接上篇，在「2023年末，談?wù)剬?duì)產(chǎn)品經(jīng)理的理解...」中，筆者提到產(chǎn)品經(jīng)理職責(zé)之一便是推進(jìn)產(chǎn)品目標(biāo)的落地，那么話不多說(shuō)，讓我們來(lái)聊聊此事。

如果說(shuō)產(chǎn)品文檔是展示產(chǎn)品內(nèi)秀的舞臺(tái)，那么推進(jìn)需求，就是一種能夠令產(chǎn)品經(jīng)理散發(fā)個(gè)人魅力的藝術(shù)形式。

首先，也是最重要的一點(diǎn)：你需要充分地了解你要做的事情。

在一些相對(duì)大一些的公司，很多產(chǎn)品同學(xué)在大多數(shù)情況下，扮演的都是傳聲筒的角色：

你點(diǎn)開(kāi)消息推送，發(fā)現(xiàn)被人拉進(jìn)了一個(gè)新群，不出意外的是，這群里有好多人你都不認(rèn)識(shí)。當(dāng)群中的某位向你簡(jiǎn)明扼要的闡述了一下需求背景以及希望你要做什么后，你腦海中出現(xiàn)的第一反應(yīng)便是，這事兒我要找誰(shuí)做？想清楚哪位研發(fā)負(fù)責(zé)后，快速選中聊天記錄，然后轉(zhuǎn)發(fā)給那位負(fù)責(zé)的研發(fā)同學(xué)，或者直接把他拉進(jìn)群里。

任務(wù)完成！如果這位負(fù)責(zé)的研發(fā)同學(xué)，說(shuō)這不是他的事兒，得找xxx，你再把以上會(huì)話記錄轉(zhuǎn)發(fā)給對(duì)應(yīng)業(yè)務(wù)線的產(chǎn)品……如此往復(fù)操作，直至事情解決。

筆者曾經(jīng)也這樣做過(guò)，可后來(lái)筆者自悟，覺(jué)得這樣做還是很不負(fù)責(zé)任的。

如果需求發(fā)起方，人脈廣一些，能很精準(zhǔn)的直接與可以解決問(wèn)題的人員溝通上，那這樣的產(chǎn)品同學(xué)們，豈不是就失業(yè)了嗎？歷史也證明了這一點(diǎn)：傳聲筒也被電話的誕生所永久的淘汰了。

當(dāng)產(chǎn)品經(jīng)理拿到需求前，無(wú)論需求來(lái)源是領(lǐng)導(dǎo)還是其他業(yè)務(wù)方，又或者是自創(chuàng)還是數(shù)據(jù)、用戶反饋，在這之前，一定要去了解需求的背景是什么，從而去判斷需求的真?zhèn)巍Ｗ鍪虑橹v究有因?yàn)橛兴?，在?chuàng)收增效為導(dǎo)向的公司更是如此。如果一件事情，作為產(chǎn)品經(jīng)理的這位同學(xué)都不知道為什么要做這件事、該不該做這件事，這種情況下除非你是超級(jí)大老板兼任產(chǎn)品，否則很難有同學(xué)愿意配合你把此事做好，結(jié)果大概率就是需求被當(dāng)做皮球一樣踢來(lái)踢去。

我們假設(shè)這個(gè)需求是個(gè)要做的需求，也就是真需求。偽需求就要擋回去，當(dāng)下思考不清就不要給結(jié)論，回頭和領(lǐng)導(dǎo)對(duì)一下再給答案。這個(gè)后續(xù)會(huì)再出一篇文章來(lái)展開(kāi)討論。

當(dāng)你搞清了需求背景，理清了方案，產(chǎn)出了文檔，下一步便是去尋求各方幫助，幫你把需求落地，讓需求有始有終，然后在項(xiàng)目成員的默默注視下，接受領(lǐng)導(dǎo)、用戶以及數(shù)據(jù)的檢閱。

在整理方案時(shí)以及產(chǎn)出文檔的過(guò)程中，你需要對(duì)整個(gè)需求會(huì)涉及到哪幾方，哪幾部門有一個(gè)大致的思考。需求點(diǎn)所要用到的關(guān)鍵數(shù)據(jù)的流轉(zhuǎn)過(guò)程：數(shù)據(jù)怎么產(chǎn)生，由哪來(lái)，到哪去，如何存儲(chǔ)，如何請(qǐng)求……

當(dāng)整理好方案和文檔后，你要對(duì)以上問(wèn)題有個(gè)交代：哪些是你已知的，哪些你還存疑，需要向哪部分技術(shù)同學(xué)找到答案。此外，弄清楚這些事情，你也才會(huì)知道，你到底需要獲得哪幾方力量的幫助。

在交代任務(wù)之前，筆者經(jīng)常會(huì)提前找時(shí)間，與各方力量提前聊聊需求。首先，這種方式通常不適用于需求被傳達(dá)的較為具象。

舉個(gè)例子，如果需求傳達(dá)時(shí)的場(chǎng)景是各方力量以及對(duì)應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)俱在，由老板拍板定下的，有明確的方向性的需求的立項(xiàng)過(guò)程；又或者由業(yè)務(wù)方拉會(huì)提出的緊急需求，通常是處理較嚴(yán)重的線上問(wèn)題。在以上例子所對(duì)應(yīng)的情況中，需求有明確的緣由，有明確的高級(jí)別的指令人，在這種情況下，大家往往就算再有情緒，也會(huì)因事情的重要性及緊急程度，而心往一處想，勁往一處使。

如果需求被傳達(dá)的較為抽象，比方說(shuō)你的領(lǐng)導(dǎo)和你說(shuō)：“我覺(jué)得目前我們這個(gè)項(xiàng)目可能在某方向上做的還可以，但是從數(shù)據(jù)上看，某方向上還不足，看看想想辦法解決一下”，又或者是突然被叫到一個(gè)群里，領(lǐng)導(dǎo)在群里留言，“xxx支持一下”，或者由你自己通過(guò)競(jìng)品分析等方式發(fā)現(xiàn)了一些不錯(cuò)的迭代策略。在這幾種情境下，需求十分不清晰，只是拋出了問(wèn)題，可能你自己都不清楚問(wèn)題要怎么解決。那么在這種情況下，要如何帶著方案，集結(jié)各方力量，推動(dòng)需求落地呢？

首先，我們不談如何產(chǎn)出針對(duì)需求的解決方案及文檔，畢竟本文的目的是想集結(jié)各方力量解決推動(dòng)需求落地。

這個(gè)時(shí)候，帶著方案與各方力量提前聊聊，可能會(huì)有意想不到的效果。

求人辦事兒要帶著誠(chéng)意，這個(gè)道理可謂是再簡(jiǎn)單不過(guò)了。從產(chǎn)品經(jīng)理的角度，這個(gè)誠(chéng)意，筆者從兩方面把他拆開(kāi)解讀：

其中一點(diǎn)便是對(duì)需求背景了如指掌。除了宏觀上的為什么要做這個(gè)需求，發(fā)起方是誰(shuí)，要解決什么問(wèn)題，一期做成什么樣，需求何時(shí)上線等等。還有便是對(duì)于需求背景的數(shù)據(jù)支持：包括因?yàn)槭裁磾?shù)據(jù)，當(dāng)下數(shù)據(jù)是多少，所以要解決什么問(wèn)題，才佐證了哪些需求的必要性。

為什么說(shuō)理清需求背景，算是作為產(chǎn)品經(jīng)理的誠(chéng)意之一呢？

大家來(lái)公司幾乎都是為了賺錢的，就算不是為了賺錢，也都會(huì)帶有一定的目的性。這世界上對(duì)你能夠不求回報(bào)的付出的人無(wú)外乎父母和愛(ài)人，就連愛(ài)人可能也會(huì)帶有一定的目的性。同事關(guān)系更是如此。同事之間的談判，你做多些我做多些，就算不是為了當(dāng)下的利益爭(zhēng)奪，也是為了日后的互享便利。所以，能把要做之事的前因后果講清楚，通過(guò)你理清的需求背景把你的目的輸出的有邏輯性且有說(shuō)服力，便是對(duì)對(duì)方展示你誠(chéng)意的第一步，這樣既可以讓對(duì)方覺(jué)得你真切的需要他的幫助，同時(shí)也是你作為產(chǎn)品經(jīng)理基本功的展示。

試想一下，當(dāng)你求人辦事兒，不講清楚前因后果以及你的目的，那不就是在要求對(duì)方，或者無(wú)厘頭、拍腦袋的一個(gè)想法嗎。如果對(duì)方反問(wèn)，為啥要做這事兒，而你的回答只是“老板說(shuō)的”、“運(yùn)營(yíng)提的”，對(duì)方只會(huì)覺(jué)得你還沒(méi)想好就來(lái)發(fā)號(hào)施令。這樣顯得你不專業(yè)且不說(shuō)，還會(huì)覺(jué)得我憑什么要幫助你做這個(gè)事情，你老板和運(yùn)營(yíng)和我又沒(méi)關(guān)系。一旦你要求助的人，產(chǎn)生了對(duì)你的這種看法或情緒，整件事情恐怕很難推進(jìn)下去。

除此之外，誠(chéng)意還包括你的以身作則。

所謂以身作則，就是對(duì)于推動(dòng)此事的積極性。換句話說(shuō)，如果你自己都不對(duì)整件事情積極且上心，你又有什么理由去要求別人認(rèn)真努力地完成由你交代下來(lái)的任務(wù)呢？

不過(guò)話說(shuō)回來(lái)，積極性也很好理解：

首先，積極性可以被定義為不允許存在有與該需求相關(guān)的問(wèn)題沒(méi)解決的情況發(fā)生，即使發(fā)生了，也要快速的解決。以筆者的經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，需求不明確或者各方力量之間的配合出現(xiàn)阻礙，都是比較常見(jiàn)的“問(wèn)題”。需求不明確這種出現(xiàn)在你身上的問(wèn)題，最好的解決方式便是把需求弄明確，同時(shí)要給提出問(wèn)題的人一個(gè)明確的解決時(shí)間。這個(gè)解決時(shí)間不能太久，一定是越快解決越好，同時(shí)要保證質(zhì)量。個(gè)人覺(jué)得在公司這種環(huán)境下，遇到問(wèn)題時(shí)，能給到對(duì)方時(shí)間上的承諾，會(huì)增加對(duì)方對(duì)你的信任感，會(huì)讓對(duì)方覺(jué)得你對(duì)這個(gè)需求是走心的，是迫切想要解決問(wèn)題的，這也就是所謂的積極性。當(dāng)然，如果你超時(shí)，當(dāng)我沒(méi)說(shuō)。

如果是各方力量之間的配合出現(xiàn)了阻礙，那么作為這個(gè)需求的負(fù)責(zé)人，你就要去積極的推動(dòng)各方力量，保證他們之間的配合是在一個(gè)正確的節(jié)奏和目標(biāo)上行進(jìn)的。那這部分如何體現(xiàn)出你的積極性呢？首先你要去了解，去客觀的了解是什么原因產(chǎn)生了阻礙?？陀^是必要的，只有客觀，你才能分析出，到底是哪方的問(wèn)題。當(dāng)然，也有可能產(chǎn)生阻礙的雙方都沒(méi)問(wèn)題，確實(shí)出現(xiàn)了阻礙是他們意想不到的，但他們確實(shí)也無(wú)能為力或者事不關(guān)己高高掛起，只好“找產(chǎn)品”。

那這種情況下要如何解決呢？首先，在職場(chǎng)中，切記對(duì)事不對(duì)人。因?yàn)檫@件事影響了你所負(fù)責(zé)的需求的正常進(jìn)度，所以你就一定要解決。如果其中某方是造成影響的主要原因，筆者建議，在掌握方式方法的前提下，開(kāi)門見(jiàn)山。如果你上來(lái)就選擇質(zhì)問(wèn)，那你一定會(huì)沒(méi)有好果子吃，因?yàn)槟隳艹蔀樾枨筘?fù)責(zé)人的原因，只不過(guò)是你的職位叫產(chǎn)品經(jīng)理而已，并不是你的級(jí)別是負(fù)責(zé)人，你又不是給他發(fā)工資的那個(gè)人。其次，也許他真的有難言之隱：比方說(shuō)他又有了其他緊急的需求，又或者是他遇到技術(shù)上的瓶頸導(dǎo)致進(jìn)度遲緩，甚至說(shuō)他最近只想擺爛……高級(jí)的捕獵者，往往會(huì)把大部分時(shí)間用在接近獵物上。在這幾種情況下，你要做的，便是先能接近他，給他一種你能與他共情的感覺(jué)。

“我聽(tīng)xxx說(shuō)咱們?cè)谶@一部分遇到了些問(wèn)題，想請(qǐng)問(wèn)下問(wèn)題出在哪里，我能幫上什么忙？”

切記注意態(tài)度和語(yǔ)氣！伸手不打笑臉人！這不是卑微，大家也都是為了解決問(wèn)題罷了，對(duì)事不對(duì)人！

通常這種說(shuō)話方式，就算對(duì)方脾氣再差，他也會(huì)將他遇到的困難給你說(shuō)說(shuō)?？赡芩麘械煤湍鉨b，但也就是說(shuō)多說(shuō)少的區(qū)別。

當(dāng)你了解到部分問(wèn)題后，你要讓自己可以在短時(shí)間內(nèi)理解他遇到的問(wèn)題，如果沒(méi)能理解，厚著臉皮也要繼續(xù)問(wèn)。咱不要求多，對(duì)方能做到點(diǎn)到為止，我們作為產(chǎn)品經(jīng)理也算是達(dá)到了目的。

那么如何能做到短時(shí)間內(nèi)能理解他遇到的問(wèn)題，甚至你們是不同的工種，負(fù)責(zé)的專業(yè)領(lǐng)域都不同。這個(gè)就和你的經(jīng)驗(yàn)有關(guān)了，這也就是為什么有人說(shuō)產(chǎn)品經(jīng)理要廣泛涉獵新知識(shí)，產(chǎn)品經(jīng)理懂技術(shù)就好了，因?yàn)槟憧梢愿焖俚呐c他們共情，感受到他們的難處。隨著你做產(chǎn)品經(jīng)理的經(jīng)驗(yàn)越來(lái)越多，當(dāng)你理解了他的問(wèn)題后，你也便能越快的知道他的問(wèn)題大致或準(zhǔn)確地要如何解決了，這也便是你下一步要做的事情：

為他遇到的問(wèn)題，提出潛在的解決方案，并爭(zhēng)取能夠和他一起探討出如何解決問(wèn)題，從而消滅由他而起的阻礙。如果他遇到的是技術(shù)瓶頸或者資源問(wèn)題，作為一名成熟的產(chǎn)品，這時(shí)候利用領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行資源調(diào)度便再合適不過(guò)了。但這里要注意，不要和領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)因?yàn)樗沟庙?xiàng)目進(jìn)度有了阻礙，因?yàn)槟愕念I(lǐng)導(dǎo)大概率會(huì)將這種情況同步給他的領(lǐng)導(dǎo)，而他的領(lǐng)導(dǎo)也會(huì)因此是而反饋到他的身上，而他想了半天，這事兒好像也就你知道……作為一名成熟的產(chǎn)品經(jīng)理，甚至一個(gè)成年人，都不會(huì)辦出這種事情。一定要用欲揚(yáng)先抑的方式和領(lǐng)導(dǎo)同步此事：“我們現(xiàn)在的進(jìn)度是xxx，然后技術(shù)那邊遇到了一個(gè)問(wèn)題，這個(gè)問(wèn)題是……，我咨詢了下其他同事，他們當(dāng)時(shí)也遇到過(guò)這個(gè)問(wèn)題，確實(shí)比較復(fù)雜，看您能不能幫忙解決下?！毕韧怀鰡?wèn)題的復(fù)雜性，然后再尋求幫助。同事之間的關(guān)系就已經(jīng)很微妙了，大家都盡自己所能讓這關(guān)系“簡(jiǎn)單點(diǎn)“吧。

如果說(shuō)他的問(wèn)題，完全就是他自身的問(wèn)題。你便大可以和他曉之以情動(dòng)之以理了，臉皮要厚心要狠。如果他最近確實(shí)有些難處，你便可以誠(chéng)懇的給他講，這個(gè)需求有多么多么的重要，可以提高xx指標(biāo)起碼xx個(gè)百分點(diǎn)，這畢竟也是大老板在意的項(xiàng)目……還有一點(diǎn)很重要，如果有，你還要明確的告訴他，做完此事他會(huì)得到什么好處?？赡芎芏嘈⌒枨?、小項(xiàng)目并不涉及這點(diǎn)，但如果有，比方說(shuō)你們要評(píng)獎(jiǎng)，會(huì)有獎(jiǎng)金，這種事情一定要告訴他，并將有福同享準(zhǔn)確的傳達(dá)到。但如果是他單方面擺爛，那這也沒(méi)什么好說(shuō)的了，這種情況下建議直接找領(lǐng)導(dǎo)吧，一個(gè)項(xiàng)目組的人，心都不齊，怎么能干成事。還是對(duì)事不對(duì)人，我們對(duì)這位同事的為人不過(guò)多點(diǎn)評(píng)，但因?yàn)樗⒄`了需求的進(jìn)度，那是不可能好使的。產(chǎn)品可以在禮節(jié)上卑微，但在需求上一定要強(qiáng)硬！

除此之外，以身作則還包含著不早退，秒回消息等。這一點(diǎn)都不難做，你的兄弟們?yōu)榱四愕男枨蠹影嗉狱c(diǎn)，你早早回家你良心能安嗎？你的兄弟們?yōu)榱四愕男枨蟑偪裾覍?wèn)題的答案，你可以答不出來(lái)，但是你可以選擇查看消息，并且判斷下問(wèn)題的優(yōu)先級(jí)，看看需不需要讓你的兄弟們把這個(gè)問(wèn)題先放下。

說(shuō)了好多，其實(shí)推進(jìn)需求這件事，本質(zhì)上還是與人打交道。人跟人的性格不同、職級(jí)不同，但大部分的人還是會(huì)尊重對(duì)待工作認(rèn)真且積極的人，一旦你得到了他們的尊重，做起事來(lái)自然就會(huì)順了很多。所以推進(jìn)需求的核心還是在于你是否能得到各方力量的尊重。

加油吧，各位年輕的產(chǎn)品同仁！