在開發(fā)一款產(chǎn)品的過程中，我們需要結(jié)合公司經(jīng)營理念、市場行業(yè)賽道等方面進(jìn)行分析，從而打造出更符合公司經(jīng)營理念的產(chǎn)品。這個(gè)過程里，我們可能就需要做好企業(yè)戰(zhàn)略分析了。本文便總結(jié)了企業(yè)戰(zhàn)略分析常用的模型和方法，一起來看看吧。

想要開發(fā)出一款好的產(chǎn)品，不僅需要專注產(chǎn)品本身，還需要進(jìn)行市場行業(yè)賽道分析，結(jié)合公司經(jīng)營理念，進(jìn)行宏觀戰(zhàn)略分析、產(chǎn)品價(jià)值交易模型、商業(yè)模式、產(chǎn)品決策等，都需要在一定程度上了解掌握，才能更好的打造符合公司經(jīng)營理念，幫助公司實(shí)現(xiàn)商業(yè)價(jià)值的產(chǎn)品。公司戰(zhàn)略為公司提供了做出正確投資決策的基礎(chǔ)等，也包括確定是否應(yīng)開發(fā)新產(chǎn)品構(gòu)想以及在現(xiàn)有產(chǎn)品迭代上的投入等。

本文介紹了幾種企業(yè)戰(zhàn)略分析常用的模型，包括：行業(yè)生命周期理論、戰(zhàn)略3C分析、戰(zhàn)略地位與行動(dòng)評(píng)價(jià)矩陣、GREP模型、決策樹、魚骨圖因果分析法、MECE原則、OKR結(jié)構(gòu)、PDCA循環(huán)、SCQA結(jié)構(gòu)、SMART原則、SWOT分析、PEST分析法、波士頓（BCG）矩陣、通用電氣矩陣、企業(yè)競爭力九力分析、麥肯錫7S模型、雷達(dá)分析圖、關(guān)鍵路徑法、5W2H分析法、波特價(jià)值鏈分析、波力五特模型。

一、行業(yè)生命周期理論

行業(yè)的生命周期指行業(yè)從出現(xiàn)到完全退出社會(huì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)所經(jīng)歷的時(shí)間。行業(yè)的生命發(fā)展周期主要包括四個(gè)發(fā)展階段：幼稚期，成長期，成熟期，衰退期。

行業(yè)生命周期可以從成熟期劃為成熟前期和成熟后期。在成熟前期，幾乎所有行業(yè)都具有類似S形的生長曲線，而在成熟后期則大致分為兩種類型。

二、戰(zhàn)略3C分析

3C戰(zhàn)略三角模型即：公司自身(Corporation)、?公司顧客(Customer)、競爭對(duì)手(Competitor)。

只有將公司、顧客與競爭者整合在同一個(gè)戰(zhàn)略內(nèi)，可持續(xù)的競爭優(yōu)勢(shì)才有存在的可能，將這三個(gè)關(guān)鍵因素稱作為3C或戰(zhàn)略三角。

三、戰(zhàn)略地位與行動(dòng)評(píng)價(jià)矩陣

戰(zhàn)略地位與行動(dòng)評(píng)價(jià)矩陣 (Strategic Position and Action Evaluation Matrix，簡稱SPACE矩陣）主要是分析企業(yè)外部環(huán)境及企業(yè)應(yīng)該采用的戰(zhàn)略組合。

SPACE矩陣有四個(gè)象限分別表示企業(yè)采取的進(jìn)攻、保守、防御和競爭四種戰(zhàn)略模式。這個(gè)矩陣的兩個(gè)數(shù)軸分別代表了企業(yè)的兩個(gè)內(nèi)部因素：財(cái)務(wù)態(tài)勢(shì) (fnancial position， FP) 和競爭優(yōu)勢(shì) (competitive position， CP)；兩個(gè)外部因素：環(huán)境穩(wěn)定性態(tài)勢(shì) (stability position，SP) 和產(chǎn)業(yè)態(tài)勢(shì) (industry position，IP)。這四個(gè)因素對(duì)于確定企業(yè)的總體戰(zhàn)略地位起決定性作用。

1. 選擇構(gòu)成財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)（FS)、競爭優(yōu)勢(shì)（CA）、環(huán)境穩(wěn)定性（ES）和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)（S）的一組變量；
2. 對(duì)構(gòu)成FS和IS的各變量給予從+1（最差）到+6（最好）的評(píng)分值。而對(duì)構(gòu)成ES和CA的軸的各變量從-1（最好）到-6（最差）的評(píng)分值；（建模全步驟此處不做詳解……）

四、GREP模型

GREP模型是進(jìn)行組織內(nèi)環(huán)境分析的有效工具，是分析企業(yè)競爭優(yōu)勢(shì)的內(nèi)生戰(zhàn)略分析法，即將企業(yè)的戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)由四個(gè)部分組成：治理結(jié)構(gòu)，資源，企業(yè)家，產(chǎn)品或服務(wù)。

1. G (Governance，公司治理）

因?yàn)榇韱栴}的存在，確切地說是組織成員（所有者、雇員等）之間存在利益沖突，且因交易費(fèi)用之大使代理問題不可能通過合約解決，導(dǎo)致公司治理問題就必然在一個(gè)組織中產(chǎn)生。公司治理是一種合同關(guān)系，功能是配置權(quán)、責(zé)、利。

國內(nèi)學(xué)者吳敬璉教授認(rèn)為，“所謂公司治理結(jié)構(gòu)，是指由所有者、董事會(huì) 和高級(jí)執(zhí)行人員即高級(jí)經(jīng)理三者組成的一種組織結(jié)構(gòu)。在這種結(jié)構(gòu)中，上述三者之間形成一定的制衡關(guān)系。通過這一結(jié)構(gòu)，所有者將自己的資產(chǎn)交由公司董事會(huì)托管；公司董事會(huì)是公司的決策機(jī)構(gòu)，擁有對(duì)高級(jí)經(jīng)理人員的聘用、獎(jiǎng)懲和解雇權(quán)；高級(jí)經(jīng)理人員受雇于董事會(huì)，組成在董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的執(zhí)行機(jī)構(gòu)，在董事會(huì)的授杈范圍內(nèi)經(jīng)營企業(yè)?！?/p>

2. R (Resource，資源）

組織擁有資源的種類、數(shù)量、質(zhì)量、稀缺性、流動(dòng)性等對(duì)組織的發(fā)展方向和空間有很 大的影響，許多企業(yè)是因擁有自然資源而存在的，如礦山，則他對(duì)所擁有的礦山資源必須有十分清楚的了解，政府的資源是他擁有的公權(quán)這一資源，許多企業(yè)把人力資源放在很重要的位置，從一定意義上來說摸清資源就是認(rèn)清企業(yè)的競爭優(yōu)勢(shì)有劣勢(shì)。

3. E (Enterpriser， 企業(yè)家）

企業(yè)家或者說管理團(tuán)隊(duì)，對(duì)企業(yè)的業(yè)績起著重要作用，是企業(yè)資本獲得超額回報(bào)的源泉，企業(yè)家有多優(yōu)秀，企業(yè)就有多優(yōu)秀。企業(yè)應(yīng)該由何種類型的企業(yè)家來經(jīng)營，現(xiàn)在的企業(yè)家是不是合適的人選，應(yīng)該建立怎樣的管理團(tuán)隊(duì)，這是研究組織必須了解的問題。

4. P (Product， 產(chǎn)品）

產(chǎn)品或服務(wù)是組織用來與社會(huì)交換的載體，企業(yè)現(xiàn)在產(chǎn)品、產(chǎn)品線，研制、試制、在制產(chǎn)品情況，產(chǎn)品處于產(chǎn)品生命周期的哪個(gè)階段，都是關(guān)系企業(yè)命運(yùn)的問題。

五、決策樹

決策樹(Decision Tree）是在已知各種情況發(fā)生概率的基礎(chǔ)上，通過構(gòu)成決策樹來求取凈現(xiàn)值的期望值大于等于零的概率，評(píng)價(jià)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，判斷其可行性的決策分析方法，是直觀運(yùn)用概率分析的一種圖解法。由于這種決策分支畫成圖形很像一棵樹的枝干，故稱決策樹。

六、魚骨圖因果分析法

由于圖形看上去有些像魚骨，所以稱之為魚骨圖，在“魚頭”處標(biāo)出問題的歸集結(jié)果，通過頭腦風(fēng)暴法找出造成問題的要因，并在魚骨的魚刺上，按出現(xiàn)機(jī)會(huì)多寡列出這些要因，形成相互關(guān)聯(lián)、層次分明、條理清晰的圖形，它可以直觀將因果關(guān)系呈現(xiàn)出來，幫助分析師理清思路、確認(rèn)因果關(guān)系。

從魚骨圖中可以解讀出如下的基本信息：

• 目標(biāo)：魚骨頭的排列方向指向結(jié)果，結(jié)果名稱用魚骨圖的名稱來表示，比如：結(jié)果=質(zhì)量下降的問題、結(jié)果=安全多發(fā)的原因等。
• 主線：一根大骨將所欲的要因關(guān)聯(lián)起來并指向結(jié)果，從左之右。
• 要因：將收集到的要素進(jìn)行梳理、分類，“要因x”是要素歸集的名稱，要因可以分為數(shù)個(gè)組，如果有了新的要因可以隨時(shí)插入；
• 收斂：收集的全部要素是向結(jié)果收斂的。

七、MECE原則

它是麥肯錫的第一個(gè)女咨詢顧問巴巴拉?明托 (Barbara Minto) 在金字塔原理(The Minto Pyramid Principle) 中提出的一個(gè)很重要的原則。

所謂的不遺漏、不重疊指在將某個(gè)整體（不論是客觀存在的還是概念性的整體）劃分為不同的部分時(shí)，必須保證劃分后的各部分符合以下要求：

• 各部分之間相互獨(dú)立 （MutuallyExclusive)
• 所有部分完全窮盡 (CollectivelyExhaustive)

MECE(相互獨(dú)立、完全窮盡）是麥肯錫思維過程的一條基本準(zhǔn)則?！跋嗷オ?dú)立”意味著問題的細(xì)分是在同一維度上并有明確區(qū)分、不可重疊的，“完全窮盡”則意味著全面、周密。

該方案重點(diǎn)在于幫助分析人員找到所有影響預(yù)期效益或目標(biāo)的關(guān)鍵因素，并找到所有可能的解決辦法，而且它會(huì)有助于管理者進(jìn)行問題或解決方案的排序、分析，并從中找到令人滿意的解決方案。通常的做法分兩種：

一是在確立問題的時(shí)候，通過類似魚刺圖的方法，在確立主要問題的基礎(chǔ)上，再逐個(gè)往下層層分解，直至所有的疑問都找到，通過問題的層層分解，可以分析出關(guān)鍵問題和初步的解決問題的思路；

另一種方法是結(jié)合頭腦風(fēng)暴法找到主要問題，然后在不考慮現(xiàn)有資源的限制基礎(chǔ)上，考慮解決該問題的所有可能方法，在這個(gè)過程中，要特別注意多種方法的結(jié)合有可能是個(gè)新的解決方法，然后再往下分析，每種解決方法所需要的各種資源，并通過分析比較，從上述多種方案中找到目前狀況下最現(xiàn)實(shí)最令人滿意的答案。

八、OKR結(jié)構(gòu)

OKR (Objectives and Key Results)即目標(biāo)與關(guān)鍵成果法，是一套明確和跟蹤目標(biāo)及其完成情況的管理工具和方法，由英特爾公司創(chuàng)始人安迪?葛洛夫（AndyGrove)發(fā)明。并由約翰-道爾（JohnDoerr）引入到谷歌使用，1999年OKR在谷歌發(fā)揚(yáng)光大，在Facebook、Linked in等企業(yè)廣泛使用。

2014年，OKR傳入中國。2015年后，百度、華為、字節(jié)跳動(dòng)等企業(yè)都逐漸使用和推廣OKR。

OKR的主要目標(biāo)是明確公司和團(tuán)隊(duì)的“目標(biāo)”以及明確每個(gè)目標(biāo)達(dá)成的可衡量的“關(guān)鍵結(jié)果”。一本關(guān)于OKR的書將OKR定義為 “ 一個(gè)重要的思考框架與不斷發(fā)展的學(xué)科，旨在確保員工共同工作，井集中精力作出可衡量的貢獻(xiàn)?！?/p>

OKR可以在整個(gè)組織中共享，這樣團(tuán)隊(duì)就可以在整個(gè)組織中明確目標(biāo)，幫助協(xié)調(diào)和集中精力。

九、PDCA循環(huán)

PDCA循環(huán)是美國質(zhì)量管理專家沃特-阿曼德;休哈特(Walter A. Shewhart) 首先提出的，由戴明采納、宣傳，獲得普及，所以又稱戴明環(huán)。PDCA循環(huán)的含義是將質(zhì)量管理分為四個(gè)階段，即Plan（計(jì)劃）、Do（執(zhí)行)、Check（檢查）和 Act（處理）。

PDCA是英語單詞Plan（計(jì)劃）、Do（執(zhí)行）、Check（檢查）和Act（處理）的第一個(gè)字母，PDCA循環(huán)就是按照這樣的順序進(jìn)行質(zhì)量管理，并且循環(huán)不止地進(jìn)行下去的科學(xué)程序。

擴(kuò)展閱讀：《PDCA循環(huán)，在開發(fā)產(chǎn)品功能中的運(yùn)用》

十、SCQA結(jié)構(gòu)

S是Situation情景，C是Complication沖突，Q是Question疑問，A是Answer回答。

情景陳述的通常是大家都熟悉的事，普遍認(rèn)同的事，事情發(fā)生的背景。接著就可以引出沖突。疑問是根據(jù)前面的沖突從對(duì)方的角度提出他所關(guān)心的問題，然后就通過回答來解決該問題，整個(gè)結(jié)構(gòu)其實(shí)就是形成良好的溝通氛圍，然后帶出沖突和疑問，最后提出可行的解決方案。

SCQA結(jié)構(gòu)：構(gòu)建場景一一>引發(fā)沖突一一>提出問題一一>給出行動(dòng)

開始先構(gòu)建一個(gè)具體的場景，在這個(gè)場景中有矛盾或者是沖突出現(xiàn)，然后提出相應(yīng)的問題，最后給出你的行動(dòng)和解決方案。

具體介紹：

構(gòu)建場景：可以在這一部分列舉出幾大場景或者故事，讓觀眾明白這是右何種場景下發(fā)生的事情，以便于聽明白后續(xù)為何要提出那些舉措。

十一、SMART原則

SMART原則(S=Specific、 M=Measurable、 A=Attainable、 R=Relevant、 T=Time-bound）是為了利于員工更加明確高效地工作，更是為了管理者將來對(duì)員工實(shí)施績效考核提供了考核目標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)，使考核更加科學(xué)化、規(guī)范化，更能保證考核的公正、公開與公平。

1. 績效指標(biāo)必須是具體的(Specific)
2. 績效指標(biāo)必須是可以衡量的(Measurable)
3. 績效指標(biāo)必須是可以達(dá)到的 (Attainable)
4. 績效指標(biāo)是要與其他目標(biāo)具有一定的相關(guān)性(Relevant)
5. 績效指標(biāo)必須具有明確的截止期限 (Time-bound)

無論是制定團(tuán)隊(duì)的工作目標(biāo)還是員工的績效目標(biāo)都必須符合上述原則，五個(gè)原則缺一不可。

制定的過程也是自身能力不斷增長的過程，經(jīng)理必須和員工一起在不斷制定高績效目標(biāo)的過程中共同提高績效能力。

十二、SWOT分析

SWOT分析，即基于內(nèi)外部競爭環(huán)境和競爭條件下的態(tài)勢(shì)分析，就是將與研究對(duì)象密切相關(guān)的各種主要內(nèi)部優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)和外部的機(jī)會(huì)和威脅等，通過調(diào)查列舉出來，并依照矩陣形式排列，然后用系統(tǒng)分析的思想，把各種因素相互匹配起來加以分析，從中得出一系列相應(yīng)的結(jié)論，而結(jié)論通常帶有一定的決策性。

運(yùn)用這種方法，可以對(duì)研究對(duì)象所處的情景進(jìn)行全面、系統(tǒng)、準(zhǔn)確的研究，從而根據(jù)研究結(jié)果制定相應(yīng)的發(fā)展戰(zhàn)略、計(jì)劃以及對(duì)策等。

(strengths)是優(yōu)勢(shì)、W (weaknesses）是劣勢(shì)、O (opportunities）是機(jī)會(huì)、T(threats）是威脅。按照企業(yè)競爭戰(zhàn)略的完整概念，戰(zhàn)略應(yīng)是一個(gè)企業(yè)“能夠做的”（即組織的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)）和“可能做的”（即環(huán)境的機(jī)會(huì)和威脅）之間的有機(jī)組合。

十三、PEST分析法

PEST分析是指宏觀環(huán)境的分析，P是政治(politics)，E是經(jīng)濟(jì)(economy)，S是社會(huì)(society)，T是技術(shù)(technology）。在分析一個(gè)企業(yè)所處的外部環(huán)境的時(shí)候，通常是通過這四個(gè)因素來分析企業(yè)集團(tuán)所面臨的狀況。

拓展閱讀：《PEST分析模型》

十四、波士頓（BCG）矩陣

波士頓矩陣（BCG Matrix），又稱市場增長率-相對(duì)市場份額矩陣、波士頓咨詢集團(tuán)法、四象限分析法、產(chǎn)品系列結(jié)構(gòu)管理法等。

波士頓矩陣對(duì)于企業(yè)產(chǎn)品所處的四個(gè)象限具有不同的定義和相應(yīng)的戰(zhàn)略對(duì)策。

1）明星產(chǎn)品 （stars）。它是指處于高增長率、高市場占有率象限內(nèi)的產(chǎn)品群，這類產(chǎn)品可能成為企業(yè)的現(xiàn)金流產(chǎn)品，需要加大投資以支持其迅速發(fā)展。

2）奶牛產(chǎn)品（cash cow)，又稱厚利產(chǎn)品。它是指處于低增長率、高市場占有率象限內(nèi)的產(chǎn)品群，已進(jìn)入成熟期。其財(cái)務(wù)特點(diǎn)是銷售量大，產(chǎn)品利潤率高、負(fù)債比率低，可以為企業(yè)提供資金，而且無需增大投資。因而成為企業(yè)回收資金，支持其它產(chǎn)品，尤其明星產(chǎn)品投資的后盾。

3）問題產(chǎn)品 (question marks)，它是處于高增長率、低市場占有率象限內(nèi)的產(chǎn)品群。前者說明市場機(jī)會(huì)大，前景好，而后者則說明在市場營銷上存在問題。其財(cái)務(wù)特點(diǎn)是利潤率較低，所需資金不足，負(fù)債比率高。例如在產(chǎn)品生命周期中處于引進(jìn)期、因種種原因未能開拓市場局面的新產(chǎn)品即屬此類問題的產(chǎn)品。

4）瘦狗產(chǎn)品（dogs），也稱衰退類產(chǎn)品。它是處在低增長率、低市場占有率象限內(nèi)的產(chǎn)品群。其財(cái)務(wù)特點(diǎn)是利潤率低、處于保本或虧損狀態(tài)，負(fù)債比率高，無法為企業(yè)帶來收益。

十五、通用電氣矩陣

通用電氣公司（GE）針對(duì)波士頓矩陣所存在的問題，于70年代開發(fā)了吸引力/實(shí)力矩陣。該矩陣也提供了產(chǎn)業(yè)吸引力和業(yè)務(wù)實(shí)力之間的類似比較，但波士頓矩陣用市場增長率來衡量吸引力，用相對(duì)市場份額來衡量實(shí)力，而GE矩陣使用數(shù)量更多的因素來衡量這兩個(gè)變量。也由干該矩陣使用多個(gè)因素，可以通過增減某些因素或改變它們的重點(diǎn)所在，很容易地使矩陣適應(yīng)經(jīng)理的具體意向或某產(chǎn)業(yè)特殊性的要求。

十六、企業(yè)競爭力九力分析

企業(yè)競爭力九力分析模型是一個(gè)在企業(yè)競爭力“資源觀”的觀照下對(duì)企業(yè)內(nèi)都的靜態(tài)屬性與其外都的動(dòng)態(tài)展性作系統(tǒng)分析的工具，借助它可對(duì)企業(yè)所具有的競爭力得出全面的認(rèn)識(shí)。

具體而言，屬于企業(yè)外部屬性的競爭力包括“品牌力”(Power Of Brand)，“研發(fā)力”(Power Of Researching)，“營銷力”(Powor Of Marketing)、“制造力”(Power Of Producing) 和“產(chǎn)品力”(Power Of Product)。

品牌力：是對(duì)企業(yè)所擁有的各個(gè)品牌在市場上的穩(wěn)定性、在同行業(yè)中的地位，所受到的支持度、受保護(hù)的程度及其發(fā)展趨勢(shì)的綜合評(píng)價(jià)；

研發(fā)力：即企業(yè)在研究與開發(fā)新產(chǎn)品的時(shí)間、資金，技術(shù)、人員等方面所擁有的相對(duì)優(yōu)勢(shì)；

營銷力：指企業(yè)營銷的體系、范圍、人員、潛力等方面的綜合實(shí)力；

制造力：是企業(yè)制造產(chǎn)品的技術(shù)、設(shè)備、廠房、人員等方面的整體力量：

產(chǎn)品力：是其產(chǎn)品在質(zhì)量、外觀、價(jià)格等方面為消費(fèi)者所贊譽(yù)的程度。此五大外在競爭力，所對(duì)應(yīng)的是企業(yè)競爭力的外部屬性，是企業(yè)參與市場競爭的，動(dòng)態(tài)的外在力量，相對(duì)于企業(yè)的內(nèi)部屬性，這些競爭力的可變性更強(qiáng)。企業(yè)能夠在相對(duì)較短的時(shí)間內(nèi)予以控制。

資源力：即企業(yè)所擁有的自然資源、資金資源、政府資源。人力資源的多寡與程度；

決策力：是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人、中高層管理者在日常企業(yè)管理中作出重大決策時(shí)的速度與效度；

執(zhí)行力：指企業(yè)管理機(jī)構(gòu)信息傳達(dá)的通暢程度與決策執(zhí)行的有效程度。

十七、麥肯錫7S模型

麥肯錫7S模型(Mckinsey 7S Model)，簡稱7s模型，是麥肯錫顧問公司研究中心設(shè)計(jì)的企業(yè)組織七要素，指出了企業(yè)在發(fā)展過程中必須全面地考慮各方面的情況，包括結(jié)構(gòu)(structure）、制度（system）、風(fēng)格 （style）、員工（staff)、技能(skil）、戰(zhàn)略 (strategy)、共同的價(jià)值觀 (shared values)。

十八、雷達(dá)分析圖

雷達(dá)圖分析法是對(duì)企業(yè)經(jīng)營情況進(jìn)行系統(tǒng)分析的一種有效方法。這種方法是從企業(yè)的經(jīng)營收益性、安全性、流動(dòng)性、生產(chǎn)性、成長性等五個(gè)方面分析企業(yè)的經(jīng)營成果。并將這五個(gè)方面的有關(guān)數(shù)據(jù)用比率表示出來，填寫到一張能表示各自比率關(guān)系的等比例圖形上，再用彩筆連接各自比率的結(jié)點(diǎn)后，恰似一張雷達(dá)圖表。

從圖上可以看出企業(yè)經(jīng)營狀況的全貌，一目了然地找出了企業(yè)經(jīng)營上的薄弱環(huán)節(jié)，為下一步審計(jì)打下基礎(chǔ)。

十九、關(guān)鍵路徑法

關(guān)鍵路徑是指設(shè)計(jì)中從輸入到輸出經(jīng)過的延時(shí)最長的邏輯路徑。優(yōu)化關(guān)鍵路徑是一種提高設(shè)計(jì)工作速度的有效方法。一地，從輸入到輸出的延時(shí)取決于信號(hào)所經(jīng)過的延時(shí)最大路徑，而與其他延時(shí)小的路徑無關(guān)。在優(yōu)化設(shè)計(jì)過程中關(guān)鍵路徑法可以反復(fù)使用，直到不可能減少關(guān)鍵路徑延時(shí)為止。

二十、5W2H分析法

5W2H分析法又叫七問分析法，創(chuàng)于二戰(zhàn)中美國陸軍兵器修理部。簡單、方便，易于理解，實(shí)用，富有啟發(fā)意義，廣泛用于企業(yè)管理和技術(shù)活動(dòng)，對(duì)于決策和執(zhí)行性的活動(dòng)措施也非常有幫助，也有助于彌補(bǔ)考慮問題的疏漏。

發(fā)明者用五個(gè)以w開頭的英語單詞和兩個(gè)以H開頭的英語單詞進(jìn)行設(shè)問，發(fā)現(xiàn)解決問題的線索，尋找發(fā)明思路，進(jìn)行設(shè)計(jì)構(gòu)思，從而搞出新的發(fā)明項(xiàng)目，這就叫做5W2H法。

1. WHAT 一一是什么，目的是什么，做什么工作。
2. WHY一一為什么要做，可不可以不做，有沒有替代方案。
3. WHO一一誰，由誰來做。
4. WHEN一一何時(shí)，什么時(shí)間做，什么時(shí)機(jī)最適宜。
5. WHERE一一何處，在哪里做。
6. HOW 一一怎么做，如何提高效率，如何實(shí)施，方法是什么。
7. HOW MUCH一一多少，做到什么程度，數(shù)量如何，質(zhì)量水平如何，費(fèi)用產(chǎn)出如何。

二十一、波特價(jià)值鏈分析

由美國哈佛商學(xué)院著名戰(zhàn)略學(xué)家邁克爾?波特提出的“價(jià)值鏈分析法”，把企業(yè)內(nèi)外價(jià)值增加的活動(dòng)分為基本活動(dòng)和支持性活動(dòng)，基本活動(dòng)涉及企業(yè)生產(chǎn)、銷售、進(jìn)料后勤、發(fā)貨后勤、售后服務(wù)。支持性活動(dòng)涉及人事、財(cái)務(wù)、計(jì)劃、研究與開發(fā)、采購等，基本活動(dòng)和支持性活動(dòng)構(gòu)成了企業(yè)的價(jià)值鏈。

二十二、波力五特模型

五力分析模型是邁克爾;波特(Michael Porten于80年代初提出，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)路制定產(chǎn)生全球性的深遠(yuǎn)影響。用于競爭戰(zhàn)路的分析，可以有效的分析客戶的競爭環(huán)境。

五力分別是：供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力、購買者的討價(jià)還價(jià)能力、潛在競爭者進(jìn)入的能力、替代品的替代能力、行業(yè)內(nèi)競爭者現(xiàn)在的競爭能力。五種力量的不同組合變化 最終影響行業(yè)利潤潛力變化。

總結(jié)

通過了解掌握企業(yè)戰(zhàn)略分析模型可以幫我們從更高層面去看待分析問題。與此同時(shí)，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)中通過有意識(shí)的關(guān)注并鉆研公司戰(zhàn)略、產(chǎn)品頂層設(shè)計(jì)、商業(yè)模式、業(yè)務(wù)邏輯等，來提升我們的宏觀戰(zhàn)略認(rèn)知。

通過了解掌握系統(tǒng)化的戰(zhàn)略分析模型方法，可以幫我們從能多角度，多層次，全方位深入地理解問題和現(xiàn)象，具備多種思考模式和推導(dǎo)方法。把握市場行業(yè)趨勢(shì)和發(fā)展方向，發(fā)現(xiàn)公司產(chǎn)品的機(jī)會(huì)和威脅，使我們能夠更有條理地制定產(chǎn)品設(shè)計(jì)策略，有助于在市場競爭中保持敏銳的洞察力和戰(zhàn)略敏感性，實(shí)現(xiàn)更好的業(yè)務(wù)增長和利潤增長。

拓展閱讀：《企業(yè)戰(zhàn)略分析的常用方法》