每個產(chǎn)品成功的過程，可能都是一個持續(xù)創(chuàng)新的過程。如何構(gòu)建持續(xù)的產(chǎn)品創(chuàng)新能力？這篇文章里，作者就分享了自己的產(chǎn)品創(chuàng)新金字塔框架，一起來看看本文的總結(jié)。

一個新產(chǎn)品的Idea，當(dāng)然是個創(chuàng)新，但這不是產(chǎn)品創(chuàng)新的完成，而只是開始。 每個產(chǎn)品的成功的過程，都是一個持續(xù)創(chuàng)新的過程。一個持續(xù)的過程，就需要很多方面來保障過程的穩(wěn)定性、持續(xù)性。不能依賴于某些人的個人發(fā)揮、某些時刻的靈光一閃、某些經(jīng)驗的一再復(fù)制粘貼。

在過去的多次新產(chǎn)品研發(fā)和產(chǎn)品持續(xù)發(fā)展的過程中，得到很多經(jīng)驗教訓(xùn)。結(jié)合業(yè)內(nèi)一些有共鳴的知識經(jīng)驗，分享我的產(chǎn)品創(chuàng)新金字塔框架。這個框架來源于產(chǎn)品工作的總結(jié)和驗證調(diào)整。

一、價值觀

價值觀是主體對客觀事物（包括人、物、事）及對自己的行為結(jié)果的意義、作用、效果和重要性的總體評價。一方面表現(xiàn)為價值取向、價值追求，凝結(jié)為一定的價值目標(biāo)；另一方面表現(xiàn)為價值尺度和準(zhǔn)則，成為人們判斷價值事物有無價值及價值大小、是光榮還是可恥的評價標(biāo)準(zhǔn)。

產(chǎn)品創(chuàng)新者主體，首先要解決的問題，就是建立產(chǎn)品的價值觀，這是從產(chǎn)品第一天到日后每一天做重大決策的依據(jù)。

產(chǎn)品團隊做一款產(chǎn)品，當(dāng)然有很多價值追求，希望能實現(xiàn)公司、個人、社會、客戶等等多贏。比如：為用戶和客戶帶去價值讓他們獲得成功、為公司贏得流量或信譽、為公司和個人賺取利潤和財富等。

這看起來是個不需要討論的問題。但現(xiàn)實中發(fā)現(xiàn)，在漫長的產(chǎn)品周期里，如果你不選擇一個最優(yōu)先的最根本的價值導(dǎo)向，那么大量產(chǎn)品決策將左右搖擺，產(chǎn)品的策略和功能都將變來變?nèi)ィ龅嚼щy就以另一個價值追求來繞道而行，產(chǎn)品無法取得大的成功；而你選擇不同的價值觀，會將產(chǎn)品、公司、團隊導(dǎo)向不同的未來。

一個最容易碰到的情況，就是企業(yè)在口號層面堅持“以客戶為中心”，在產(chǎn)品層面卻希望“賺每一分可以看到的錢”，最后可能客戶沒服務(wù)好，收入也一直卡住做不上來。

建立完整的產(chǎn)品價值觀，還會帶來三個好處：

• 價值觀是導(dǎo)向、是信仰，是力量。比如 亞馬遜早期以為更多顧客提供更大價值來堅持不盈利的情況下持續(xù)投入，就是價值觀帶來的力量和決策導(dǎo)向。
• 價值觀是事業(yè)空間，足夠大的價值，能創(chuàng)造足夠多的“崗位需求和獎勵空間”。
• 價值觀是團隊活力的保障。有價值觀的組織，以價值創(chuàng)造能力決定團隊內(nèi)人的價值和流向、人的權(quán)責(zé)。而不是依賴于已經(jīng)成為結(jié)果的業(yè)績數(shù)字或領(lǐng)導(dǎo)好惡。

二、創(chuàng)新文化

沒有創(chuàng)新文化，不可能持續(xù)地推動產(chǎn)品成功。創(chuàng)新不是某個人的獨特技能、或者某個階段的撓頭任務(wù)，而是像空氣一樣，存在于團隊的日常工作中。

一個確立：創(chuàng)新是企業(yè)核心驅(qū)動力，不是錦上添花。

打破6個壁壘：

• 打破能力壁壘，不要受限于已有技術(shù)、已有方案、已有能力。很多產(chǎn)品早期受限于“研發(fā)能力”、中后期受限于“產(chǎn)品架構(gòu)”。而更大的危險在于，團隊認(rèn)為這是合理的，畢竟“現(xiàn)在就是這樣，你還能怎樣”；
• 打破團隊壁壘，交叉融合能產(chǎn)生驚喜；
• 打破信息壁壘，鼓勵更多分享和信息融合，可以涌現(xiàn)出驚喜；
• 打破層級壁壘，六祖說下下人有上上智，上上人有沒意智，每個人都可能帶來驚喜；
• 打破思維壁壘，堅持第一性原理，從事物的本質(zhì)出發(fā)，研究解決方案和產(chǎn)品價值。避免主觀臆想、從眾判斷、既有思維；
• 打破業(yè)績評價壁壘，鼓勵創(chuàng)新支持冒險、容忍失敗、獎勵可以輸出價值的創(chuàng)新。

一個執(zhí)行：快速行動快速驗證。

三、創(chuàng)新工具

有了理念，做事還要講求方法。方法得當(dāng)，事半功倍。以下創(chuàng)新工具和方法，相關(guān)使用方法不難獲取，不做細(xì)節(jié)贅述。

• 設(shè)計思維：充分利用發(fā)散分析可能性、利用收斂確定可行性和做決策。
• 頭腦風(fēng)暴：幾輪發(fā)散和收斂，把可能性聊透，把可行性也聊透。
• 德爾菲技術(shù)：不那么嚴(yán)格的做法，就是多找?guī)讉€專家朋友喝喝茶，多聊幾次。
• 用戶畫像：一個虛擬的角色，帶著目標(biāo)用戶的大部分典型特征。就像你說“我有一個朋友…”
• 故事版：講述消費者自己的故事，包括使用產(chǎn)品和體驗的故事。
• 移情分析：張小龍說“喬布斯最厲害的地方是1秒鐘就能變成傻瓜，而馬化騰大概需要5秒鐘，而我差不多需要10秒鐘”。10秒移情大法，做產(chǎn)品都需要。
• 人種學(xué)方法：像一個不帶偏見的紀(jì)錄片攝影師，客觀理性地觀察、記錄、分析客戶和用戶的生存環(huán)境、狀態(tài)、行為、習(xí)慣。
• 數(shù)據(jù)分析：將產(chǎn)品的n維信息，立體可視化地呈現(xiàn)在眼前。
• 問題跟蹤：有時候揪住尾巴不放，可以在細(xì)節(jié)里做出大文章。
• 復(fù)盤和自我改進：每次成功和每次失敗，都可以造就一個更強大的產(chǎn)品團隊。

四、場景價值

產(chǎn)品的本質(zhì)是價值交換，提供給客戶以業(yè)務(wù)價值，幫助客戶建立或者提升什么能力?？蛻舴祷匾缘葍r交換物貨幣、或者關(guān)注度、流量等其他價值。因此產(chǎn)品要明確在哪些場景里，為哪些用戶，解決哪些問題，提供怎樣的解決方案，給客戶和用戶帶來什么新增價值，替代已有方案的替換成本如何。

五、市場空間

我曾經(jīng)參與一個產(chǎn)品工作，雖然產(chǎn)品的市占率做到很高，但因為目標(biāo)客戶量少、導(dǎo)致市場空間很小。從產(chǎn)品本身看似乎是成功的，但退后一步站在更多選擇性上看，產(chǎn)品的選擇本身并不明智。

在精準(zhǔn)定位場景和客戶群的基礎(chǔ)上，探索價值在客戶業(yè)務(wù)中的影響比例并基于此給產(chǎn)品定價。同時，考慮行業(yè)競爭和其他購買因素影響的比例，調(diào)整可能的客戶數(shù)量、定價。由此確定市場空間。

六、策略

策略是產(chǎn)品團隊在產(chǎn)品本身之外，完成產(chǎn)品創(chuàng)新過程的思路和執(zhí)行過程。

• 銷售策略，好東西也要講究怎么賣。
• 市場細(xì)分策略，從零到最終能完成的全市場占有率，可以策略行地選擇先做哪個市場、后做哪些市場，如何讓前期市場效果成為后期市場的助燃劑。
• 產(chǎn)品線策略。有些產(chǎn)品可能只用來引流、有些產(chǎn)品可能用來做品牌、有些產(chǎn)品是最主要的收入和利潤來源。產(chǎn)品之間可能共享能力、共享客戶等。 因此可以用產(chǎn)品多元化策略、產(chǎn)品線策略來建立立體的產(chǎn)品競爭力。
• 競爭策略。通過強化哪些因素，形成競爭優(yōu)勢。只要有競品，總會有些客戶因為一些特性選擇競品，丟單是必然現(xiàn)象。但一定要在統(tǒng)計意義上，看出競爭優(yōu)勢、完成競爭勝出。