什么是干系人？它的用途很大嗎？作為一名產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)該如何高效管理干系人？大家一起往下看，了解關(guān)于更多關(guān)于干系人的相關(guān)內(nèi)容吧！

一、為什么要管理干系人

干系人是指能影響項目決策、活動或成果的個人、群體或組織，以及會受到項目決策、活動或成果影響的個人、群體或組織。干系人可能會主動影響項目，或他們的利益會因項目的實施或完成而受到積極或消極的影響。

——《項目管理知識體系指南》第五版

概括來說，無論是直接或是間接受到某個決策或行動影響的個體，皆可稱為干系人，它的范圍遠(yuǎn)大于我們印象中經(jīng)常接觸的領(lǐng)導(dǎo)、同事、用戶等。正是因為干系人的復(fù)雜性和其可能造成的意料之外的影響，才衍生了干系人管理這一知識領(lǐng)域。

一個經(jīng)典案例是那個曾經(jīng)擁有3億用戶的快播，在忽視各方監(jiān)管和合法合規(guī)訴求的情況下，持續(xù)遭到警告與整改卻未能引起足夠重視；最終，相關(guān)部門出手嚴(yán)厲打擊，快播創(chuàng)始人鋃鐺入獄，公司頃刻間倒閉。這就是一個鮮活的例子，生動展示了對于干系人管理的忽視可能對企業(yè)產(chǎn)生毀滅性的影響。

同時，該關(guān)聯(lián)的干系人還是得關(guān)聯(lián)，不然出問題了找誰背鍋呢？許多年輕的產(chǎn)品經(jīng)理們，在初入職場的時候干勁滿滿，出了問題時也不好意思向上向左向右匯報，自己默默扛起一切，如同在黑暗中摸索前行試圖找到光明的獨行俠，結(jié)果產(chǎn)品出問題了就欲哭無淚。

沒辦法，你做了個誰都不知道的決策，那別人怎么幫你背書呢？正如在《非對稱風(fēng)險》一書中所說的“沒有風(fēng)險共擔(dān)，就會帶來災(zāi)難”“入局者才有發(fā)言權(quán)，入局者才可能獲得回報”。

所以接收需求的第?一時間，請先列一下，這個需求的干系人有哪些。

二、怎么識別和分析干系人

比較簡單的辦法，給自己列一個干系人走查清單，并在工作積累中不斷完善它。針對組織內(nèi)部和外部，我這有兩個干系人清單，各位可根據(jù)自身工作實踐進(jìn)行刪減。

按照干系人清單列舉后，對他們進(jìn)行分析，形成干系人登記冊。通常，干系人登記冊中需要包含干系人名稱、角色、職務(wù)、重要程度、“痛點”“擔(dān)心”或項目中的利益、對項目的需求/期望/價值觀、管理策略等。

為什么需要登記干系人的這些信息，或者說為什么這些信息是重要的，這涉及我們在分析干系人時的量個有效工具：權(quán)力/利益矩陣和凸顯模型。

1. 權(quán)力/利益矩陣

權(quán)力/利益矩陣是根據(jù)干系人權(quán)力的大小，以及利益對其分類。這個矩陣指明了項目需要建立的與各干系人之間的關(guān)系的種類。

首先關(guān)注處于B區(qū)的干系人，他們對項目有很高的權(quán)力，也很關(guān)注項目的結(jié)果，應(yīng)該“重點管理，及時報告”，應(yīng)采取有力的行動讓B區(qū)干系人滿意。項目的客戶和項目經(jīng)理的主管領(lǐng)導(dǎo)，就是這樣的項目干系人。

盡管C區(qū)干系人權(quán)力低，但關(guān)注項目的結(jié)果，因此需要“隨時告知”項目狀況，以維持C區(qū)的干系人的滿意程度。

如果低估了C區(qū)干系人的利益，可能產(chǎn)生危險的后果，可能會引起C區(qū)干系人的反對。大多數(shù)情況下，要全面考慮到C區(qū)干系人對項目可能的、長期的以及特定事件的反應(yīng)，隨時告知他們項目的狀態(tài)，保持及時的溝通”。

方格區(qū)域A的關(guān)鍵干系人具有“權(quán)力大、對項目結(jié)果關(guān)注度低”的特點，因此爭取A區(qū)于系人的支持，對項目的成功至關(guān)重要，項目經(jīng)理對A區(qū)干系人的管理策略應(yīng)該是“令其滿意”。

最后，還需要正確地對待D區(qū)中的干系人的需要，D區(qū)干系人的特點是“權(quán)力低、對項目結(jié)果的關(guān)注度低”，因此主要是通過“花最少的精力來監(jiān)督他們”即可。但有些D區(qū)的干系人可以影響更有權(quán)力的干系人，他們對項目發(fā)揮的是間接作用，因此對他們的態(tài)度也應(yīng)該“要好一些”，以爭取他們的支持、降低他們的敵意。

2. 凸顯模型

凸顯模型中有代表干系人的權(quán)力、需要被關(guān)注的緊迫性、參與項目的合法性三個指標(biāo)。該模型由三個圓形區(qū)域構(gòu)成七個區(qū)域，分別代表“凸顯性”不同的七類相關(guān)方。我們可以以此來分析哪些是應(yīng)該優(yōu)先關(guān)注的干系人，并根據(jù)相關(guān)方的“凸顯”特征確定合適干系人管理策略。

• 權(quán)力：職權(quán)級別或?qū)椖砍晒挠绊懩芰?/li>
• 緊迫性：因時間約束或干系人對項目成果有重大利益訴求而導(dǎo)致需要立即交易關(guān)注
• 合法性：參與的適當(dāng)性

下圖展示的是相關(guān)方凸顯模型分析，前六種類型的相關(guān)方都存在發(fā)展為第七種類型統(tǒng)治型的潛力，藍(lán)色區(qū)域表示相關(guān)方已擁有的特性，灰色區(qū)域表示相關(guān)方欠缺的特性，灰色區(qū)域中的文字代表相關(guān)方發(fā)展為第七種類型統(tǒng)治型所需的條件。

凸顯模型可以指導(dǎo)產(chǎn)品經(jīng)理如何使得干系人處于希望的凸顯性水平。對于多數(shù)干系人，最好使其保持在現(xiàn)在較低的凸顯性水平，不要隨便出觸發(fā)讓相關(guān)方凸顯性升級的條件，否則就容易陷入四面楚歌、首尾難顧的局面。

三、怎么規(guī)劃與管理干系人參與

在PMBOK里，規(guī)劃干系人參與的定義是“根據(jù)干系人的需求、期望、利益和對項目的前置影響，制定項目干系人參與項目的方法和過程”，提供與干系人進(jìn)行有效互動的可行計劃，其內(nèi)容包括了調(diào)動干系人或群體參與的特定策略和方法。

一個看起來和項目關(guān)聯(lián)不大的人會導(dǎo)致項目胎死腹中，而一個高權(quán)力的人也能為大部分人都不看好的項目保駕護航。

例如21世紀(jì)初，在阿里內(nèi)部人都吐槽王堅“根本不懂技術(shù)，天天只會給大家畫餅”的時候，在王堅自己都在懷疑自己是否正確的時候，因為馬云“每年給阿里云投1個億，投個十年，做不出來再說”的支持，2019年阿里云終于一鳴驚人，取得突破性勝利。

那么怎么用恰當(dāng)?shù)牟呗怨芾砀上等藚⑴c，這里又可以回到上面我們使用過的權(quán)力/利益矩陣和凸顯模型：根據(jù)干系人的特征，我們將其放在矩陣的不同位置，并采用對應(yīng)的管理策略。

此外，對于產(chǎn)品經(jīng)理來說，另一個重要課題是怎么通過對干系人的深刻認(rèn)知，來規(guī)劃和設(shè)計需求。在這里，我們可以借用《Impac Mappping》一書中的影響地圖來分析干系人和產(chǎn)品功能直接的關(guān)聯(lián)。

這個模型以結(jié)構(gòu)化的形式顯示，業(yè)務(wù)目標(biāo)（Why）、角色（Who）、影響（How）、產(chǎn)品功能（What）之間建立關(guān)聯(lián)，讓團隊清晰地看到什么人產(chǎn)生什么樣的影響可以幫助實現(xiàn)目標(biāo)；提供什么樣的產(chǎn)品功能（或服務(wù)、運營手段）才能產(chǎn)生這樣的影響。

影響地圖的四個層次分別表示：

1. Why（目標(biāo)）：要搞清楚業(yè)務(wù)目標(biāo)、為什么研發(fā)這個產(chǎn)品？
2. Who（角色）：想要實現(xiàn)這個目標(biāo)，哪些角色會影響目標(biāo)的實現(xiàn)？
3. How（影響）：這些角色是如何對目標(biāo)產(chǎn)生影響？是幫助還妨礙？
4. What（什么）：我們可以做什么來支持這些影響的實現(xiàn)？可以是產(chǎn)品功能、活動運營、內(nèi)容交付、服務(wù)等。

例如下面這個分析路徑

作為一個信用卡APP的產(chǎn)品經(jīng)理，當(dāng)在接收到開戶量翻倍的需求時，我們通過干系人識別和分析環(huán)節(jié)，識別出這個需求的內(nèi)外部干系人，拆解出這些干系人的影響、利益、需求、期望等，并進(jìn)一步分析他們對這個項目可能影響，再通過開拓、避免等手段發(fā)揮其積極影響、減輕負(fù)面影響。

例如存量客戶，他們可能可以通過分享行為促進(jìn)我們目標(biāo)的達(dá)成，對此我們要將其影響發(fā)揮到最大，例如提供老帶新獎勵的方式，促進(jìn)其分享欲望，提升其分享效果。

四、為什么監(jiān)督干系人參與

監(jiān)督干系人參與，顧名思義，監(jiān)督干系人參與的效率和效果，使其在項目的進(jìn)展中，能夠有合適的參與度。在此，我們也能借助一些模型來可視化參與效率和效果，比如，可以用干系人參與度評估矩陣來分析某干系人當(dāng)前的狀態(tài)和期望的狀態(tài)，在狀態(tài)發(fā)生偏差時給予糾正。

以表中相關(guān)方1為例，他是被期望能夠支持項目的，而他當(dāng)前卻對項目并不了解。這時我們便需要通過私聊、會議等形式，拉齊項目信息并爭取到其支持。這類人就很像我們的合規(guī)，如果我們不將需求主動告知他們，他們必然是對項目不知情的，但是如果沒有他們了解和支持，在未來很有可能就爆個大雷。

五、尾聲

有效的干系人管理是項目成功的重要保證，如何進(jìn)行平衡與協(xié)調(diào)，以滿足參與者各方面利益需求，這是產(chǎn)品經(jīng)理們必須面對的挑戰(zhàn)。我們可以通過識別干系人、規(guī)劃干系人參與、管理干系人參與、監(jiān)督干系人參與的管理過程來更加科學(xué)、高效的對干系人進(jìn)行管理。

此外，我們也需要注意，干系人識別和分析不是一次性的工作，它可能在項目的任意階段反反復(fù)復(fù)發(fā)生。因為隨著項目的進(jìn)展，干系人的權(quán)力、對項目的態(tài)度、優(yōu)先級可能會發(fā)生變化。因此，干系人管理是一項持續(xù)進(jìn)行的行動。

最后祝大家在做任何項目的時候，都能擁有一批專業(yè)、可靠、為你達(dá)成目標(biāo)提供助力的干系人！