在PDT（產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)）的組建與運(yùn)行過程中，因?yàn)楦髯圆块T代表不同目標(biāo)無法對(duì)齊，會(huì)極大削弱PDT的運(yùn)行效果。這篇文章，作者分享了PDT在組件和運(yùn)行過程中需要注意的幾點(diǎn)問題，希望可以幫到大家。

在IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）體系中，PDT（Product Development Team，產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)）發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。PDT是一個(gè)跨部門、跨職能的協(xié)作團(tuán)隊(duì)，其成員來自不同的專業(yè)領(lǐng)域，包括研發(fā)、市場(chǎng)、銷售、供應(yīng)鏈等。從概念階段到發(fā)布階段，PDT都以跨部門的形式緊密協(xié)作，共同推進(jìn)產(chǎn)品的研發(fā)和商業(yè)化過程。

在PDT（產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)）的組建與運(yùn)行過程中，許多公司常常面臨核心組各部門代表難以協(xié)同合作、項(xiàng)目目標(biāo)無法有效對(duì)齊等挑戰(zhàn)，這些問題極大地削弱了PDT的運(yùn)行效果。如果PDT不能有效運(yùn)行，公司可能會(huì)對(duì)其所依賴的IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）體系產(chǎn)生懷疑，最終可能選擇退回到舊的項(xiàng)目組織形式。

因此，PDT在組建和運(yùn)行過程中要注意以下幾點(diǎn)：

一、PDT定期舉行項(xiàng)目例會(huì)

PDT的成員來自市場(chǎng)、開發(fā)、制造、采購、財(cái)務(wù)、客戶服務(wù)、質(zhì)量等不同功能部門，他們共同協(xié)作，以確保產(chǎn)品能夠滿足市場(chǎng)需求并快速盈利。為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，PDT定期舉行項(xiàng)目例會(huì)是不可或缺的。

會(huì)前

各個(gè)部門的匯報(bào)人需要提前做好準(zhǔn)備工作，要明確標(biāo)出關(guān)鍵決策點(diǎn)，幫助與會(huì)者快速把握重點(diǎn)。參會(huì)人員也應(yīng)提前閱讀會(huì)議材料，了解會(huì)議的目的和討論的重點(diǎn)。

會(huì)中

議題匯報(bào)人需要按照規(guī)定的順序進(jìn)行議題匯報(bào)，并且采用舉手投票表決的方式，對(duì)議題進(jìn)行“不通過-有條件通過-通過”的順序表決。這樣的流程確保了決策的透明性和公正性，同時(shí)也促進(jìn)了組織內(nèi)部的溝通和協(xié)作。

會(huì)后

會(huì)議結(jié)束后，需要對(duì)會(huì)上重要結(jié)論形成會(huì)議記錄。根據(jù)會(huì)議決策，進(jìn)行安排工作。

二、一個(gè)PDT只有一個(gè)PDT經(jīng)理

在PDT團(tuán)隊(duì)中，PDT經(jīng)理的作用尤為重要，他們不僅是團(tuán)隊(duì)的核心領(lǐng)導(dǎo)者，還是跨部門協(xié)作的橋梁。特別是像華為的技術(shù)巨頭中，PDT經(jīng)理甚至被賦予“小CEO”的稱號(hào)。

然而，許多公司傾向于從開發(fā)部門或市場(chǎng)規(guī)劃部門提拔管理干部來擔(dān)任PDT經(jīng)理。這很容易導(dǎo)致PDT經(jīng)理在實(shí)際運(yùn)作中過于關(guān)注研發(fā)工作，而忽視了團(tuán)隊(duì)管理的重要性。除此之外，一個(gè)PDT經(jīng)理往往要負(fù)責(zé)多個(gè)PDT的情況并不罕見。這種“身兼數(shù)職”的情況不僅分散了PDT經(jīng)理的精力，還可能影響團(tuán)隊(duì)的整體效率。

因此，我們更加提倡每個(gè)PDT經(jīng)理僅全職負(fù)責(zé)一個(gè)PDT。這確保了PDT經(jīng)理能夠全力以赴推進(jìn)項(xiàng)目，避免了因分散精力而導(dǎo)致的效率低下。同時(shí)，還鼓勵(lì)將相似的項(xiàng)目整合成一個(gè)PDT項(xiàng)目，以提高資源利用率。這種做法不僅優(yōu)化了資源配置，還有助于形成規(guī)模效應(yīng)，提升整體競(jìng)爭(zhēng)力。

三、有能力的人擔(dān)任PDT核心代表

PDT中的核心代表是團(tuán)隊(duì)的中堅(jiān)力量，他們負(fù)責(zé)在項(xiàng)目實(shí)施過程中進(jìn)行任務(wù)管理和績(jī)效管理，確保項(xiàng)目能夠按照既定的目標(biāo)和計(jì)劃推進(jìn)。這就要求核心代表不僅要具備扎實(shí)的專業(yè)知識(shí)和技能，還要有良好的溝通和協(xié)調(diào)能力，能夠妥善處理各種突發(fā)狀況，確保PDT的高效運(yùn)作。

但在實(shí)際操作過程中，一些核心代表可能會(huì)出現(xiàn)頻繁向上級(jí)請(qǐng)示來解決問題的情況，這在一定程度上削弱了PDT的自主性和創(chuàng)新性，這就需要企業(yè)更加重視人才培養(yǎng)和資源池的建設(shè)。

通過制定系統(tǒng)的培訓(xùn)計(jì)劃，企業(yè)可以為核心代表提供持續(xù)的學(xué)習(xí)和發(fā)展機(jī)會(huì)，幫助他們不斷提升專業(yè)素養(yǎng)和綜合能力。同時(shí)，通過建立資源池，企業(yè)可以實(shí)現(xiàn)對(duì)核心代表能力的有效整合和優(yōu)化配置，確保項(xiàng)目在實(shí)施過程中能夠得到充分的支持和保障。

值得注意的是，企業(yè)在建設(shè)資源池和規(guī)劃人才培養(yǎng)計(jì)劃時(shí)，要避免“彼得原理（指某些人員晉升到其無法勝任的崗位后，反而成為組織發(fā)展的阻礙）”情況的發(fā)生。

四、PDT成立時(shí)發(fā)布正式任命

在推行IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）體系過程中，許多企業(yè)往往只關(guān)注形式，忽視了賦予PDT經(jīng)理足夠權(quán)力的重要性。這種權(quán)力缺失不僅阻礙了PDT的有效運(yùn)作，還可能導(dǎo)致資源浪費(fèi)、效率低下甚至項(xiàng)目失敗。

沒有實(shí)實(shí)在在的賦權(quán)，PDT經(jīng)理難以在項(xiàng)目中發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用。PDT經(jīng)理是項(xiàng)目的核心，他們需要擁有決策權(quán)、資源分配權(quán)以及跨部門協(xié)調(diào)能力，以確保項(xiàng)目的順利進(jìn)行。然而，如果企業(yè)沒有明確規(guī)定部門和PDT經(jīng)理對(duì)各部門代表的管理權(quán)限，那么PDT經(jīng)理在項(xiàng)目執(zhí)行過程中就可能受到各種阻礙，無法及時(shí)作出決策或調(diào)動(dòng)資源。

因此，為了確保PDT的有效運(yùn)作，企業(yè)在成立PDT時(shí)需要發(fā)布正式的《項(xiàng)目成員任命書》，明確PDT團(tuán)隊(duì)的各個(gè)成員及其職能角色，讓各個(gè)成員在履職時(shí)就能“有法可依”。

儀式感、責(zé)任感……這些在組建PDT團(tuán)隊(duì)時(shí)，能讓團(tuán)隊(duì)成員更有團(tuán)隊(duì)歸屬感，從而提高自身積極性。通過建立PDT，企業(yè)可以優(yōu)化資源配置、提高工作效率、激發(fā)創(chuàng)新思維，實(shí)現(xiàn)共贏和共同成長(zhǎng)。相信在未來的發(fā)展中，PDT將成為越來越多企業(yè)的首選組織形式，推動(dòng)企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取得優(yōu)勢(shì)地位。