從去年開始，降本增效的要求就在各個公司盛行。原本按照自己意愿開發(fā)設(shè)計的產(chǎn)品，也會被要求控制成本，增加利潤。這種情況下，如何做好產(chǎn)品規(guī)劃？

從去年開始，公司對營收、成本、利潤這些更加重視起來，并且希望通過一系列量化的方式來統(tǒng)計、分析，從而對來年的規(guī)劃做出合理的預(yù)算和控制。

在這過程中，我的直屬上級也會時不時來追問產(chǎn)研資源投入的細節(jié)情況。例如9月份我們的產(chǎn)研成本投入了多少人？這些合理嗎？這些投入是否都在控制之中？這些投入是否都是必須的？

說實話，最開始對這塊其實并沒有太多的關(guān)注，但隨著被追問的次數(shù)多了，逐步也關(guān)注起這塊的內(nèi)容。

目前我們分多條業(yè)務(wù)線，各業(yè)務(wù)線自負盈虧，年底結(jié)算。所以在2024年的時候，需要更加在意整體的利潤情況。

于是，在做24年全年規(guī)劃的時候，成本控制、營收利潤這幾個詞牢牢地懸在我們腦袋上空。

一、計算邏輯

簡單分享一下目前我們在采用的一些邏輯：

“利潤=營收-成本”

營收好算，屬于我們業(yè)務(wù)的收入是多少就是多少；但是成本涉及到人員較多，特別是產(chǎn)研部分，因為目前的產(chǎn)研資源都是共享的，看每個月的優(yōu)先級情況拿資源，且每個人同一時期有可能承擔(dān)不同業(yè)務(wù)線的需求，所以比較難計算。

去年我們引進pingcode系統(tǒng)后，把產(chǎn)研這塊的成本拆解成兩大部分：

“產(chǎn)研=研發(fā)/測試+產(chǎn)品/運營/設(shè)計”

1、研發(fā)和測試同學(xué)的人力投入情況直接用pingcode系統(tǒng)上的工單工時做統(tǒng)計計算（因為我們所有的需求迭代都會建pingcode需求單，并拆解任務(wù)填寫任務(wù)工時，所有的需求都要有跡可循，不填的話研發(fā)會打黑工，他們也不認）；

2、而產(chǎn)品/運營/設(shè)計同學(xué)則需要每個月由各組組長統(tǒng)一填寫各個同學(xué)在各個業(yè)務(wù)線所花費的精力占比。例如一個產(chǎn)品經(jīng)理同時服務(wù)3條業(yè)務(wù)線，在1月份的投入可以寫30%在業(yè)務(wù)線A，30%在業(yè)務(wù)線B，40%在業(yè)務(wù)線B（當然這只是舉例子，實際上我們會更加細致，會分配到例如在A業(yè)務(wù)線什么環(huán)節(jié)-產(chǎn)品規(guī)劃？商業(yè)化？流量？還是其他什么）。

由此可以把每個月各個業(yè)務(wù)線的產(chǎn)研投入情況給算出來，然后再根據(jù)每個人的占比以及每個人的薪酬待遇情況，財務(wù)給出統(tǒng)計的成本結(jié)果，我們就可以知道每個月的實際投入人力資源情況和成本數(shù)據(jù)。

二、想清楚什么是真正要做的

由此其實反向?qū)τ诋a(chǎn)品規(guī)劃上的要求更高了，在今年制定的利潤目標下，一方面要在營收增長上下功夫，另一方面也要嚴控成本。說人話就是：

產(chǎn)研資源極度有限的情況下，非必要不迭代，想清楚哪些是一定要做的需求。哪些需求做了是可以帶來營收的？哪些需求做了是可以優(yōu)化成本的？如果沒想清楚的情況下是不是可以不做迭代？

對于做企業(yè)SaaS業(yè)務(wù)來說，營收來自于三大塊：續(xù)費+增購+新簽。

這三大塊的難度依次遞增。目前我們最核心的商業(yè)化模式是通過售賣年度的會員來收費，根據(jù)賬號數(shù)量的多少決定最終客戶的成交價格。

1. 續(xù)費：哪些需求是客戶的核心卡點？我們搭建了一套客戶健康度監(jiān)測體系，定義了四個核心指標，當這些指標異常的情況下需要更多去關(guān)注這個客戶的使用情況。是否是由于產(chǎn)品的原因用不起來？到期后是否會續(xù)費？不續(xù)費的話核心的卡點是什么？能否通過關(guān)鍵的產(chǎn)品迭代來實現(xiàn)滿足？
2. 增購：是否有增購賬號的可能性？由于前面所說的商業(yè)化模式所限，目前最可行的增購在于拓展客戶的使用人數(shù)。我們是給企業(yè)提供營銷內(nèi)容設(shè)計的工具型解決方案，KA客戶在訂購的時候往往只是先內(nèi)部一個部門發(fā)起的采購，先給一部分人用，那么這部分人用好了之后，是否有拓展推給公司其他部門來使用的可能性呢？歷史是有過類似成功的案例，一方面客觀因素中隨著客戶自身業(yè)務(wù)發(fā)展，作圖需求日益增長，本身該部門的人員增長帶來該部門的使用人數(shù)增加增購；另一方面是該部門的成功案例成功推廣到公司其他部門，吸引更多的人來使用。而如何把這類的增購模式復(fù)制到其他更多客戶中目前也還是我們正在思考的一個問題。因為從「客戶原有的訂購用戶用得好」到「客戶就會推廣開更多賬號來用」這之間的因果關(guān)系無法一步到位承接，還缺少了什么關(guān)鍵的因素是我們還沒找到的？
3. 新簽：是什么阻礙了我們的新簽成單？目前來看整體的KA新簽成單周期較長，客單價無法達到相應(yīng)的合理區(qū)間，會導(dǎo)致新簽這條路愈發(fā)艱難?；蛟S產(chǎn)品層面我們是領(lǐng)先于競品，但目前該賽道的整體市場情況，新簽周期和客單價似乎都處于一個非常惡劣的環(huán)境。甚至近年來還有后來者以更低的價格去啃市場的一角，無疑是雪上加霜。甚至讓我開始質(zhì)疑這是否是一個好的賽道？我們銷售層面的打法是否還要堅持這樣的KA獲客方式？公司在銷售側(cè)目前有電銷、直銷為主；但過去兩年時間，電銷逐步成熟摸出套路，也能在很短時間成交客單價比直銷還高的客戶訂單。成單周期更短，客單價更高，這無疑是對KA直銷團隊的沉重打擊。仍記得之前在易訂貨的時候，基本沒有直銷團隊，都是以電銷+渠道為主，且銥云建立了全國非常完善的渠道體系。馮頡對渠道的重視度非常之高，曾經(jīng)有一年我們的口號是“產(chǎn)品領(lǐng)先，渠道致勝”，每年也會定期跟渠道伙伴保持強聯(lián)絡(luò)。而現(xiàn)在，我們在企業(yè)業(yè)務(wù)這塊的出路又在哪里呢？

回到產(chǎn)品規(guī)劃上來，俞軍產(chǎn)品方法論中其實也有講到，產(chǎn)品做到最后，你會發(fā)現(xiàn)，要有「交易模型」的思維去考慮產(chǎn)品規(guī)劃。即你做的所有產(chǎn)品需求，都要能帶來交易的價值。這倒逼我們不斷反思，我做的這個需求真的可以為營收、利潤帶來貢獻嗎？不能，就最好想清楚，是不是可以不做？

產(chǎn)品做加法真的很簡單，編一堆自我認同的用戶故事，不斷累加功能；但難的是做減法，體現(xiàn)在你在規(guī)劃需求的時候可以很堅定地砍掉某些需求不做。因為你清楚「交易模型」中，這樣的需求并不能帶來更多的價值，不必去為了追求「完美」而去做某些需求。B端相比C端來說，更更看重價值的兌現(xiàn)和降本增效。

三、減法思維

這一次次的營收、利潤、成本的概念不斷在你腦中響起，雕刻在你意識里，只有當把這些概念都習(xí)慣性地融入到每一次的產(chǎn)品規(guī)劃中，才能更進一步篩選出高價值場景和需求。

認清價值，多做減法！