繼今年如2023年，相比大家聽到最多的就是“降本增效”這幾個(gè)字，還不止是一個(gè)公司在說(shuō)。那這幾個(gè)字背后，公司都在做些什么呢？

一位制造企業(yè)的 CEO 為本地工廠招募人力資源負(fù)責(zé)人，并親自參與了某位候選人的面試。期間，大家聊起了關(guān)于“成本”的話題，這位候選人說(shuō)自己可以幫助工廠每年節(jié)省數(shù)以億計(jì)的費(fèi)用，并快速給出了兩套解決方案：一套是實(shí)行薪酬減半；一套是使用勞務(wù)派遣。最終因?yàn)椴环?CEO 的理念，候選人悻悻而去?！肮适隆钡恼?zhèn)挝覀儫o(wú)從考證，但卻引出了一個(gè)令所有領(lǐng)導(dǎo)者都倍感壓力的重大事項(xiàng)—“降本增效”。

當(dāng)外部的不確定性導(dǎo)致生產(chǎn)成本上升、市場(chǎng)份額萎縮、銷售收入下滑時(shí)，很多企業(yè)第一個(gè)跳脫出來(lái)的想法會(huì)是什么？大概率是推行嚴(yán)苛的“降薪裁員”的舉措。不只如此，盡可能地削減員工福利、砍掉幾乎所有的培訓(xùn)預(yù)算、中止不產(chǎn)生短期收益的創(chuàng)新項(xiàng)目等等，這些“下意識(shí)的反應(yīng)”，就如同我們減肥時(shí)，在某天早上起床一稱，突然發(fā)現(xiàn)自己體重又有增加，接下來(lái)便是狠狠地告誡自己：這周都不吃晚餐了！然而極端的“節(jié)食”或許會(huì)產(chǎn)生立竿見影的效果，但卻不利于長(zhǎng)期維持標(biāo)準(zhǔn)的體重。

到底什么才是企業(yè)需要的，健康的“降本增效”呢？

Telstra—澳大利亞電信公司曾經(jīng)在2018年推出一項(xiàng)戰(zhàn)略，叫做“Telstra2022”。首席執(zhí)行官 Andrew Penn 認(rèn)為整個(gè)行業(yè)因技術(shù)創(chuàng)新而處于極速發(fā)展的過(guò)程中，這使得所有企業(yè)都面臨著風(fēng)險(xiǎn)挑戰(zhàn)。與其在發(fā)展的“臨界點(diǎn)”被動(dòng)做出倉(cāng)促的行動(dòng)，不如主動(dòng)變革，從而幫助企業(yè)贏得競(jìng)爭(zhēng)。由此，Telstra 采取了一系列 “降本增效”的舉措。

企業(yè)在制造商品或提供服務(wù)的過(guò)程中，需要哪些具體的“投入”呢？

主要包括三個(gè)部分：有形固定資產(chǎn)和無(wú)形固定資產(chǎn)構(gòu)成的實(shí)物資本、人力資本和其他資本投入等等，這會(huì)產(chǎn)生三類“成本”：資本成本、經(jīng)營(yíng)成本和人工成本。我們來(lái)看看 Telstra 是如何實(shí)現(xiàn)“降本”的：

1. 資本成本：這里先簡(jiǎn)單解釋兩個(gè)概念，第一個(gè)、資本成本：它是企業(yè)籌集和使用資金所付出的代價(jià)，包括應(yīng)交稅費(fèi)、應(yīng)付利息等；第二個(gè)、資產(chǎn)貨幣化：用貨幣表示資產(chǎn)價(jià)值量的大?。蝗绻覀兛?“資產(chǎn)負(fù)債表”就會(huì)發(fā)現(xiàn)，資產(chǎn)總計(jì)、負(fù)債和所有者權(quán)益總計(jì)，兩欄的數(shù)目應(yīng)該是相等的，在所有者權(quán)益不變的情況下，資產(chǎn)增加，那么負(fù)債也會(huì)相應(yīng)增加。而適度負(fù)債，可以使企業(yè)的資本成本最小化。因此，Telstra 計(jì)劃通過(guò)“資產(chǎn)貨幣化”來(lái)強(qiáng)化“資產(chǎn)負(fù)債表”，進(jìn)而降低 “資本成本”。
2. 經(jīng)營(yíng)成本：Telstra 意識(shí)到，未來(lái)的電信產(chǎn)品將注重創(chuàng)造“簡(jiǎn)單”的客戶體驗(yàn)，而剔除過(guò)多的需求滿足點(diǎn)，淘汰不合時(shí)宜的冗余產(chǎn)品，才能真正解決客戶的關(guān)鍵痛點(diǎn)。因此，Telstra 決定將1800多個(gè)針對(duì)消費(fèi)者和小企業(yè)的產(chǎn)品計(jì)劃簡(jiǎn)化為20個(gè)核心計(jì)劃，并依托數(shù)字技術(shù)的支撐，消除以往產(chǎn)品及需求的復(fù)雜性，所帶來(lái)的生產(chǎn)成本以及后續(xù)產(chǎn)品組合管理成本中眾多不可控和不確定的因素。
3. 人工成本：配合產(chǎn)品線的調(diào)整，Telstra 進(jìn)一步優(yōu)化內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)，計(jì)劃減少2-4個(gè)層級(jí)，使得管理更加趨于扁平化，從而打破“孤島現(xiàn)象”，加速?zèng)Q策和溝通流程。同時(shí)，Telstra 還鼓勵(lì)員工采用更加靈活和敏捷的工作方式，這些措施預(yù)計(jì)可以幫助Telstra 總體上降低30%的人工成本。

Andrew Penn 為 Telstra 描繪的變革前景是：將 Telstra 打造為依靠規(guī)模精簡(jiǎn)、知識(shí)驅(qū)動(dòng)的員工隊(duì)伍，以靈活應(yīng)對(duì)快速變化的外部世界，并持續(xù)引領(lǐng)電信市場(chǎng)。這意味著Telstra 需要的不僅僅是單純的基于 Output 和 Input 相比較而產(chǎn)生的 Productivity—生產(chǎn)力的提高；也不僅僅像 Corinne Reichert 在其專題文章中，所分析的用更少的“資本投入”實(shí)現(xiàn)成本費(fèi)用凈利率、投資回報(bào)率等等 Efficiency—效率性指標(biāo)的提升。Telstra 是在通過(guò)“Doing the right things”獲得組織整體有效性—Organizational Effectiveness 的發(fā)展。

設(shè)想一下，如果我們是 Telstra 的人力資源負(fù)責(zé)人，或是其他職能領(lǐng)導(dǎo)者，當(dāng)真正厘清了需要“降什么本，增什么效”之后，我們的工作思路是不是更加地明朗？

如果我們把 Organizational Effectiveness—組織效能，作為“降本增效”的終極追求，那么該如何付諸實(shí)踐呢？根據(jù) The Leadership Circle 的說(shuō)法，“組織效能”取決于領(lǐng)導(dǎo)力，包括了六個(gè)重要的系統(tǒng)：Leadership，Communication，Accountability，Delivery，Performance，Measurement 。我們重新把它們歸屬為四類能力：

1. 領(lǐng)導(dǎo)力：Leadership
2. 破阻力：Communication，Delivery
3. 行動(dòng)力：Accountability，Performance
4. 核算力：Measurement

第一類、領(lǐng)導(dǎo)力：貝恩公司（Bain & Company）在一項(xiàng)研究中，列舉了實(shí)現(xiàn)“組織效能”長(zhǎng)久提升的五個(gè)要素，其中兩個(gè)是 Strategy 和 Culture，我們理解為，Strategy：領(lǐng)導(dǎo)者該如何描繪組織能夠創(chuàng)造的獨(dú)特價(jià)值，什么樣的策略可以支持組織實(shí)現(xiàn)未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的愿景？Culture：領(lǐng)導(dǎo)者該如何推動(dòng)和實(shí)踐組織的共同文化，并通過(guò)文化的“一致性”確保所有人的目標(biāo)與行動(dòng)能夠“互相看齊”？

Patagonia 是一家創(chuàng)立于1970年代的頂級(jí)戶外奢侈品牌，產(chǎn)品主要為戶外服裝及相關(guān)裝備。其品牌的“核心價(jià)值”訴求是：質(zhì)量和社會(huì)責(zé)任。然而，它的發(fā)展也并非一帆風(fēng)順。在1990年代初期的世界性經(jīng)濟(jì)危機(jī)的沖擊下，Patagonia 的銷售額持續(xù)下滑。此時(shí)的創(chuàng)始人 Yvon Chouinard 所采取的應(yīng)對(duì)方法，無(wú)外乎是我們通常所能想到的：極力削減成本和庫(kù)存，并裁員20%。經(jīng)濟(jì)上行，行業(yè)增長(zhǎng)時(shí)便“大舉擴(kuò)張”，經(jīng)濟(jì)下行，行業(yè)衰退時(shí)便“大幅裁員”，這種“大起大落”式的發(fā)展模式所帶來(lái)的危機(jī)以及脆弱的組織抗風(fēng)險(xiǎn)能力，顯然給 Chouinard 深深地上了一課。此后，Chouinard 提出了新的發(fā)展戰(zhàn)略—“保持適度的增長(zhǎng)”，并且在任何時(shí)候都要用清晰的“核心價(jià)值”來(lái)指導(dǎo)行動(dòng)，唯有如此，才能將“質(zhì)量和社會(huì)責(zé)任”持續(xù)塑造成 Patagonia 的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

因此，領(lǐng)導(dǎo)者，尤其是一把手，他們的眼界、格局、認(rèn)知等等所構(gòu)鑄成的關(guān)鍵“領(lǐng)導(dǎo)力”，決定了所有利益相關(guān)人對(duì)“降本增效”所持有的態(tài)度和理念：是應(yīng)對(duì)危機(jī)的一次性舉措？還是提升組織效能的“持續(xù)承諾”？

第二類、破阻力：我們來(lái)看看幾組國(guó)外的關(guān)于“工作會(huì)議”的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)：大約83%的員工每周有三分之一的時(shí)間在開會(huì)；30%的員工報(bào)告說(shuō)他們每周在會(huì)議上花費(fèi)的時(shí)間超過(guò)5個(gè)小時(shí)；71%的會(huì)議是無(wú)效的；每年因無(wú)效會(huì)議而浪費(fèi)的時(shí)間達(dá)到驚人的240億小時(shí)。數(shù)據(jù)并不重要，重要的是我們每個(gè)人對(duì)此都有切身體會(huì)。

不只是無(wú)效會(huì)議花費(fèi)太多時(shí)間，知識(shí)流動(dòng)的阻滯、偏離意圖的溝通、決策效率的低下、官僚主義的流程，等等這些“集合”，正成為干擾“生產(chǎn)力”的制度性因素，Michael Mankins和Eric Garton在其合著《Time, Talent, Energy – Overcome Organizational Drag & Unleash Your Team’s Productive Power》中，稱其為“Organizational Drag”，我們可以理解為：一種在組織內(nèi)部隱形存在的，“拖拽”著我們追求生產(chǎn)力提高、效率提升和組織效能發(fā)展的“神秘力量”。

在 Patagonia，他們通過(guò)合理的組織設(shè)計(jì)來(lái)消除“Organizational Drag”所帶來(lái)的負(fù)面影響，這包括：

1. 提倡開放式辦公，強(qiáng)化管理層和員工的“有效接觸”；
2. 控制每個(gè)辦公地點(diǎn)的團(tuán)隊(duì)規(guī)模，確保 “有效溝通”；
3. 用“信任和自律”代替“自上而下”的管理，避免“官僚主義”
4. 主動(dòng)變革，鼓勵(lì)接納新的想法

因此，破除內(nèi)部的“制度性阻力”，是 “降本增效”的一個(gè)重要前提。

第三類、行動(dòng)力：李想曾經(jīng)分享過(guò)理想汽車的“流程和組織變革”，他認(rèn)為全局思維、協(xié)同作戰(zhàn)、內(nèi)外同頻是推動(dòng)變革成功，并帶來(lái)組織效能大幅度提升的決定性因素；同時(shí)，在變革過(guò)程中，理想汽車培養(yǎng)了大批具有“經(jīng)營(yíng)頭腦”的人才，他們不僅懂得如何賺錢，還將“全流程的成本控制意識(shí)”深度融合到日常工作中。由此，我們想到，如果需要某個(gè)“行為主體”擔(dān)負(fù)“降本增效”的責(zé)任，那一定不只是人力資源，或者少數(shù)幾個(gè)職能部門的領(lǐng)導(dǎo)者，而是一種“全員擔(dān)當(dāng)”的責(zé)任。

回到 Patagonia 的案例，他們的員工流動(dòng)率一度只有4%，遠(yuǎn)低于零售和消費(fèi)品行業(yè)13%的平均水平。表面看起來(lái)，是因?yàn)閱T工享受了各種完善的福利待遇而變得“樂(lè)不思蜀”，例如，健康保險(xiǎn)、托兒服務(wù)、有機(jī)工作餐等等。但正如當(dāng)時(shí)的首席人力資源官 Dean Carter 所說(shuō)的那樣“We want them to be who they are”，人力資源對(duì)降低“員工流動(dòng)率”的關(guān)鍵努力都是圍繞著 Patagonia 的核心價(jià)值之一“社會(huì)責(zé)任”而展開的。例如，員工如果因?yàn)橹鲃?dòng)性的“環(huán)境保護(hù)”行為，導(dǎo)致個(gè)人需要承擔(dān)不必要的風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，Patagonia 會(huì)為他們提供一切可能的支持。

所以，當(dāng)我們還在為如何承擔(dān)“降本增效”的責(zé)任，而尋找行動(dòng)路徑時(shí)，不妨可以回頭看看組織的“核心價(jià)值”是什么？

第四類、核算力：衡量組織效能的模型和方法有很多，例如：The Goal Approach—目標(biāo)法、The System Resource Approach—系統(tǒng)資源法、The Process Approach—過(guò)程法、The Strategic Constituency Approach—戰(zhàn)略支持法；并且有眾多相關(guān)的衡量指標(biāo)：生產(chǎn)力、利潤(rùn)、增長(zhǎng)、營(yíng)業(yè)額、穩(wěn)定性和凝聚力等等。但對(duì)于具體職能部門以及相關(guān)的“行為人”，更重要的是算清楚兩筆帳。

明面帳和隱形帳：QuikTrip 是一家美國(guó)的連鎖便利店， Zeynep Ton 教授曾經(jīng)對(duì)它進(jìn)行過(guò)深入的研究。對(duì)于 QuikTrip 而言，做出每一個(gè)經(jīng)營(yíng)決策時(shí)，通常更在意獲取長(zhǎng)期收益，即便它可能導(dǎo)致短期成本的增加。例如，QuikTrip 專門建立了一支“應(yīng)急團(tuán)隊(duì)—Relief Employees” ，可以及時(shí)填補(bǔ)門店突發(fā)的“人手短缺”；而這些“Relief Employees”之所以能夠勝任“調(diào)配任務(wù)”，還得益于 QuikTrip 對(duì)員工展開的跨職能“交叉培訓(xùn)”。這些措施，無(wú)形中增加了企業(yè)的短期成本投入，但卻避免了門店因?yàn)槿耸植蛔銓?dǎo)致服務(wù)缺位，進(jìn)而影響銷售收入的情況；同時(shí)，“標(biāo)準(zhǔn)化”的運(yùn)營(yíng)也大大降低了決策復(fù)雜度和犯錯(cuò)的機(jī)率，從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，也有利于組織整體效能的提升。

因此，當(dāng)我們?cè)谡務(wù)摗敖当驹鲂А睍r(shí)，不但要核算短期的明面帳，也要核算長(zhǎng)期的隱形帳。

個(gè)人帳和集體帳：人力資源服務(wù)交付，通常是人力資源成本優(yōu)化策略的一個(gè)重要領(lǐng)域，包括交付模式、治理結(jié)構(gòu)、流程等等。舉個(gè)簡(jiǎn)單例子， “招聘環(huán)節(jié)”的“降本增效”指標(biāo)，一般會(huì)包括：渠道有效性、招聘效率、招聘成本等等。如果我們用這些指標(biāo)去衡量 Patagonia 的招聘工作，就會(huì)發(fā)現(xiàn)他們并不“急于求成”。對(duì) Patagonia 來(lái)說(shuō)，重要的是找到更適合的人，而不是更勝任的人，這種“適合”體現(xiàn)在滿足公司“質(zhì)量和社會(huì)責(zé)任”的核心價(jià)值訴求。因?yàn)?Patagonia 發(fā)現(xiàn)，它不只是一個(gè)簡(jiǎn)單的口號(hào)，更能產(chǎn)生直接的經(jīng)濟(jì)收益，對(duì)于認(rèn)同 Patagonia “核心價(jià)值”的消費(fèi)者，愿意為此多花10-15%的錢。設(shè)想一下，如果 Patagonia 的人力資源部門只關(guān)注完成自己的“降本增效”的任務(wù)，而忽視了它對(duì)于整個(gè)組織的價(jià)值貢獻(xiàn)，最終是否還能獲得“品牌溢價(jià)”？

所以，當(dāng)我們?cè)谡務(wù)摗敖当驹鲂А睍r(shí)，不但要核算職能部門的個(gè)人帳，也要核算整個(gè)組織的集體帳。

“降本增效”，遠(yuǎn)不只是幾套模型、幾組指標(biāo)、幾個(gè)公式、幾種算法，也許當(dāng)我們跳出這些局部視角的“條條框框”的限制，才能更清楚的理解什么是我們需要的，健康的“降本增效”。