偉大的蘋果締造了商業(yè)傳奇，它的掌舵人喬布斯被譽為最偉大的產(chǎn)品經(jīng)理，他曾說過：“我不從市場占有率的角度來思考，而是從制造全世界最好的個人電腦來思考，如果我們做的到，我想我們的市場占有率自然會上升”。Google的Ken Norton招聘產(chǎn)品經(jīng)理時說道：“So what do I look for in a PM? Most importantly, raw intellectual horsepower. “ （注： 我想找什么樣的產(chǎn)品經(jīng)理呢？最重要的一點，就是那些與生俱來的聰明頭腦。）同樣，產(chǎn)品經(jīng)理在中國的IT業(yè)也扮演了舉足輕重的角色，微信的成功，干預(yù)了很多人的社交方式，它的產(chǎn)品經(jīng)理張小龍也被大眾膜拜，他有一句名言“人人都是產(chǎn)品經(jīng)理?！?/p>

關(guān)于產(chǎn)品經(jīng)理的職責(zé)、素養(yǎng)、修煉，網(wǎng)絡(luò)上有很多經(jīng)典的匯總，但大多數(shù)都是針對IT行業(yè)。非IT的產(chǎn)品經(jīng)理共享的信息卻不多，在此，我以非IT身份來談?wù)劗a(chǎn)品經(jīng)理。
行業(yè)受不同因素影響，從而實時地產(chǎn)生了三個維度：產(chǎn)業(yè)鏈的長度、寬度和厚度。每家公司都可以在產(chǎn)業(yè)鏈矩陣中找到相應(yīng)的位置。在產(chǎn)業(yè)鏈的長度中，你身處哪個環(huán)節(jié)：上游、中游、還是下游；在產(chǎn)業(yè)鏈的寬度中，你身處哪個細分市場；在產(chǎn)業(yè)鏈的厚度中，你身處哪種競爭地位。按照這個正向分析模型，確認公司的天時、地利、人和。產(chǎn)品經(jīng)理的任務(wù)就是基于行業(yè)事實和公司事實，“發(fā)現(xiàn)”市場預(yù)期，進而以產(chǎn)品進行突圍，達到或超過市場預(yù)期。

作為產(chǎn)品經(jīng)理，最重要的是悟性。悟性是基于知識結(jié)構(gòu)、實踐經(jīng)驗的理性和感性的心有靈犀。對事實和數(shù)字非常崇拜，所有事實和現(xiàn)象都要量化、數(shù)據(jù)化，作為分析的基礎(chǔ)和依據(jù)，理性到冷血無情；對愿景和直覺非常自信，對自己的產(chǎn)品充滿熱情和信念，感性到不可救藥。

產(chǎn)品經(jīng)理的悟性決定了一款產(chǎn)品的命運

聯(lián)想不是同時代最優(yōu)秀的PC商，但它的市場策略卻讓它的產(chǎn)品成為贏家；諾基亞有強大的技術(shù)和市場份額，最終被微軟收購。諾基亞高管曾說道：“我們沒有做錯什么，可是我們卻輸了。”

太多的成功案例和失敗案例，讓我們知道一個殘酷的事實：僅僅依靠認真、努力、聰明遠遠不夠。

產(chǎn)品經(jīng)理的素養(yǎng)是什么呢

很多人說溝通能力、協(xié)調(diào)本事、知識結(jié)構(gòu)、實踐經(jīng)驗、邏輯思維等等，以我看來這些都是產(chǎn)品經(jīng)理必備的，而這些基本素養(yǎng)錘煉出兩大殺手锏：平衡能力和感知能力。產(chǎn)品經(jīng)理通常被認為是無授權(quán)的產(chǎn)品CEO，需要和不同職能的團隊打交道。一件產(chǎn)品從無到有，從有到賣，從賣到不賣的過程，產(chǎn)品經(jīng)理始終存在。

如果沒有平衡能力，產(chǎn)品終將成為“木桶理論”的“短板效應(yīng)”，淪為平庸或曲高和寡；如果沒有感知能力，無授權(quán)的產(chǎn)品經(jīng)理憑什么推動不同的團隊工作？憑什么打動客戶接受你的產(chǎn)品？因為我知道你的感受，我懂得你的痛苦和快樂。我和你不是對立，而是站在一起。

項目經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理經(jīng)常被人拿來進行比較。兩者的差異點在那里？我個人認為項目經(jīng)理像一條直線，有明確的方向，輸入和輸出定義非常清晰；而產(chǎn)品經(jīng)理則像一個圓，沒有明確的方向，只有愿景和預(yù)期。

不同公司對產(chǎn)品經(jīng)理的定義和期望不同，從而分配的資源和機會不一樣，影響力也不太一樣。 創(chuàng)業(yè)型公司需要知識結(jié)構(gòu)非常完整的全能型產(chǎn)品經(jīng)理，而成熟型公司需要專業(yè)性非常強的產(chǎn)品經(jīng)理。無論選擇哪種公司，無非是基于個人情況，對時間、空間、機會、風(fēng)險的規(guī)劃。

很多中小型公司都是老板充當(dāng)產(chǎn)品經(jīng)理的實際角色，即使公司設(shè)置了產(chǎn)品經(jīng)理的職位，其職位充其量是履行產(chǎn)品經(jīng)理的附屬職能。我個人認為這種設(shè)置基于某些情況下，效果非常好。

對于市場明確，客戶需求清晰的行業(yè)，那些規(guī)模不大或產(chǎn)品線單一的公司，由老板充當(dāng)產(chǎn)品經(jīng)理的角色可以有效地解決企業(yè)運營的幾大弊端：1. 任務(wù)執(zhí)行的路徑變短；2. 資源調(diào)配更加集中高效；3. 團隊合作比較緊密。

對于市場界定模糊，客戶需求不明朗或變化不定的行業(yè)，那些規(guī)模較大或產(chǎn)品線比較復(fù)雜的公司，必須設(shè)置產(chǎn)品經(jīng)理，并且充分授權(quán)，這樣可以發(fā)揮產(chǎn)品經(jīng)理的職能優(yōu)勢，以產(chǎn)品進行突圍，獲取市場認可，從而為公司盈利。

產(chǎn)品經(jīng)理對產(chǎn)品的干預(yù)和影響

產(chǎn)品經(jīng)理就是產(chǎn)品生命周期的管理者。如果產(chǎn)品有生命，那么產(chǎn)品同樣有氣質(zhì)和靈魂。

產(chǎn)品基本分為四個階段：策劃提案階段、研發(fā)實現(xiàn)階段、上市銷售階段、退出市場階段。

策劃提案階段：這決定了產(chǎn)品的基調(diào)和未來的摸樣，如同每個人攜帶的基因。這個階段需要進行市場調(diào)研、需求報告、競品分析、SWOT、可行性分析、立項等等；

研發(fā)實現(xiàn)階段：根據(jù)前面確立的項目，接下來整合相應(yīng)資源把這個項目實現(xiàn)，由idea變成現(xiàn)實；

上市銷售階段：把研發(fā)出來的產(chǎn)品推向市場進行銷售，這是檢驗前面策劃提案階段是否合理的終極手段；

退出市場階段：產(chǎn)品正在或即將被市場拋棄，所以退出市場，并釋放相應(yīng)的資源投放到產(chǎn)品改善或新產(chǎn)品中，完成下一輪的自我修煉。

總之，產(chǎn)品管理應(yīng)該是一個閉循環(huán)，可以通過自身調(diào)節(jié)讓產(chǎn)品置于不敗之地。

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