和標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品相比，定制項(xiàng)目的邏輯是有所差異的，那么對于產(chǎn)品經(jīng)理來說，如果不得不去交付定制項(xiàng)目，應(yīng)該怎么辦呢？

我的一個(gè)朋友，是一家賽道頭部SaaS公司的產(chǎn)品VP。

上周，他突然給我發(fā)消息，說最近做項(xiàng)目瀕臨崩潰，已主動(dòng)提出離職。

一天之內(nèi)，公司安排了三次離職面談，CEO也專程飛過來勸他，但是仍然改變不了他的決心。

他說，雖然還沒有開始找工作，但是提完離職后，心情一下就舒坦多了。

無獨(dú)有偶，另一位產(chǎn)品總監(jiān)朋友也給我說：他也在被定制項(xiàng)目折磨。

其實(shí)這兩位朋友所在的公司，都是標(biāo)準(zhǔn)的SaaS公司。無奈這兩年環(huán)境不太景氣，SaaS公司也不得不接定制項(xiàng)目來維持現(xiàn)金流。

然而，和標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品相比，定制項(xiàng)目卻有完全不同的邏輯。

比如，項(xiàng)目剛開始的時(shí)候，客戶沒有緊迫感；可隨著離上線時(shí)間越來越近，客戶突然急了。

然后就是無休止的扯皮。

如果這種情況沒有改善，恐怕這位總監(jiān)朋友離辭職也不遠(yuǎn)了。

那為什么定制項(xiàng)目這么可怕，能把一家知名公司的產(chǎn)品VP給逼辭職呢？我覺得有4個(gè)核心原因。

首先，定制項(xiàng)目的本質(zhì)就是“賣期貨”。

在軟件公司做產(chǎn)品的同學(xué)都知道，客戶在購買系統(tǒng)之前，其實(shí)都是有系統(tǒng)演示，甚至是試用環(huán)節(jié)的。

特別是產(chǎn)品試用，可以讓客戶直觀感受到產(chǎn)品與業(yè)務(wù)的匹配度，從而最大程度上避免購買風(fēng)險(xiǎn)。

但是定制項(xiàng)目賣的是解決方案，說白了就是一個(gè)期貨，但這個(gè)期貨能不能完全達(dá)到客戶預(yù)期呢？

實(shí)事求是的講，99.9%都達(dá)不到。

從客觀上講，每家企業(yè)的業(yè)務(wù)都是不一樣的，哪怕軟件公司經(jīng)驗(yàn)再豐富，也無法完全預(yù)判客戶的需求。

從主觀上講，現(xiàn)在競爭這么激烈，銷售同學(xué)為了拿下訂單，肯定也不愿意談得太細(xì)，生怕節(jié)外生枝。

也就是說，客戶以為“自己能得到的東西”和軟件公司以為“自己要交付的東西”其實(shí)存在很大差異。

而這個(gè)差異，最終是需要交付團(tuán)隊(duì)去彌補(bǔ)的，這就會(huì)導(dǎo)致非常大的交付壓力。

定制項(xiàng)目另一個(gè)可怕之處在于“定制項(xiàng)目的核心不是交付價(jià)值，而是控制成本”。

定制商業(yè)模式的核心，其實(shí)就是項(xiàng)目合同。

項(xiàng)目合同的特點(diǎn)，就是合同金額是相對固定的，項(xiàng)目周期也是相對固定的，而且由于競爭激烈，合同金額和項(xiàng)目周期都被壓縮到了極致。

在這種情況下，如果要盈利，唯一的辦法就是控制成本。

但是，定制項(xiàng)目本來就是“交付期貨”，隨著項(xiàng)目的推行，客戶的需求只會(huì)越來越多，這就意味著項(xiàng)目交付的壓力也越來越大。

特別是公司承接的定制項(xiàng)目太多，人才不足以支撐，產(chǎn)品負(fù)責(zé)人就不得不成為救火隊(duì)員到處補(bǔ)位，壓力之大可想而知。

而我的那位產(chǎn)品VP朋友，正是在這種壓力下提出了離職。

“把成本控制到極致”還帶來另一個(gè)問題，那就是產(chǎn)品經(jīng)理不再思考產(chǎn)品價(jià)值，而是只要“用戶能接受”，就怎么簡單怎么來，怎么快怎么來。

這就會(huì)把產(chǎn)品經(jīng)理變成一個(gè)“原型仔”，不再去深入思考業(yè)務(wù)，而是屈服于用戶并不一定合理的需求，交付并沒有太大價(jià)值的功能。

長此以往，產(chǎn)品經(jīng)理也會(huì)懷疑自己的價(jià)值，進(jìn)而對工作產(chǎn)生厭倦。

最后，比“做定制項(xiàng)目”更可怕的，是“讓產(chǎn)品經(jīng)理做定制項(xiàng)目”。

產(chǎn)品經(jīng)理一直以來接受的方法論，都是“用優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品去解決客戶的痛點(diǎn)”。

然而，定制項(xiàng)目的方法論其實(shí)是“用最低的成本去滿足合同的最低要求”。

也就是說，從專業(yè)角度來看，產(chǎn)品經(jīng)理當(dāng)然可以去交付定制項(xiàng)目；但是從方法論角度來看，讓產(chǎn)品經(jīng)理去做定制項(xiàng)目，其實(shí)是一種錯(cuò)配。

那么，面對這種困境，我們應(yīng)該怎么辦呢？

首先，我建議CEO們嚴(yán)格區(qū)隔“產(chǎn)品部門”和“交付部門”。

讓產(chǎn)品經(jīng)理專注于做自己最擅長事情：設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品。再單獨(dú)設(shè)置崗位來交付定制項(xiàng)目。

有些公司擔(dān)心嚴(yán)格區(qū)隔會(huì)導(dǎo)致資源浪費(fèi)，其實(shí)不區(qū)隔更會(huì)導(dǎo)致協(xié)同混亂、團(tuán)隊(duì)疲于奔命。

明面上的成本看起來降低了，暗地里的成本肯定是大大提高了。

那么對于產(chǎn)品經(jīng)理來說，如果不得不去交付定制項(xiàng)目，應(yīng)該怎么辦呢？

給大家三個(gè)建議。

首先，大家一定要具備一定的項(xiàng)目管理思維，這可以大大提升我們的工作效率，降低項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)。

核心是三點(diǎn)：

1. 干系人管理
2. 需求管理
3. 計(jì)劃管理

干系人管理就是一定要盡早梳理項(xiàng)目的利益相關(guān)者，包括項(xiàng)目的發(fā)起人、系統(tǒng)使用部門的領(lǐng)導(dǎo)等等。

能否滿足干系人的訴求，在很大程度上決定了項(xiàng)目的成敗。

需求管理的核心是風(fēng)險(xiǎn)控制。因?yàn)榇蟛糠侄ㄖ祈?xiàng)目出問題，都是客戶需求超出了項(xiàng)目交付能力。

需求管理的關(guān)鍵就是不留死角。

項(xiàng)目一開始，甚至項(xiàng)目開始之前，我們就要開始全面的梳理需求，然后抓住一切機(jī)會(huì)和用戶討論和確認(rèn)每一個(gè)需求細(xì)節(jié)。

特別是20%核心需求的細(xì)節(jié)。

計(jì)劃管理這個(gè)就不說了，凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。

定制項(xiàng)目的項(xiàng)目周期往往被壓縮到了極致，有前瞻性的計(jì)劃管理可以最大程度上避免時(shí)間和資源浪費(fèi)。

除了具備項(xiàng)目思維，作為產(chǎn)品經(jīng)理，還要切記“不能屈服于項(xiàng)目壓力”。

一個(gè)只會(huì)根據(jù)用戶需求畫原型的產(chǎn)品經(jīng)理，是不可能得到用戶尊重的；一個(gè)只會(huì)畫原型的產(chǎn)品經(jīng)理，是注定沒有前途的。

不管項(xiàng)目進(jìn)度壓力再大，我們也要搞清楚用戶需求的本質(zhì)，并且盡可能設(shè)計(jì)出能真正解決客戶問題的方案。

同時(shí)，其實(shí)很多標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品都是從定制項(xiàng)目里面長出來的，甚至很多成功的SaaS公司都是源于一個(gè)小小的定制項(xiàng)目。

所以，不擺爛，也會(huì)讓我們找到新的機(jī)會(huì)。

當(dāng)然了，很多產(chǎn)品經(jīng)理身不由己：為了保證項(xiàng)目盈利，公司會(huì)要求產(chǎn)品經(jīng)理“忽悠”客戶，從而讓客戶放棄有價(jià)值的需求，接受沒有價(jià)值的方案。

如果你頻繁的面對這種情況，那么我會(huì)告訴你：可以另謀高就了。