對于產(chǎn)品經(jīng)理而言，把控好項目中的產(chǎn)品質(zhì)量以及開發(fā)進(jìn)度和各方面資源的協(xié)調(diào)很重要。那么，該如何有效管理外委項目？本文總結(jié)了一些方法，希望對你有所幫助。

產(chǎn)品經(jīng)理在項目工作中需要把控產(chǎn)品質(zhì)量、把握產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)度、協(xié)調(diào)各方資源等，所有這些都屬于項目管理的范疇，因此，對產(chǎn)品經(jīng)理而言，做好項目管理十分關(guān)鍵，特別是對外委項目的管理。

項目是為創(chuàng)造獨(dú)特的產(chǎn)品、服務(wù)或結(jié)果而進(jìn)行的臨時性工作。（來自PMBOK體系指南（第七版））。項目的臨時性指明項目有明確的起始節(jié)點(diǎn)、結(jié)束節(jié)點(diǎn)，項目或大，或小。

項目開始到完成項目的過程中，時間周期或幾周，或幾個月，甚至或幾年。項目所涉及到的任務(wù)或艱巨、或簡單。項目過程中遇到的例外情況或繁雜、或簡易。常規(guī)來看，項目過程必然是曲折的，在項目推進(jìn)中會遇到各種各樣的意外情況需要應(yīng)對解決，但產(chǎn)品經(jīng)理可以通過協(xié)調(diào)、管理資源，盡力減少項目過程中曲折出現(xiàn)的次數(shù)和所產(chǎn)生的負(fù)面影響范圍及程度。（見圖1）

圖1? 項目歷程

項目內(nèi)容的不同可將項目分為技術(shù)研發(fā)類項目、實際生產(chǎn)類項目、知識梳理類項目、人力服務(wù)類項目等。項目建設(shè)方的不同可將項目分為自研項目、完全外委項目、混合（自研+外委）項目等，單個項目由不同的建設(shè)方來完成所涉及到的管理復(fù)雜程度是不同的，完全自研的項目中由于項目團(tuán)隊成員都來自同個公司，雖然從所歸屬部門維度存在差異，但從公司維度是統(tǒng)一的，所需要協(xié)調(diào)的利益訴求不同是最少的，復(fù)雜程度最低。

外委項目和混合項目由于項目團(tuán)隊成員來自于兩個公司/多個公司的不同部門，需要協(xié)調(diào)的利益訴求就存在很大不同，相應(yīng)地項目復(fù)雜程度也較高。本文主要聚焦在歸屬于技術(shù)研發(fā)類且外委公司參與研發(fā)落地的項目討論。

項目管理是將知識、技能、工具與技術(shù)應(yīng)用于項目活動，以滿足項目的需求，指導(dǎo)項目工作按照相關(guān)要求交付預(yù)期成果（來自PMBOK體系指南（第七版））。項目團(tuán)隊存在的價值就在于肩負(fù)著項目管理的職責(zé)，按照以終為始的態(tài)度瞄準(zhǔn)項目目標(biāo)，推動項目任務(wù)的研發(fā)落地。針對項目推進(jìn)過程中出現(xiàn)的異常情況，產(chǎn)品經(jīng)理有責(zé)任和對應(yīng)能力去予以修正，進(jìn)而保證項目預(yù)期成果的有效達(dá)成。

“項目團(tuán)隊”定位于團(tuán)隊，就是由多個人不同角色共同組成的有機(jī)組織，不同的角色肩負(fù)著不同的職責(zé)并通過高效協(xié)作以實現(xiàn)團(tuán)隊的更高效能。項目團(tuán)隊至少由產(chǎn)品經(jīng)理、研發(fā)測試以及其他相關(guān)方組成，產(chǎn)品經(jīng)理肩負(fù)著把控進(jìn)度、協(xié)調(diào)資源的職責(zé)，研發(fā)測試肩負(fù)著項目研發(fā)落地的職責(zé)，其他相關(guān)方肩負(fù)著專業(yè)指導(dǎo)/支撐推進(jìn)項目有序推進(jìn)的職責(zé)。（見圖2）

圖2? 項目團(tuán)隊構(gòu)成

業(yè)務(wù)方作為原始需求的發(fā)起方，會通過兩種途徑部分/全部委托給三方公司來研發(fā)落地：第一種途徑，業(yè)務(wù)方直接通過招標(biāo)的方式來確認(rèn)外委供應(yīng)商，業(yè)務(wù)方自己組建產(chǎn)品經(jīng)理及研發(fā)測試團(tuán)隊，并與外部委托方直接對接來推動項目的研發(fā)落地；第二種途徑，業(yè)務(wù)方先將項目在公司內(nèi)部委托給專業(yè)產(chǎn)研部門，然后由專業(yè)產(chǎn)研部門作為招標(biāo)主體通過招標(biāo)的方式來確認(rèn)外委供應(yīng)商，專業(yè)產(chǎn)研部門作為項目核心協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)方及外部委托方，共同推動項目的研發(fā)落地。（見圖3）

圖3? 業(yè)務(wù)方外委項目路徑

從業(yè)務(wù)方對項目團(tuán)隊成員歸屬定義角度來看，在如上第二種途徑中，專業(yè)產(chǎn)研部門屬于已方人員，且無論在第一種途徑還是第二種途徑，外委委托方都?xì)w屬于三方人員，并且已方和三方在同個項目中配置的人力資源會存在差異。（見圖4）

圖4? 已方與三方人員配置對比

不同的業(yè)務(wù)方在項目團(tuán)隊中也會有不同的態(tài)度和參與度，有些業(yè)務(wù)方會僅聚焦在業(yè)務(wù)需求，負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)需求的梳理和確認(rèn)，要求實現(xiàn)項目預(yù)期成果，有些業(yè)務(wù)方則不僅聚焦在業(yè)務(wù)需求，也會強(qiáng)參與到項目管理過程中，與產(chǎn)品經(jīng)理共同推動項目研發(fā)落地以達(dá)到預(yù)期成果。但無論如上哪種情況，業(yè)務(wù)方與產(chǎn)品經(jīng)理的目標(biāo)是一致的，都希望項目達(dá)到預(yù)期成果。

產(chǎn)品經(jīng)理在項目中處于權(quán)威地位，產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)已方項目團(tuán)隊成員的協(xié)調(diào)管理，三方項目經(jīng)理負(fù)責(zé)三方項目團(tuán)隊成員的協(xié)調(diào)管理，并應(yīng)服從產(chǎn)品經(jīng)理的管理。

對于產(chǎn)品經(jīng)理而言，當(dāng)業(yè)務(wù)方有強(qiáng)參與項目管理的傾向時，產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)及時轉(zhuǎn)換自己在項目中的定位，將業(yè)務(wù)方定位為高質(zhì)量資源，與業(yè)務(wù)方共同承擔(dān)項目管理職責(zé)并互通有無，甚至在某些特殊情況下應(yīng)以業(yè)務(wù)方為主導(dǎo)：產(chǎn)品經(jīng)理聚焦對項目進(jìn)度、交付成果的監(jiān)控，并實時協(xié)同業(yè)務(wù)方共同管理三方人員能夠有序推動項目研發(fā)落地。

項目團(tuán)隊中已方及三方人員彼此間由于所代表利益的不同，所以在項目建設(shè)過程中對于項目的認(rèn)知、做事原則等都是存在很大差異的。已方人員傾向于建設(shè)一套高可用、低耦合且完美契合公司對項目管理的要求的系統(tǒng)產(chǎn)品，三方人員傾向于建設(shè)一套能快速落地、項目需求可控、資源投入水平較低且能夠快速回款的系統(tǒng)產(chǎn)品。（見圖5）

圖5? 已方與三方利益對比

已方和三方所代表利益的不同，導(dǎo)致兩方在配合推動項目研發(fā)落地過程中會出現(xiàn)各種各樣的矛盾和問題，相互扯皮的可能性極高。但作為建設(shè)項目的團(tuán)隊，項目團(tuán)隊需要交付預(yù)期項目成果是相同的，項目團(tuán)隊?wèi)?yīng)從這個目標(biāo)出發(fā)來反推項目團(tuán)隊各方應(yīng)達(dá)成的事項，為了項目能夠成功，產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)在項目前期、過程中做到如下五點(diǎn)：

立規(guī)矩

做好項目團(tuán)隊組織建設(shè)，在項目前期，產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)盤點(diǎn)好所需的已方和三方的人員配置，對各方及各角色定位、職責(zé)做出明確定義及對應(yīng)的獎懲措施安排，并獲得到項目團(tuán)隊全部成員的認(rèn)可。

定節(jié)奏

項目達(dá)到預(yù)期成果是團(tuán)隊的共同目標(biāo)，在項目前期，產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)充分分析項目所面臨的情況，及包括業(yè)務(wù)方在內(nèi)的各方的預(yù)期期望，集思廣益合理規(guī)劃項目節(jié)奏，設(shè)定項目里程碑節(jié)點(diǎn)，充分與項目團(tuán)隊成員溝通以獲得到認(rèn)可。

跟進(jìn)度

產(chǎn)品經(jīng)理在項目關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)管理中要當(dāng)“壞人”，“壞人”是指不要心軟，嚴(yán)格按照項目前期立的規(guī)矩和里程碑計劃來要求項目團(tuán)隊推動項目研發(fā)落地，非特殊例外情況對出現(xiàn)的延遲等要懲罰到位，并嚴(yán)格限期保質(zhì)保量整改，整改不到位的通報、升級，以起到警示作用；產(chǎn)品經(jīng)理在項目日常管理中要當(dāng)“好人”，多關(guān)注項目團(tuán)隊成員的狀態(tài)、及時為項目團(tuán)隊成員排憂解難，并為項目團(tuán)隊成員多爭取即時獎勵等，在項目團(tuán)隊中樹立正向的形象。

驗產(chǎn)出

項目的成果將來是要經(jīng)歷已方公司內(nèi)部項目管理專業(yè)部門的驗收才算項目完成，產(chǎn)品經(jīng)理要在項目前期及項目過程中積極與公司內(nèi)部項目管理專業(yè)部門密切溝通，提前獲悉并規(guī)劃項目交付物的規(guī)格要求及提交時間節(jié)點(diǎn)，協(xié)調(diào)三方積極配合及時且高質(zhì)量做好相關(guān)交付物資料的準(zhǔn)備。

巧預(yù)警

項目風(fēng)險預(yù)警的最主要目的是引起項目團(tuán)隊各方的關(guān)注，使項目團(tuán)隊有意識地投入更多精力管理、關(guān)閉風(fēng)險點(diǎn)。對于產(chǎn)品經(jīng)理而言，在出現(xiàn)項目風(fēng)險時，要及時、合理做好風(fēng)險等級評估，針對高等級風(fēng)險要及時引入業(yè)務(wù)方、公司領(lǐng)導(dǎo)層關(guān)注，降低項目團(tuán)隊各方對項目預(yù)期過于樂觀的同時，引起各方重視并推動風(fēng)險問題的解決。