不懂產(chǎn)品的CEO，不是好的CEO。

周鴻祎說，“優(yōu)秀的 CEO 往往都是一流的產(chǎn)品經(jīng)理”。

馬化騰說，“我是騰訊最大的產(chǎn)品經(jīng)理”。

丁磊說，“我是個(gè)90分以上的產(chǎn)品經(jīng)理”。

雷軍在小米的定位是首席產(chǎn)品經(jīng)理。

為什么技術(shù)出身的CEO都喜歡把自己定位為產(chǎn)品經(jīng)理，或者說他們真的就是公司最好的產(chǎn)品經(jīng)理？

技術(shù)出身的CEO更精通技術(shù)的深淺，了解能實(shí)現(xiàn)到什么程度，知道客戶需要怎樣的產(chǎn)品。CEO與產(chǎn)品經(jīng)理比，他們擁有更寬廣的視野，具備更強(qiáng)大的資源掌控力。我們可以看到一個(gè)現(xiàn)象，凡是CEO做產(chǎn)品做得好的公司，這種公司普遍都不會差到哪里去。不懂產(chǎn)品的CEO，不是好的CEO。

我的產(chǎn)品思維修煉之路

本人從業(yè)十五年，圍繞人力資源行業(yè)先后策劃運(yùn)營過一系列成功產(chǎn)品，目前依然是紅海科技首席產(chǎn)品經(jīng)理。這其中經(jīng)歷過無數(shù)的坑，也有不少經(jīng)驗(yàn)體會。要做出一個(gè)好產(chǎn)品，我總結(jié)出來下面五點(diǎn)產(chǎn)品思維。

1、尊重常識的價(jià)值思維

產(chǎn)品是什么？產(chǎn)品是滿足客戶需求的東西。

常識是什么？常識是人們已經(jīng)驗(yàn)證，并形成共識的知識。

在產(chǎn)品里面，常識我們可以看作某些已經(jīng)驗(yàn)證達(dá)成共識的需求。對這部分需求，我們首先需要的不是去搗騰，而是需要盡快地了解。

快速的理解常識能讓我們迅速抓住大量核心的剛性需求。

一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理，如果缺乏尊重常識的習(xí)慣，沒完沒了地YY一些常識性問題，會浪費(fèi)時(shí)間走彎路。

一個(gè)CEO，如果喜歡折騰產(chǎn)品還不懂常識，那就更具災(zāi)難性。因?yàn)槟隳苷{(diào)動的資源更多，方向?qū)α四芨欤e(cuò)了損失就更大。

尊重常識看起來很簡單，做起來卻不容易。它與我們每個(gè)人的認(rèn)知水平有很大的關(guān)系。沒有誰會認(rèn)為自己沒常識，也沒有誰會認(rèn)為自己沒有判斷力。而掉坑最多，損失最大的往往都在于不尊重常識。

要做到尊重常識不僅是個(gè)心態(tài)問題，還是個(gè)能力問題。不管你多牛，還是要能做到虛懷若谷，不管你多牛，還是要不斷升級自己的認(rèn)知水平。當(dāng)你能夠尊重常識了，也就能抓住那大部分的核心需求了。

2、回歸本源的創(chuàng)新思維

創(chuàng)新的前提，我認(rèn)為是要基于解決問題，從問題的根源出發(fā)，去找到效率更高的解決方法。如果產(chǎn)品只停留在需求的簡單滿足，那也就不存在什么創(chuàng)新了。埃隆·馬斯克等大佬推崇第一性原理，用第一性原理來思考解決問題。

這種人不停留在別人怎么做，我就怎么做。

也不理會原來怎么做，現(xiàn)在還怎么做。

只關(guān)心最合理怎么做，我就怎么做。

馬斯克的很多偉大成就，發(fā)射火箭，造特斯拉莫不如此。

我們要尊重常識，但并不代表我們可以因循守舊。在每個(gè)領(lǐng)域都有很多約定俗成的東西，這些東西有的是對的，有的是改變了的，有的甚至可能是錯(cuò)的。

只有從問題的本源出發(fā)，我們才能得到真正的創(chuàng)新。創(chuàng)新的方法和理論眼花繚亂，是不是叫第一性原理也不重要。最重要的是，我們要有回歸本源的思考習(xí)慣，才能夠保持清醒，不斷創(chuàng)新。

3、用戶視角的體驗(yàn)思維

情商高的人讓別人高興，智商高的人讓自己高興，情商智商都不高的人自己不高興也不讓別人高興。

我們做的是一個(gè)高情商的產(chǎn)品？還是一個(gè)高智商的產(chǎn)品？還是一個(gè)情商智商都不高的產(chǎn)品？

我認(rèn)為高情商的產(chǎn)品，就是那些不僅站在設(shè)計(jì)的角度，也時(shí)時(shí)刻刻站在用戶角度考慮問題的產(chǎn)品。

站的角度不一樣，重要程度的排序就會不一樣。

從技術(shù)視角雖然可能都是差不多的功能，但用戶感受和體驗(yàn)卻大不同。

站在設(shè)計(jì)者的視角，先是有用，然后好用，最后好看。

站在用戶的角度，先要能用（有沒有用很多時(shí)候不是一下子感知得到），好看，好用，有用。

2C的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品為什么體驗(yàn)普遍都比較好，因?yàn)楹Ａ康膫€(gè)人用戶不可能每個(gè)人都有足夠的專業(yè)和耐心，產(chǎn)品不好用或者不好看，直接就被淘汰掉了。不是因?yàn)槭腔ヂ?lián)網(wǎng)產(chǎn)品就顏值高體驗(yàn)好，而是顏值不高體驗(yàn)不好的都死掉了。

當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品思維傳播到每一個(gè)領(lǐng)域的時(shí)候，首先是把這種體驗(yàn)帶進(jìn)來。而我們常常說用戶體驗(yàn)，不僅僅是界面酷炫一點(diǎn)，而是實(shí)實(shí)在在地能站在用戶視角考慮，讓產(chǎn)品有更高的易用性，有更好的全流程體驗(yàn)。在這個(gè)用戶已經(jīng)被2C互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品深刻教育了的市場，只有站在用戶視角關(guān)注用戶體驗(yàn)的產(chǎn)品才能活下來。

4、懂得借力的分工思維

如果想吃個(gè)番茄炒蛋都要買鍋買煤氣，那吃番茄炒蛋都會變成一個(gè)巨難的事情。不懂借力，你的產(chǎn)品要完成一些最基本的要素都將付出極大的代價(jià)?，F(xiàn)在不是原始社會，這不符合這個(gè)時(shí)代的分工協(xié)作的規(guī)律。如果不能借助生態(tài)圈去獲得一些成熟的資源，我們做任何事情都將付出高昂的代價(jià)。

舉個(gè)例子：我們曾經(jīng)擔(dān)心隨著中國勞動力成本不斷攀升，大量的產(chǎn)業(yè)都轉(zhuǎn)向海外。但近些年發(fā)現(xiàn)，情況也沒有那么糟糕。一些產(chǎn)業(yè)還是在中國生存更有優(yōu)勢。除了離市場更近外，更因?yàn)楦鞣N產(chǎn)業(yè)鏈配套非常成熟和完整。脫離了這個(gè)環(huán)境，雖然可能帶來某一兩個(gè)要素的成本降低，但分工沒有了，生態(tài)鏈沒有了則是更大的災(zāi)難。

牛頓都說自己是站在巨人的肩膀上，我們更別妄想自己去搗鼓一切。積極地參與社會協(xié)作和分工，懂得借力，是我們更快出產(chǎn)品，更好出產(chǎn)品的必要手段。特別作為技術(shù)出身的CEO，最容易犯的錯(cuò)誤是自己YY出一堆不成熟的輪子。常常是投入巨大收效甚微，既浪費(fèi)了時(shí)間也消耗了資源，還折損團(tuán)隊(duì)的士氣。

善用成熟的成果，積極參與社會分工，借助外力是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代每個(gè)企業(yè)的必修功課。

5、整體結(jié)構(gòu)的系統(tǒng)思維

世界本來是多維的，而我們卻總想著捷徑。

互聯(lián)網(wǎng)思維強(qiáng)調(diào)單點(diǎn)突破，信奉爆品無往不勝。但口碑極致帶來的不一定都是成功，喝再多互聯(lián)網(wǎng)雞湯不一定能打勝仗。這些聽起來很過癮的法則，用起來卻不見得真正有效果。但雞湯思維依然層出不窮，歸根結(jié)底是我們太渴望成功，太執(zhí)著于成功的捷徑。我們都喜歡把事情簡單化，把成功公式化。

以小米為例，小米經(jīng)歷了早些年的極速狂飆，這兩年也是花了不少代價(jià)才走出困境。雷軍雖然不反思，但他卻說小米在補(bǔ)課。補(bǔ)的是什么？其實(shí)也是系統(tǒng)性地補(bǔ)了小米的短板。以前關(guān)注了線上漏了線下，關(guān)注了成長忽略了管理?？诒畼O致當(dāng)然是一種非常好用的方法論，但我們終究還是需要系統(tǒng)性地來面對這個(gè)復(fù)雜而多維的世界。

系統(tǒng)性是客觀世界的某種本質(zhì)屬性，系統(tǒng)思維當(dāng)然同樣適用在產(chǎn)品上。用系統(tǒng)思維讓我們能夠更整體性、結(jié)構(gòu)性、立體性、動態(tài)性、綜合性地去思考問題。

最后我始終認(rèn)為，沒有在深夜為產(chǎn)品輾轉(zhuǎn)反側(cè)過的人，不足以談創(chuàng)業(yè)。不斷的升級自我的認(rèn)知水平，多具備一點(diǎn)產(chǎn)品思維是我們每一位創(chuàng)業(yè)者的必修課。

作者：孫偉，紅?？萍糃EO，牛透社特約撰稿人。十五年來圍繞人力資源行業(yè)先后策劃運(yùn)營過一系列成功產(chǎn)品，專注于用互聯(lián)網(wǎng)推動人力資源管理變革。

本文由 @孫偉 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載。

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