職場人大都需要修煉一些軟技能，比如學(xué)會向上管理。這篇文章里，作者就對向上管理這件事做了一定的解讀與分析，一起來看看吧。

向上管理不是須溜拍馬屁，而是管理好自己的預(yù)期與老板的預(yù)期。產(chǎn)品經(jīng)理周旋于各個項目、部門之間，同上級領(lǐng)導(dǎo)的溝通尤為重要，這間接決定了項目能夠給到的資源或者順利推進的決定性因素。

我之前寫過一篇文章《向上管理為何難》，經(jīng)過一年的沉淀，又對這個話題有了一些更深入的了解（這里主要還是組織內(nèi)部的向上管理）。

我自詡是個職場i人，自以為喜歡“悶聲做大事”，但結(jié)果通常是“大化小、小化了”，是角落里看不到的光。

這樣雖然并非完全是壞處，比如經(jīng)常可以進入到深度思考，不會輕易被周邊環(huán)境所打擾到，對于早期的我足夠了。

隨著時間的推移，弊端顯現(xiàn)，如同事在說說笑笑的時候，我“無心搭理”時，也就可能不太好的融入團隊氛圍；話題發(fā)出者坐的離我較遠，我也會懶得參與了，久而久之會營造出一種“獨來獨往”的現(xiàn)象；

工作模式和環(huán)境總是剝離不開的，所以“過分”的獨處在工作中就會有一些溝通不順暢的情況，在領(lǐng)導(dǎo)的印象中分?jǐn)?shù)也會打折扣。

繼而也會影響到正常業(yè)務(wù)的處理，需求溝通中容易被駁回或無法恰當(dāng)?shù)恼页龈鞣N理由來支撐自己的觀點而演變成公開處刑，我也因此不斷在復(fù)盤整理，提升話術(shù)以及修煉需求處理的軟技能。

討論的場合多了，也會出現(xiàn)職場PUA，通常是“這觀點你說的不對”、“你的想法有問題”、“智商低”等。起初沒太在意，后來意識到是PUA是源于表達者習(xí)慣于傳達no no no的想法易使得人陷入自我貶低的情況，而這種否定是毫無根據(jù)的或者充滿了個人主義的。

我找了大量的資料補充以及到各類產(chǎn)品論壇以尋求可能更為客觀的解答，我最終獲得了一條重要的信息便是：“你可能從一個極端走到了另一個極端”，方案的太完美以及場景里的吹毛求疵都是過于極端的例子。

所以向上管理的第一條法則是 “防守”。如果能夠肯定或有材料佐證自己的想法，則心里最好有80%的把握來堅定自己的論點，這樣被PUA的概率就會大大降低，可以部分認(rèn)同上級傳輸?shù)膬?nèi)容，能達成共識最好。

達不成的話就事論事再做判斷，但不要因為事情的不順利談判而對自我進行懷疑，有時候PUA者表達的詞匯導(dǎo)致的影響他們并不自知，所以要加以區(qū)分且不要輕信。

有人說過，“人的本性在成年之后就已經(jīng)定性好的了，之后所有的否定都只能是漸漸調(diào)整，而否定他人的人通常是會被厭惡的，只會讓事情變得更糟糕”。

也就是人不會輕易承認(rèn)自己的錯誤，所以PUA是日積月累的，防備也是一點點卸下的。意識到這一點在辯駁時可以多加思索，是真的在解決問題，還是上升到了人身攻擊。

其二，明白向上管理的結(jié)果并非是順心順意、升職加薪，而是在一種特殊的相處模式中找到適合自己的方式。

古人云，伴君如伴虎，公司內(nèi)部可能沒有古人云里頂尖的關(guān)系復(fù)雜，而簡單的工作關(guān)系，也存在競爭與合作、計較與攀比。

一天24小時，10個小時都不得不面對的人多少是相對特殊一點的，上級則是有一定的權(quán)限決定自己的物質(zhì)收入的微漲、工作內(nèi)容的復(fù)雜度的。只要有一份“所求”（高薪、價值實現(xiàn)、物質(zhì)保障等），多多少少是要受到束縛的。

不同的管理者有不同的風(fēng)格，隨著管理素質(zhì)與被管理者的素質(zhì)的不斷提高，拍馬屁這類操作越來越不受待見，但不可否認(rèn)的是，場面話還是要接得住。

通常定義能力的標(biāo)準(zhǔn)也是“人定”的，而我們也通常會高估自己的能力而感嘆伯樂難遇，所以被評判能力的時候，與上級的相處方式是表達自我必不可少的一個途徑。

與其相處，必須先了解自己的所得、所求，然后捕捉到他期望你如何做，相處時合適采用直接明了還是旁敲側(cè)擊的方式，在傳達任務(wù)時與自己沖突時-自己可退讓的程度以及完成事項時所需要的資源請求是什么。

盡可能的了解領(lǐng)導(dǎo)的能力邊界，比如他可調(diào)動的資源、他在其他部門或團隊眼里的評價、他面對的難點是哪些、他可控的下級權(quán)限、他有多少話語權(quán)、他的處事風(fēng)格、對應(yīng)項目上對于他個人的風(fēng)險結(jié)果等，梳理好這些關(guān)系，自己做起事情來有數(shù)。

（此處不是說踩高捧低、見風(fēng)使舵，而是讓事情的走向利于自己更加可控，找尋合適自己的相處模式）。

雖然不一定能升職加薪，但是也絕不會內(nèi)耗自己，得過且過。

其三，適當(dāng)暴露問題，主動拋出不同利弊的方案，決策讓上級定。

不管大小項目都需要定時的匯報內(nèi)容，以前簡單問題如果能解決肯定都順帶解決了，做好了、做完了覺得是份內(nèi)之事、不值一提，沒有及時匯報導(dǎo)致他們反而來主動詢問。

這樣不太好的點是做過的事情容易被忽略，造成沒有做什么事情的印象，沒有貢獻自然而然沒有所對應(yīng)的“獎勵”。

這幾年，PPT做得好反而成為主流嘲諷忽悠上級的對象，但是是否忘了PPT的初衷是濃縮典型輸出，而不是僅僅格式優(yōu)化、擺弄文字，去PPT化（不限格式、以PPT舉例）的，如果將自己所做的事情都總結(jié)或描述不清楚，那么具體事項的執(zhí)行是否可以理解為瑣碎以及無重點。

遇到難題，不是屁顛屁顛去問領(lǐng)導(dǎo)答案，方法需要自己想，想出來后是讓上級定奪才是大部分請人來干活的原因，想不出來的時候可以告知領(lǐng)導(dǎo)尋求集思廣益的資源。

當(dāng)然，并不是我們提出來的方案領(lǐng)導(dǎo)就一定會接受的，否了之后推薦了更糟糕的方式或者讓我們重新回去想想非常常見，要不就是他自己也沒有辦法，要不就是他有了辦法但是覺得還可以“鍛煉”你、讓你“成長”。

大部分領(lǐng)導(dǎo)是缺乏“引導(dǎo)性”的，他們也需要學(xué)習(xí)，領(lǐng)導(dǎo)的上面還有老板、老板的上面還有股東，股東上面也會有或大或小的組織壓力，這并沒有什么可怕的。

或許基層的流動是正常的，對于我們是一份工作的取舍，對于他們是事業(yè)的轉(zhuǎn)折，以平常心去看待上下級關(guān)系，不要陷入盲目崇拜與患得患失的境地里，才能更好的發(fā)揮自己的優(yōu)勢。