聯(lián)系，問我有沒有換個環(huán)境的打算，當時我本著好奇的心態(tài)與對方聊了幾次，隨著話題的深入，對對方要做的項目的理解（具體項目不方面透露，與智能理財有關(guān)），讓我有所心動。起初覺得智能投資是時下發(fā)展主流，幾乎所有大平臺都在談?wù)摯髷?shù)據(jù)和智能應(yīng)用，我覺得若能參與這個項目對我未來職業(yè)發(fā)展有諸多裨益。深一步考慮，文章最開始提到的三點，也堅定了我換工作，參與該創(chuàng)業(yè)團隊一搏的想法。

我是個果斷的人，談妥之后我就跟領(lǐng)導(dǎo)提出辭職。無奈直屬領(lǐng)導(dǎo)CTO堅決不同意，約我在辦公室談了3次，態(tài)度極為誠懇，而且都是站在我的個人發(fā)展角度和經(jīng)濟利益角度著想，認為35歲的產(chǎn)品經(jīng)理不能太折騰，況且剛給我加薪，且最新負責的項目若能運營良好，仍會為我爭取加薪的機會。在領(lǐng)導(dǎo)的攻勢下差點作罷，最終還是跟隨初心投入新的戰(zhàn)斗中。

意料之外的是，創(chuàng)業(yè)團隊是一個完全新組建的團隊，第一天入職4個人，三個技術(shù)+一個產(chǎn)品，職位分別是研發(fā)總監(jiān)、高級技術(shù)經(jīng)理、高級產(chǎn)品經(jīng)理、前端開發(fā)工程師，當中沒有一個人是老板原來的舊識。背景來自京東、某著名教育公司、宜信（本人宜信背景），應(yīng)該還算可以。上午入職，老板與我們幾個寒暄了幾句，表明我們要做的項目非常重要，爭取在兩個月之內(nèi)發(fā)布內(nèi)測版本。下午就跟老板去某外部公司談項目合作，我們要做的產(chǎn)品需要復(fù)雜的系統(tǒng)支撐，全部都自己開發(fā)顯然不實際，老板在團隊組建之前已經(jīng)對比了幾家供應(yīng)商，我們?nèi)サ倪@家已是心中所屬，帶我們?nèi)ブ皇浅醪搅私庀到y(tǒng)，并接受對方提供的源代碼。

對方提供的系統(tǒng)從業(yè)務(wù)上講非常完整，但并非為我們量身定做，基于我們的產(chǎn)品方式和戰(zhàn)略目標，該系統(tǒng)我方接手后需要大刀闊斧的進行優(yōu)化整改，才能支持我們當下的產(chǎn)品構(gòu)想。在團隊幾個人中，除我和老板有金融背景，其余人員全未涉足過金融領(lǐng)域，且研發(fā)經(jīng)理多年居于管理崗位，已沒有一線工作能力，高級技術(shù)經(jīng)理雖然在一線工作，但同樣沒有在互金行業(yè)工作的經(jīng)驗。在交流過程中，已隱約感覺老板弄過來的這兩位大咖未必能hold住這個系統(tǒng)。

接下來的兩周，加入了另外幾名成員，包括UI設(shè)計師、測試經(jīng)理和另外一個前端開發(fā)，新入職的測試經(jīng)理是個非常彪悍的女生，在互金行業(yè)多年磨煉，業(yè)務(wù)能力很強，在與技術(shù)人員初步接觸之后，對他們不屑一顧，并把自己獲得的“情報”告訴了老板，間接導(dǎo)致研發(fā)總監(jiān)在入職一個月后被勸退。隨后高級技術(shù)經(jīng)理接手，依然無法打開局面，且局面越來越糟糕，直至無法收拾。

項目失敗原因分析

從7月份入職到現(xiàn)在，4個月時間，項目遲遲不能發(fā)布，開發(fā)工作量只完成40%左右的情況來看，形成今天這個局面在組建團隊之初或許就已經(jīng)注定。

中間過程中，研發(fā)總監(jiān)被勸退，之后高級技術(shù)經(jīng)理行使團隊leader職責，在第三個月時再度被老板嚴厲批評，而我作為產(chǎn)品唯一的執(zhí)行人員，也被老板嚴厲指責。事情發(fā)展至此，把責任歸咎于某一個人只是局部范圍的推責。從全局著眼來看，或以4個月的時間縱深來看，項目的失敗由諸多原因造成。

第一，團隊leader的素養(yǎng)

老板測試出身，對產(chǎn)品、運營、技術(shù)都有不錯的了解，在跟我溝通產(chǎn)品需求的過程中，覺得老板的戰(zhàn)術(shù)眼光不錯，但缺乏戰(zhàn)略深度。在為數(shù)不多的開發(fā)人員中有兩個高級別的管理崗位，分別是研發(fā)總監(jiān)和高級技術(shù)經(jīng)理，基于不到10個人的團隊來講，都具備行政管理的條件。很明顯，老板試圖通過以技術(shù)為核心驅(qū)動的方式來管理這個小team，同時也做了進一步打算，如果研發(fā)總監(jiān)不行，高級技術(shù)經(jīng)理則順勢遞補，團隊不至于因人離職而陷入被動。這并非是一招妙棋。研發(fā)總監(jiān)和高級技術(shù)經(jīng)理均為70后，年齡均在40歲以上，對老板的安排自然心知肚明。這種情況導(dǎo)致研發(fā)總監(jiān)覺得老板自始至終都沒有充分信任自己，高級技術(shù)經(jīng)理則認為研發(fā)總監(jiān)失勢，自己則能順勢而上。其結(jié)果是，研發(fā)總監(jiān)心有怨言，技術(shù)經(jīng)理則暗懷鬼胎，巧施壞計，掣肘研發(fā)總監(jiān)。比如研發(fā)總監(jiān)想邀功，實行996項目工作制，高級技術(shù)經(jīng)理則反復(fù)訴苦，說有家有孩子，又這么大歲數(shù)，沒必要這么賣力。很多言論，因為他們是同齡人，研發(fā)總監(jiān)不太好即時反駁。這種情況導(dǎo)致研發(fā)總監(jiān)的魄力無法有效展現(xiàn)，也就給團隊埋下了散漫的因子。

從團隊管理的角度來講，研發(fā)總監(jiān)缺乏管理者的必要素養(yǎng)。我曾經(jīng)也有機會帶過團隊再加上多年觀察不同領(lǐng)導(dǎo)的管理方式，對管理也有自身的體會。作為一名管理者，要具備以下條件和素養(yǎng)，才能把團隊管理好：

（1）業(yè)務(wù)能力要過硬

如果你的水平不能在下屬之上，你很難領(lǐng)導(dǎo)這個團隊，因為你沒有說服力。

（2）有效地安排下屬工作

作為一個團隊leader，你也許不要具體做事情，但必須對項目全局了如指掌，必須能給下屬設(shè)定工作目標和考核目標，否則團隊工作必定是跑馬圈地，毫無章法。

（3）管理團隊成員情緒

在工作中遇到團隊成員因各種問題出現(xiàn)情緒時，要能安撫成員的情緒，使成員的負面情緒不在團隊里擴散。

（4）良好的向上溝通能力

作為團隊leader，對老板也要有良好的溝通能力，老板的戰(zhàn)術(shù)和戰(zhàn)略意圖，在具體執(zhí)行落地時，一定具有偏差，實現(xiàn)過程中也會遇到各種困難。作為leader要對項目要有總體把握，對難點要及時反饋，而不是一味的應(yīng)承。有困難不說，老板就會認為此事能按此完成。

（5）人格魅力

作為leader，行政權(quán)力和人格魅力最好是交替使用，也就是胡蘿卜和大棒都要發(fā)揮自己的功效。人格魅力體現(xiàn)在方方面面，核心表現(xiàn)是你要發(fā)自內(nèi)心的對團隊成員及項目負責。

（6）勇于承擔責任的魄力

遇到困難，不要總想著推卸責任，而是要勇于背鍋。當然，這與目下職場風氣也不無關(guān)系，當下環(huán)境能甩鍋的反被稱贊有本事，背鍋的反被鄙視無能，而老板很多情況下又無法從中斡旋，導(dǎo)致職場時常出現(xiàn)因個人憤怒或看不慣而離職的悲愴事情。即便如此，我覺得團隊leader在小團體中也要有承擔責任的勇氣，也許時下會失小利，但從長遠看，會受到老板及同仁欽佩。

總體來看，不具備上述6點基本條件，則無法承擔團隊leader的重任，亦無法接過老板的重托。很可惜，此團隊的研發(fā)總監(jiān)和高級技術(shù)經(jīng)理，都不具備上述條件。

第二，團隊的有效管理

測試經(jīng)理加入之后，與兩位技術(shù)“大咖”接觸后非常不滿，覺得他們的技術(shù)能力和人品都不足以支撐項目前行，建議換帥并且言之鑿鑿，有牛人推薦。我們當下的環(huán)境是，牛人要價高，老板未必會請；辦公環(huán)境簡陋，牛人也未必回來；系統(tǒng)復(fù)雜程度超預(yù)期，資源極為有限，牛人也難以施展拳腳。所以這種近乎藐視和敵對的態(tài)度傳到到其它成員，勢必加劇團隊的分裂。最終導(dǎo)致我和高級技術(shù)經(jīng)理在某天發(fā)生激烈爭吵，進一步破壞了團隊氛圍。

研發(fā)總監(jiān)干了一個月左右時間被勸退，有其自身能力原因，測試經(jīng)理的陳述確是事實，但也確實刺激了老板的換帥想法。然而高級技術(shù)經(jīng)理接棒，并不能解決當下團隊遇到的困難問題。當下問題是，需要有個能實實在在hold住這個項目的技術(shù)負責人，也需要加大技術(shù)的人員數(shù)量。依靠兩三個java開發(fā)無法有效推動項目進展。正如上面所說，現(xiàn)實環(huán)境惡劣，導(dǎo)致接受了offer的人員幾乎全未入職，入職的2個人也在遇到難題后很快撤離。

而新的技術(shù)經(jīng)理在面臨老板的壓力時，或明或暗的將鍋甩給產(chǎn)品，而我又是個嫉惡如仇的人，再加上當時母親身體不適住院，心情煩躁，終于和他發(fā)生激烈爭吵。當著眾人的面，我們互相指責，我說他能力差，一個功能都沒有開發(fā)妥當，他指責我需求做的不夠精細，想的不夠周到。公開相互指責不免為老板所知，也使團隊矛盾公開化。老板最后大發(fā)雷霆，晨會上對我兩進行了嚴肅批評，并揚言要扣除當月績效?，F(xiàn)在從一個縱深的角度去想，如果沒有測試經(jīng)理在平時多次跟我說技術(shù)提供的接口都是假數(shù)據(jù)，功能根本沒有實現(xiàn)，我也不會對技術(shù)產(chǎn)生如此輕蔑的看法，也就不會有勇氣和技術(shù)發(fā)生正面沖突。

第三，老板的重要性

老板是個性情中人，滿腔熱情，但生活細節(jié)表明他非常摳門。他發(fā)起這個項目旨在以小博大，不想投入太多，實際上，互聯(lián)網(wǎng)項目成本是很高的，沒有合適的人，最終產(chǎn)生的成本可能不會比預(yù)期小。舉個最簡單的例子，他對在乎ui和用戶體驗，有人推薦給他月薪3W的高級UI他又嫌貴，只愿意花普通價錢找個普通UI，既然如此，一分錢一分貨，設(shè)計出來的頁面視覺效果也就可想而知。他勸退研發(fā)總監(jiān)的理由是覺得研發(fā)總監(jiān)已無法深入去閱讀并修正代碼，只能做項目管理和招聘一類的事情。覺得性價比太低。而他的格局，似乎又倒逼現(xiàn)有技術(shù)人員幾乎杜絕招攬優(yōu)秀人才，以便自己被替換。一次面試，候選人和面試官（后來加入的另外一個技術(shù)經(jīng)理，現(xiàn)有高級技術(shù)經(jīng)理的備份）發(fā)生爭吵，候選人認為面試官提的問題太low，與之真摯，而這個候選人恰是測試經(jīng)理推薦過來的一個朋友，事后測試經(jīng)理說，這個技術(shù)經(jīng)理水準也著實一般。作為產(chǎn)品的我，心涼透了。

老板總想著替換當前執(zhí)行不力者，但又缺乏殺伐決斷的魄力，自身在圈內(nèi)人才資源又即為有限。如此重要的項目，卻找不到一個知根知底的人來擔任合伙人，如此重要的職位進行社招的弊端乃是雙方缺乏信任基礎(chǔ)，也缺乏合作的默契。這個年代都是聰明人，都打著自己的小算盤，但聰明人和聰明人遇到一起，往往會誤事。最近看關(guān)于樂視的一篇文章，就支出賈躍亭的失敗乃是網(wǎng)絡(luò)了眾多豪杰，卻無法有效控制，這些豪杰與豪杰之間更是互不買賬，缺乏行動的一致性，更無法做到資源優(yōu)化配置。我們這個小團隊也是如此，老板缺乏大家風范，team leader自然也就盤算著另外的想法，都是在追求自身利益最大化，最終必然導(dǎo)致團隊和項目遭遇挫折。

而我在與高級技術(shù)經(jīng)理發(fā)生爭吵之后，從項目長遠發(fā)展角度出發(fā)，為老板推薦了個高級java，老板居然都沒有給面試的機會，當然可能以為我會拉攏自己的勢力。其實，我身邊的資源不少，只是不愿意介紹，因為一眼能夠看到團隊的未來，不能把曾經(jīng)的戰(zhàn)友拉到坑里來。但這次覺得沒有新的人才接入，項目被迫終止可能在所難免，但老板的做法在一定程度上傷了我的心，給一次面試的機會，至少給我一個跟朋友交代的可能，這樣做，結(jié)果使得我在朋友面前很尷尬，所以后來我也就完全放棄替老板延攬人才的欲望。

結(jié)尾

雖然項目沒能成功上線，但4個月的經(jīng)歷讓我成長很多。首先，以后擇業(yè)時選擇團隊一定要謹慎，對團隊不了解對老板不了解，最好不要輕易加入，風險很大；其次，在團隊中不要與任何負面信息和負面情緒接觸，做到自覺隔離；第三，工作仍要講究風度，即便合作伙伴能力欠缺也不要出言不遜，給對方出路也是給自己出路，給對方自信也是給自己信心?？傊?，非常感謝這一段經(jīng)歷，雖然有些苦悶，但也有所收獲。

作者：jinyf，互金行業(yè)資深產(chǎn)品經(jīng)理

本文由 @jinyf 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載。

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