前段時間盒馬還在傳侯毅退休的事，又聽說阿里旗下的零售通直接和1688合并了。作為國內第一快消B2B平臺，卻一直沒有找到可行的盈利模式，關停也在預料之中。

上周，ToB 軟件高管群有群友發(fā)了一則消息：

親愛的店家！

因集團架構調整，阿里零售通調整到阿里淘天集團和阿里1688網站合并，3月18號22：00開始，阿里零售通平臺業(yè)務暫停運營。

簡單介紹下零售通。

零售通成立于2015年，到2020年已經坐擁150萬家門店客戶，是中國當之無愧的第一快消B2B平臺。

然而，零售通的高速發(fā)展在2021年戛然而止。

那一年，操盤了零售通“從0到1”的CEO林小海調任高鑫零售，其后網上再鮮有零售通的消息。

彼時，中國有600萬家夫妻老婆店，超過20%都是零售通的客戶，這份成績單不能說不漂亮。

但是，即便市場占有率如此之高，零售通卻一直沒有盈利。面對記者的采訪，林小海也只能表示：零售通還沒有到考慮盈利的時候。

當然了，作為阿里巴巴旗下的平臺，短期虧損肯定是可以接受的，但是不能接受的是：零售通一直沒有找到可行的盈利模式。

加上阿里巴巴開始全面退出傳統(tǒng)零售業(yè)，零售通走到今天這一步，也是意料之中的事。

回顧零售通的失敗，主要有兩方面的原因。

首先，零售通選擇的客群就是一塊難啃的骨頭。

傳統(tǒng)小店的數量雖然很多，但典型的老板畫像是埋頭刷視頻的中老年人。

他們本來就沒有什么事業(yè)心，開一個小店，目標無非也是養(yǎng)家糊口。

對于這樣的客群來說，簡單的“賦能”已經不夠了，你必須搞定生意所有最困難的環(huán)節(jié)，讓他們躺著就能賺到錢。

另外，零售通“攬了瓷器活”，卻從來沒有幫助小店解決最關鍵的問題。

一個生意要賺錢，開源和節(jié)流都很重要。

但是對于傳統(tǒng)小店來說，一般都是夫妻搭配，成本已經壓縮到了極致。

而在收入方面，不管零售通做了多少數字化工具，都沒有改變傳統(tǒng)小店做“鄰居生意”的本質。

雖然零售通也推出了便利店網購、社群團購等服務，希望為傳統(tǒng)小店創(chuàng)造額外的收入，但是這些服務又和其他互聯網平臺形成了競爭關系。

結果就是，零售通一直都沒有找到適合自己的定位。

零售通的失敗，在某種程度上說明了在中國做企業(yè)服務有多難。

昨晚和國內一家知名SaaS公司的核心團隊聚餐，他們聊到最近簽下的一個單子：合同金額只有可憐的5000元，但是客戶還要求免費為他們二次開發(fā)。

你可能會說他們的產品是不是粗制濫造？這個還真不是。

創(chuàng)始人出身大廠，公司研發(fā)團隊上百人，產品也非常的優(yōu)秀。

核心原因其實還是競爭太激烈，爭奪一個小客戶都要打價格戰(zhàn)，以至于5000元的合同還要送二次開發(fā)人天。

其實，即便是他們這個賽道的領頭羊企業(yè)，一年收入雖然有幾個億，但是不但沒有利潤，虧損金額甚至逼近了公司營收。

所以我很認同這家公司創(chuàng)始人的觀點：如果整個賽道都在虧錢，那就不是某一家公司的問題，而是整個賽道的問題。

其實，這家SaaS公司之前也是賺錢的，但是當時大家都做著“美國SaaS夢”，夢想成為下一個Salesforce，下一個Shopify，于是拿融資、擴團隊、搶占市場，硬生生把藍海拼成了紅海。

說白了，美國的大中型企業(yè)多，利潤率高，愿意為IT系統(tǒng)投資。所以即便是一個很細分的賽道，也能孵化出幾十億美金市值的企業(yè)。

但是看看中國的SaaS上市公司有贊、微盟、北森，他們都是大賽道的龍頭企業(yè)，但市值只有區(qū)區(qū)幾十億港幣。

所以，真的不是中國SaaS公司不努力，而是我們的野心超過了自身的條件。

回到零售通，他們也是一群有夢想的創(chuàng)業(yè)者。

如果真的能夠幫助600萬夫妻老婆店實現數字化轉型，那無疑將成就一個商業(yè)傳奇。

可惜的是，夢想終究敗給了現實。

那么，在中國做企業(yè)服務，特別是做小微企業(yè)的企業(yè)服務，是不是就沒有希望了呢？

那肯定不是。

實際上，中國市場的特點就是小微企業(yè)特別多，而且數字化經營能力特別差，如果能找到為他們賦能的方法，還是很有前途的。

只不過，在中國做小微企業(yè)的企業(yè)服務，需要做好以下3點：

一、形成差異化的打法

零售通為什么會失敗，某種程度上來說并不是它為小店提供的服務不好，而是它的服務“沒有差異化”。

比如，零售通建立了龐大的業(yè)務員體系，這些業(yè)務員一方面可以服務小店，另一方面也可以幫助品牌商鏈接幾百萬小店。

可惜的是，百事可樂、康師傅等巨頭已經花了十幾年的時間建立自己的業(yè)務員體系，他們自然不愿意放棄自己的心血，轉而依賴零售通這樣的互聯網平臺。

再比如，零售通為小店提供的便利店到家服務，餓了么、美團都可以提供，而且做得更好。

缺乏差異化的服務，也就沒有客戶粘性，這樣的平臺自然就沒有價值。

當然了，“差異化”并非一定是“產品的差異化”。

很多SaaS創(chuàng)業(yè)者，他們的服務和互聯網平臺也存在重疊，但是他們采取“農村包圍城市”的打法，重點做三四線城市的生意。

由于下沉市場的高度依賴人力地推，很多互聯網平臺暫時鞭長莫及，這就給了創(chuàng)業(yè)者機會。

二、從小而美的生意開始

作為阿里的戰(zhàn)略級項目，零售通一來就是戰(zhàn)略驅動，高舉高打。

這樣做的好處就是起量很快，很容易做成行業(yè)No.1。

但是在還沒有驗證盈利模式的情況下，就做大盤子，也導致零售通船大難掉頭，陷入了長期虧損。

為什么中國SaaS這么難，也是因為我們?yōu)榱俗龃笠?guī)模，不惜代價的打價格戰(zhàn)，把好好的市場做成了紅海。

有贊的白鴉最近就說：99.9%的中國SaaS公司都沒有利潤。

我不知道他的這個數字是怎么統(tǒng)計來的，但確實我們平時能看到的知名SaaS公司，基本上都是不賺錢的。

反而是那些默默無聞的小SaaS公司，營收雖然只有幾千萬，但是利潤卻有幾百萬，過得還是相當滋潤的。

所以，不是SaaS不賺錢，而是我們都太追求規(guī)模，過度競爭，最終導致大家都賺不到錢。

但是，只要我們接受小而美的生意，那么SaaS行業(yè)進入良性發(fā)展，還是很有希望的。

三、深入業(yè)務運營

零售通失敗的原因，還在于它以數字化工具賦能為主，缺少深度運營。

雖然這樣的打法很輕，一旦跑通很容易實現規(guī)?；?，但是對于傳統(tǒng)小店來說，這樣的服務好比隔靴搔癢，根本不解決問題。

在中國，大企業(yè)和小企業(yè)就像是兩種“生物”。

大企業(yè)有一定的付費能力，但是個性化需求很重，SaaS公司稍微不注意控制成本，就很容易掉進“增收不增利”的陷阱。

小企業(yè)對標準化產品接受度則很高，但可惜付費能力較差，如果軟件創(chuàng)造的價值有限，SaaS公司就很難跑通盈利模式。

更重要的是，由于小企業(yè)數量多，如果產品標準化程度高又存在一定價值，很容易成為“巨頭賽道”。

當年，辦公協(xié)同軟件SaaS賽道被大廠“血洗”，就是典型案例。

所以，做小企業(yè)的SaaS產品一定要深入業(yè)務運營，疊加運營服務。

軟件+運營，不但可以提高客單價，還能形成護城河，避免“野蠻人”敲門。

比如，某SaaS創(chuàng)業(yè)公司提供深度客戶成功服務，手把手的教客戶地推、電銷，不但提高了SaaS續(xù)費率，客戶成功服務帶來的收入甚至超過了軟件收入。

再比如，有些SaaS公司甚至提供代運營服務，利用自己的SaaS軟件直接幫客戶獲客。

由于直接幫助客戶解決了企業(yè)經營最大的痛點，客戶自然樂意付費，SaaS公司也賺得盆滿缽滿。

所以，零售通的失敗，本質是因為戰(zhàn)略沒有符合中國企服市場的特點。

繞開零售通踩過的坑，雖然不能保證我們成功，但一定可以提高成功的概率。