在中臺產(chǎn)品中，產(chǎn)品經(jīng)理大多會面臨這樣或那樣的挑戰(zhàn)，這篇文章里，作者就結合四位不同背景的產(chǎn)品經(jīng)理的經(jīng)歷，講述了中臺產(chǎn)品給產(chǎn)品經(jīng)理們帶來的挑戰(zhàn)，一起來看看，或許可以幫助你更了解中臺產(chǎn)品的工作特性。

文章愿景

讓大家對中臺產(chǎn)品的工作特性有初步的了解。

一、前言

在中臺產(chǎn)品中不同產(chǎn)品經(jīng)理會面臨不同的挑戰(zhàn)，下面結合個人在工作中的感觸深入解刨，并通過四位不同背景的產(chǎn)品經(jīng)理闡述。

1. PM-李工

背景：公司老員工，原來在集團內(nèi)控條線的高級產(chǎn)品經(jīng)理，產(chǎn)品的能力非常OK，并在部門話語權非常高，屬于高層掛名TOP5潛力員工。

問題：進入集團中臺項目組后，話語權、高層關注逐步下降。

原因：外部驅動 ->產(chǎn)品驅動

在原來的部門產(chǎn)品設計，至少是有明確的業(yè)務場景的，因為他對接的就是垂直的業(yè)務部門，聚焦于這個業(yè)務部門，相對來說業(yè)務場景比較明確，但是現(xiàn)在來中臺之后，很多時候可能只有老板一句話的需求，或者說我們連一句話需求都沒有，只是想實現(xiàn)一個中臺化愿定的目標，所以這時候中臺型產(chǎn)品的設計就面臨很大的困難，跟他原來的有明確的業(yè)務場景就有很大的區(qū)別。

挑戰(zhàn)：

• 需求模糊、抽象，不知從何入手，更不知如何滿足高層期望。
• 中臺產(chǎn)品設計多條線、多系統(tǒng)溝通調(diào)研，考驗業(yè)務調(diào)研方法和產(chǎn)品架構能力。

2. PM-王工

背景：原集團產(chǎn)研-訂單條線，負責基礎產(chǎn)品模塊，主要是支持營銷條線各部門工作，態(tài)度積極，溝通能力強。

問題：進入集團中臺項目組后，工作吃力壓力大。

原因：支持業(yè)務 -> 獨立產(chǎn)品

在中臺項目組建前，訂單模塊主要是商城系統(tǒng)中的一個獨立模塊，主要應對各條線的新零售工作，在集團層面不具備戰(zhàn)略的重要性。但在中臺化之后，訂單模塊變成了獨立的產(chǎn)品，升級為了集團的統(tǒng)一訂單中心，需要長遠的產(chǎn)品規(guī)劃及業(yè)務架構。

挑戰(zhàn)：

• 思維轉變：將基礎模塊進行產(chǎn)品化、服務化的意識。
• 支持思維：主導產(chǎn)品設計和產(chǎn)品運營。

3. PM-趙工

背景：新員工，產(chǎn)品專家、研發(fā)轉型的產(chǎn)品經(jīng)理，具備CRM、OA、ERP、財務等多年產(chǎn)品經(jīng)驗，結構化思維、責任心、推動力均優(yōu)秀。

問題：業(yè)務滿意度低、產(chǎn)品設計為貼合業(yè)務真實需求。

原因：對業(yè)務的敏感性不足，由于工作時間較長，對設計的產(chǎn)品方案較為自信，往往按照自己對業(yè)務的臆想邏輯設計產(chǎn)品，結果產(chǎn)品開發(fā)完成后，滿足不了部分業(yè)務需求。

挑戰(zhàn)：不在業(yè)務部門，如何深入了解業(yè)務場景，并保持自己對業(yè)務的敏感性。

4. PM-周工

背景：垂直型產(chǎn)品，高級產(chǎn)品經(jīng)理。

問題：項目推動舉步艱難。

原因：垂直型產(chǎn)品往往有直屬業(yè)務需求部門，而中臺產(chǎn)品則不同，整合業(yè)務部門已經(jīng)運行三五年的系統(tǒng)，項目推進的力度受多部門影響，舉步艱難，并且還要考慮整合后的業(yè)務運營機制。

挑戰(zhàn)：面臨老板、各條線負責人相關權益涉及人員的各種障礙，并且還要考慮中臺化之后的運營機制，建立新的標準。

二、整體來看

• 垂直型產(chǎn)品轉型中臺產(chǎn)品：業(yè)務驅動->產(chǎn)品驅動。
• 基礎型產(chǎn)品轉型中臺產(chǎn)品：支持思維->主導思維。
• “眼觀六路、耳聽八方”，考驗需求調(diào)研的方法和宏觀的業(yè)務架構。
• “手上無糧”，更考驗做事的“藝術”。
• 不僅要考慮中臺化的系統(tǒng)設計，還要考慮業(yè)務運營機制。