跳出大廠之后，職場人應(yīng)該如何找到自己的位置，并在心理維度、工作方式等方面做好適應(yīng)呢？這篇文章里，作者便講述了自己從大廠跳向其他企業(yè)的“軟著陸”過程，一起來看一下，或許會對你有所啟發(fā)。

從字節(jié)跳動離職后，我入職了一家央企的全資子公司。雖然公司規(guī)模不大，但因為跟控股的央企之間有很深的聯(lián)系，因此從企業(yè)文化、制度和做事方式上，都有比較濃重的央企味道。

再過 10 天就是入職三個月，這段時間見到我的人，都說我比之前在字節(jié)看起來更開心。更重要的是，我也比那時更自信，更有勇氣去承擔起一些具有挑戰(zhàn)性的工作。

當然只有我自己知道，從「卷得厲害」的字節(jié)到央企，我并沒有真的躺平，而是找到了可能更適合我的工作方式。

也想通過這篇文章，給大家分享我的軟著陸過程。

01

對我來說，入職后首要課題是心理上的適應(yīng)。

老實說，很多互聯(lián)網(wǎng)大廠人可能都在不知不覺中披上了孔乙己的外衫。

在平臺背景、頂級薪水、精英同事等光環(huán)的加持下，他們很容易將自己理所當然地錨定在精英的位置上：崇拜互聯(lián)網(wǎng)的自由，蔑視他們認為的體制所帶來的迂腐與沉悶。更不用說，精英是不接受薪資打折的。

于我而言，入職后有一段時間也有這么一點傾向，覺得自己之前做的事情多么多么牛逼，現(xiàn)在在這里做的事情簡直太基礎(chǔ)了。于是不期望任何成就感，暗示自己就此躺平吧，去生活中找到更多成就感。

但很快我被自己啪啪打臉。

我入職后做的是 APP 重構(gòu)，最大的難度在于如何解決歷史債問題，這比從 0 到 1 做一個系統(tǒng)要復雜太多。那個時候我才開始體會到，在大廠里，你在一個很成熟的平臺上做一些事情，看起來很牛逼，但有很多工作是前人為你打下的基礎(chǔ)。

而在體制內(nèi)，能不能很好地解決很多并不合理的歷史債，才能真正反映一個人解決問題的能力。

原來這里的工作難度并不比大廠低，甚至可能高出不少。

我開始脫掉這層孔乙己的外衫。

02

心態(tài)上調(diào)整好之后，緊接著就是客觀條件上的適應(yīng)。

大廠做業(yè)務(wù)時，有非常成熟的方法論和基建保障。在字節(jié)，經(jīng)常能看到各個業(yè)務(wù)線負責人分享各自做業(yè)務(wù)的方法論，并將這些方法論寫在自己的簽名文檔里。

同時一些基建平臺也很完善：項目管理、埋點、AB 測試、知識庫等等。有了這些保障，決策會更科學，迭代會更高效。

但千萬不要認為：在任何一家公司都有這樣的條件。

當我入職后接受 APP 某個模塊的重構(gòu)時，我想要看一些該模塊的歷史文檔，沒有；打聽埋點的情況，沒有文檔沉淀，且第三方數(shù)據(jù)服務(wù)商正在切換；歷史數(shù)據(jù)只有瀏覽和點擊；更不用說 AB 測試了。

這是現(xiàn)實。

另一方面，很多功能就不是單純由數(shù)據(jù)驅(qū)動決策的。他們可能是為了某個戰(zhàn)略服務(wù)的，盡管數(shù)據(jù)很慘淡；也可能是某些領(lǐng)導很看重的功能，盡管數(shù)據(jù)不好，但不能下掉。

這也是現(xiàn)實。

這種種的現(xiàn)實可能跟你在大廠里長期培養(yǎng)出的某些認知沖突，讓你覺得「這么做事情簡直不可理喻」，但這就是另一個體系下的規(guī)則。

如果想要待下去，就得適應(yīng)它。另一方面，這些現(xiàn)實，恰恰也是我們這些人的機會。

03

心態(tài)和客觀條件都適應(yīng)了，接下來就是日常工作方式的適應(yīng)。

首先就是匯報。

在字節(jié)的時候，我的工作內(nèi)容基本就是做產(chǎn)品設(shè)計、評審、橫向溝通，幾乎沒有什么匯報。

但在這里，每三周一次的匯報成了工作的重要部分。每次匯報都要做 PPT，每次的 PPT 也需要小組內(nèi)提前討論兩到三輪。

我之前不理解，認為這樣的匯報簡直就是浪費時間。

但幾個月過去了，我開始明白了匯報背后的一些奧妙。這個我們先按住不說，下文會聊。

回到匯報本身，核心關(guān)注兩個點：1）如何把話說明白；2）如何聽懂話。

把話說明白是體制內(nèi)匯報的一門藝術(shù)，一半靠 PPT，一半靠表達。

PPT 的核心在于結(jié)構(gòu)和內(nèi)容。結(jié)構(gòu)上，需要有點有線。線是主邏輯，點是關(guān)鍵片段。內(nèi)容上，要看匯報的性質(zhì)：是詳細方案介紹，那就得展開說，是例行匯報，那就放重點內(nèi)容。

匯報 PPT 的制作是一門大學問，在此不做展開，畢竟我也不精通。

但我知道一點，PPT 做得好，且業(yè)務(wù)能力過關(guān)的人，更容易在體制內(nèi)獲得升職機會。具體原因，大家可以自己品一品。

我想說說 PPT 的表達。

領(lǐng)導在聽你講 PPT 的時候，同時在獲取兩個信息。視覺上他們在看 PPT，聽覺上他們在聽你講。

理想的狀態(tài)下，講的內(nèi)容能幫助領(lǐng)導更好地理解 PPT。所以一方面，你得通過語言引導大家看 PPT 的邏輯，另一方面，PPT 上沒有表達的關(guān)鍵細節(jié)，得通過語言描述出來。

切記：不要對著 PPT 念。這只會讓你的表達變得沒有任何意義。

底線是，將 PPT 上的書面語言用自己的話進行口語化表達。

聽懂話，是跟聽眾進行交流的關(guān)鍵。在領(lǐng)導提問的時候，能聽懂他們到底想問的是什么，會比你怎么回答重要得多。這里重點建議幾個基本操作：

1. 可以二次確認他們的問題；
2. 不清楚的問題，不要亂說。哪怕下來確認后，下次再匯報或者文字同步呢；
3. 只回答被問到的部分，不要隨意展開；
4. 別故作專業(yè)，讓問的人能聽懂是第一要義。

我一直奉行一個原則：當聽者聽不懂時，首要責任在表達者。

04

適應(yīng)了現(xiàn)狀，如果你不想躺平的話，那我們再聊聊如何發(fā)力。

入職后的兩個多月，我學到的最重要的經(jīng)驗是：搞定一件事最好的方法，是一把手下場。在體制內(nèi)，如果一件事得到了一把手的重視，那基本就成功了一半。

還記得我前面說的么，為什么匯報不是浪費時間，因為匯報本身就是在爭取更高層的關(guān)注和支持。

埋頭做事，不做匯報，在體制內(nèi)的規(guī)則下，推進一件復雜的事情是非常非常困難的。

那如何爭取到一把手的支持呢？通過組織架構(gòu)，推敲高層戰(zhàn)略。

某種意義上，組織架構(gòu)就是頂層戰(zhàn)略設(shè)計在人力資源層面的映射。

我剛?cè)肼毜臅r候，趕上公司組織架構(gòu)變動，我一個產(chǎn)品經(jīng)理，所在的部門是商務(wù)部，我的老板，是商務(wù)部的總監(jiān)。

我一開始不理解，后來才琢磨出來，產(chǎn)品崗作為商務(wù)部下面的一個崗位，說明公司今年的戰(zhàn)略重心之一是收入，再去看與商務(wù)部并級的橫向部門包括哪些，就能知道其他的戰(zhàn)略重心是什么。

接著去看商務(wù)部下面又分為哪些組，每個組配的資源數(shù)量，就大概能一級級拆解出公司戰(zhàn)略到部門戰(zhàn)略。

為什么戰(zhàn)略那么重要，因為跟著公司戰(zhàn)略做事情，才能得到最大的資源支持。

有了公司級別的資源傾斜，個人的成長才會更快。

歸根到底，不要埋頭做事情。

搞清楚你做的事情在公司-部門戰(zhàn)略版圖中的位置，你才能知道自己該往哪里走，該怎么匯報，后續(xù)遇到內(nèi)部其他機會的時候，應(yīng)該怎么選擇。

05

前面說不要埋頭做事情，并不是說做事情不重要。

相反，對于從互聯(lián)網(wǎng)大廠去到央企的我來說，做事的效率和質(zhì)量是我的立身之本。

首先，千萬不要躺平。

我并不認為，除了卷和躺平，就沒有第三條路。相反我認為，卷和躺平都只是工作狀態(tài)的兩種極端。

一個人，兢兢業(yè)業(yè)地把自己該做的事情做好，這既不是卷，也不是躺平，這是最基本的職業(yè)精神。

雖然很多人知道我來現(xiàn)在這家公司后，都很羨慕我可以躺平了。

當然了，我確實經(jīng)常沒什么事情就準點下班了。

但我知道，該頂起來的時候，那也必須得頂起來。趕材料、趕方案的重要節(jié)點，晚上也得加班、周末也得加班。

更重要的是做事情的質(zhì)量。

互聯(lián)網(wǎng)人的優(yōu)勢之一，在于見過或經(jīng)手過很多優(yōu)秀案例，知道行業(yè)里的頂級水平是什么樣的。盡管在當前的環(huán)境下，因為一些客觀現(xiàn)實，無法一下子達到那種水平。

但在日常的工作交付物上，還是應(yīng)該以頂級水平要求自己。

對產(chǎn)品經(jīng)理來說，在輸出文檔的質(zhì)量上，在產(chǎn)品方案的完備性和準確性上，都應(yīng)該高標準要求自己。

我入職初期，見過之前的需求文檔和開發(fā)流程，質(zhì)量上確實大打折扣，但這并不是我們放棄對自己要求的借口。

反而是我們體現(xiàn)自己能力的機會。

06

互聯(lián)網(wǎng)出身的我們，最擅長的是做事，最難的是搞定人。

在大廠做螺絲釘時，我們其實不需要太關(guān)心搞定人的問題。一方面大家?guī)缀醵己軆?yōu)秀，能很好履行自己崗位的職責；另一方面，殘酷的績效機制和嚴謹?shù)膮f(xié)作流程，讓人成了最確定性的因素。

但在體制里，由于崗位穩(wěn)定性較高，所以人這個因素的彈性很大。

不是每個人都會為了你 100%努力，他們可以很盡力，也可以選擇性躺平。

這時候，人反而成了最不確定的因素之一。

搞定人，就是讓你的合作伙伴，能夠為你們共同的目標而盡力。

我寫此文之前，我、客戶和外包同學組成的三人項目小隊還在釘釘群里加班聊工作。按理說，他們可以選擇不加班，無非整個項目的周期往后倒推一天而已。

但我們有個共同的目標，下周二之前把事情搞定。

有了這個目標，大家就都自覺加班了。

更重要的，我們在群里除了聊工作，還會聊生活，分享自己打球、健身、喝酒的點滴，很有一個 team 的感覺。

這種虛擬 team 的養(yǎng)成，靠的是兩點：

1. 真誠，別端著；
2. 你的工能力和態(tài)度，讓別人能相信你。

07

最后再說說我想寫這篇文章的初心。

互聯(lián)網(wǎng)大廠人，面對央企這樣的工作機會時，往往有兩種傾向：

一種是鄙視，他們覺得充滿年輕人的互聯(lián)網(wǎng)才是自由與冒險精神的最佳樂園，他們看不起「體制」這個詞，不希望過那種一眼看到頭的生活。

一種是追逐，他們擔心 35 歲的職業(yè)危機，希望找到更安穩(wěn)的工作環(huán)境，或者他們太累了，希望去一個更輕松的環(huán)境下，就此躺平。

這兩種傾向都是一種隔岸觀火，那把火可能好、可能壞，但因為都隔著岸，于是所有的認知可能都來自網(wǎng)絡(luò)和段子。

而我在真實地經(jīng)歷兩種環(huán)境之后，我只覺得，這就是兩種不同的工作環(huán)境，有各自的規(guī)則，我們只需要關(guān)注一件事：這樣的環(huán)境，這樣的規(guī)則，我們?nèi)绾胃玫厣妗?/strong>