我們總是希望從身邊的成功案例中尋找經(jīng)驗，但并不是所有的經(jīng)驗都可以復制。所處的環(huán)境、想法不一致時，很難再次獲得成功。比如文章中作者描述的這種情況，我們有那些經(jīng)驗可以吸取的呢？

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記得去年看報道，招行的彭家文行助說的一句話，讓我特別認同，“活期存款規(guī)模和在零售存款中的占比，是銀行經(jīng)營能力的體現(xiàn)”。

沒錯。

經(jīng)營目標是提升活存，眼里要盯著活存，但手里千萬別只做活存。就像當時在某寶，雖然大部門的一級指標是 AUM，但大部分團隊其實是不直接背這個指標的，而是會結合本部門的定位和職能進行拆解和映射，去設定 MAU、核心客戶規(guī)模、關鍵品類 GMV、交叉配置用戶規(guī)模等指標。

從招行總結的框架來看，零售活存經(jīng)營有四個關鍵策略：做大客群、代發(fā)獲客、提升 AUM 和緊抓結算。其中代發(fā)、AUM 和結算都屬于銀行傳統(tǒng)業(yè)務，并且每一項都有很明確的上下游協(xié)作鏈條，熟悉和成熟的內(nèi)容就從簡了，今天重點說一下做大客群規(guī)模。

更大的客戶規(guī)模意味著更多的活存沉淀，有客才能有財。這條策略其實非常樸實，卻驚人地有效——很可惜，也被大多數(shù)銀行驚人地忽視。

直接說方法太干了，我說個例子。很多人沒意識到， 多年前支付寶其實是通過做大“三小”業(yè)務，將淘系的電商用戶，轉(zhuǎn)變成了帶有輕微金融屬性的客戶，乃至實現(xiàn)“出淘“，實現(xiàn)大量的外部獲客，為后續(xù)的財富業(yè)務大發(fā)展奠定了非常扎實的基礎。

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你一定很好奇，這“三小”是啥？其實就是當年銀行們非常看不上的臟活累活：小額支付、小額理財和小額貸款。

水電煤繳費、話費充值、轉(zhuǎn)賬、線下小額收單等，帶來了大量的資金流動和結算，相應地就派生出了大量活期資金。在余額寶推出之前，這些資金都是作為賬戶余額存在。

這就是小額支付的價值，用戶的錢進入了這個體系，相當于不用付息的活期存款，這就為后續(xù)的小額理財做好了最重要的資金準備。

這個點，其實就是招行把 MAU 這樣的用戶指標作為雙北極星指標之一的破局點。

也就是說，你不能為了用戶活躍而做活躍，需要讓用戶因為你提供的場景而活躍，而場景活躍的極致，就是大量小額高頻的支付活躍。招行 APP 里的飯票、電影票，其中一大核心功用正在于此。

學招行、學螞蟻，要學到這個程度，才叫摸到了門路。

是為“三小”的小額支付。

中國互聯(lián)網(wǎng)小額理財?shù)恼Q生，可以溯源到 2013 年 6 月上線的余額寶。1 元起購、T+0 申贖、每日計算并發(fā)放收益，每一個點對應的都是傳統(tǒng)貨幣基金和銀行存款的軟肋：到柜臺或是網(wǎng)銀操作、千元起購、申贖確認時間長、收益發(fā)放不及時。

在這里岔開說一句。所謂的互聯(lián)網(wǎng)理財?shù)挠脩趔w驗，本質(zhì)上是在做用戶的獲得感，而不是 UI 或是交互上的體驗，余額寶的體驗本質(zhì)上是好在這里。

加上當時接近 7% 的七日年化收益率，基本將體系內(nèi)能撬得動的存量沉淀資金，掃了個空；同時，還拉了一大波增量資金進來。

在這種情況下，用戶體驗就變成了一句特別通俗易懂的話，“今天我的余額寶又幫我賺了一頓早餐包子的錢”。作家紫金陳后來回憶，“當年開始寫作，靠著余額寶的收益度日，寫出了《隱秘的角落》。如果當初放在了股市，那估計寫出來就是漫長的季節(jié)了……”

你知道當時紫金陳放了多少錢進去嗎？——30 萬。

靠著以上種種天時地利人和，余額寶一年時間做到了一億用戶，所謂的“國民級理財工具”，并不是自己吹出來的，而是客戶用資金投票達成的用戶規(guī)模和 AUM 做出來的。

后來螞蟻數(shù)萬億的保有量，追到源頭，無非就是十幾年前那塊兒八毛的閑散資金而已。

是為“三小”的小額理財。

隨后，在 2015 年，花唄、借唄上線，這種小額的消費貸款和信用貸款，結合線上的電商購物和個人短期資金周轉(zhuǎn)場景，快速實現(xiàn)了大體量客群的覆蓋。到后來做到了數(shù)億用戶規(guī)模，貢獻了將近 4 成的收入。

這還只是表面。

用戶使用花唄有資金結算賬期、使用借唄有資金停留；還款前，還可以提前把資金存入余額寶獲取收益。錢進錢出的每一個節(jié)點，都是用戶經(jīng)營的觸點，后來銀行把這一整套經(jīng)營模式全部學了過去，額外還擴大了活存的規(guī)模。

因為擁有平臺上完整的客戶數(shù)據(jù)，結合大數(shù)定律，風險又可以得到有效的控制。

至于經(jīng)由銀行貸款，再發(fā)行 ABS 滾動放大資金運作那一套模式，因為不涉及今天討論的主題，就不在這里展開了。

是為“三小”的小額貸款。

銀行經(jīng)營零售業(yè)務，究其根本，無非就是在做這“三小”業(yè)務而已。這跟客戶分層、客戶資金規(guī)模大小還沒有太大關系，只要是個人就有“三小“需求，概莫能外。

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接下來，再大致說一下代發(fā)、AUM 和結算。

代發(fā)，本質(zhì)上是銀行對公經(jīng)營的能力變現(xiàn)，而高比例的的零售活存，又是代發(fā)的能力變現(xiàn)。所以，說零售活存，繞不過對公經(jīng)營。新時期的對公經(jīng)營，又講究一體化的協(xié)同，目前各家股份行都在發(fā)力，比較典型如招行的“投商私科研”、興業(yè)的公私一體化經(jīng)營等，都是如此。

我沒做過對公業(yè)務，再往下多說就要露怯了。以我的觀察來看，各家行做對公業(yè)務都有各自的稟賦和戰(zhàn)略（類似招行的聚焦七大行業(yè)、產(chǎn)業(yè)鏈滲透、重點區(qū)域覆蓋之類）；一線的對公客戶經(jīng)理干得好的，也都有很多自己獨到的方法，法拍、商會等等，我就不班門弄斧了。

在這里我想說的是，無論從大的對公層面，還是具體到代發(fā)業(yè)務，支持零售和提升活存，更多是“愿不愿”的問題，而不是“能不能”的問題。但凡愿意投入，就必然會有顯著產(chǎn)出。這是銀行經(jīng)營層面的決策，“打破部門墻”這句話說起來簡單，做起來可難了。如何在考核機制、組織設計和業(yè)務流程上讓公私業(yè)務協(xié)同起來，還是很考驗管理層智慧和組織執(zhí)行力的。

回到招行的策略來看，對公客戶經(jīng)營的“內(nèi)環(huán)－中環(huán)－外環(huán)”體系還是挺有參考意義的：首先是內(nèi)環(huán)抓貸款、存款和非息中間業(yè)務收入；其次是中環(huán)抓企業(yè)集團的家族譜系，客戶本身、客戶所在集團、客戶的上下游公司拉通來看，建立統(tǒng)一客戶視圖；最后是外環(huán)抓派生收益，這里就包括了上文說到的代發(fā)等業(yè)務。

在具體的產(chǎn)品上，招商的企業(yè)網(wǎng)銀、薪福通、財資方面的跨行現(xiàn)金管理服務體系，分別針對“內(nèi)環(huán)－中環(huán)－外環(huán)”客戶從基礎資金進出，到企業(yè)內(nèi)部薪酬人事和行政管理，最后到跨企業(yè)、跨銀行業(yè)務協(xié)同，從基礎需求到高階需求都做到了覆蓋。

這段時間做了些書面功課和線下溝通，在對公業(yè)務上有了一些粗淺的了解之后，我自己內(nèi)心里還是挺佩服招行的這一套策略打法的。

很多人告訴我對公業(yè)務要看公司和集團背景、要維系關系，這一點我不否認，但在這些之外，總有一些事情是我們可以努力的吧。招行可以，我們是不是也可以試試？

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再看 AUM。

經(jīng)過招行這些年的教育和經(jīng)驗輸出，“理財帶活存”的策略已經(jīng)深入人心，不需要再多論證了（就算用數(shù)據(jù)論證也還是能成立的，別問我為什么知道，因為驗證過）。

資金募集期內(nèi)的入金，可以拉動活存；產(chǎn)品換倉的間隔，也是活存的來源，這些方法都不稀奇了。如果趕上行情好，財富管理業(yè)務高歌猛進，AUM 蹭蹭往上漲，活存也會跟著漲。可是，眼下不是這樣的好年景呀。抱著方法論，你也填不飽肚子的。

所以，這個階段要解決的問題，是如何在市場低迷、客戶風險偏好降低、資金流向長期存款的情況下，充分拉動用戶投資意愿的問題。不管是買非貨基金、中短期理財、銀保產(chǎn)品都可以，既拉活存，又做中收。

以我自己觀察和思考，其實解法就四個字：一線隊伍。斬斷限制隊伍經(jīng)營含權產(chǎn)品的鎖鏈，提供客戶開拓、投后陪伴、投研支持的配套體系，給予充分的績效獎勵。

除了招行這樣線上成交占比已經(jīng)很高的銀行外，大部分銀行的財富管理業(yè)務都是依賴線下的。線下隊伍不敢賣、不想賣、賣不動、賣完被人罵的問題不解決，AUM 是上不來的。

最后是結算。

不管對公還是零售，結算業(yè)務做好了都能帶動活存。這個點理解起來沒有任何難度，但問題還是那個問題，“你為什么不做大結算業(yè)務，是因為不想嗎？”——當然不是不想，實在是因為不能啊。

尤其是零售的結算方面，轉(zhuǎn)賬、支付、生活繳費都是，但你能做啥呢？就拿生活繳費來說，用戶已經(jīng)養(yǎng)成了在支付寶或微信繳費的習慣，或是在光大、招行這些先發(fā)的銀行上有固定和自動的設置了，你跟客戶說快來下載我行 APP，水電煤繳費有優(yōu)惠哦?？蛻魰韱幔靠赡苄赃€是很低的。

更關鍵的是，你的方案一旦提出來，就可能被財企給否了，ROI 根本算不過來嘛。各個業(yè)務都在降本增效，你咋還在整這個幺蛾子？?

怎么破？

其實也不復雜——結算帶活存，是個長線的活兒，要算大帳，穩(wěn)步推。不管是線上自助搭建結算場景、接入抖音或美團這樣的大平臺，還是線下布局收單、商圈，只要短期能做到盈虧平衡，一個一個接、一個一個做就是了。

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寫到這里，本文就該收尾結束了。

招行做到活存占比近六成的結果，有時代的紅利，也有信用卡、代發(fā)等提前布局的先發(fā)優(yōu)勢，以及招行自身稟賦的加成。所以，在看招行方法和案例時，要“進得去”，從看得到的策略深挖到看不見的配套體系；也要能“出得來”，結合本行的資源和條件來設計自己的策略和打法。否則，盲目照搬，還不如不學。

齊白石說，“學我者生，似我者死”，就是這個意思。

最后，簡單總結一下要點吧，來個脫水版概括：

1. 從招行總結的框架來看，零售活存經(jīng)營有四個關鍵策略：做大客群、代發(fā)獲客、提升 AUM 和緊抓結算。
2. 聚焦“三小”業(yè)務，做好小額支付、小額理財和小額貸款，是提升客戶規(guī)模的關鍵。
3. 你不能為了用戶活躍而做活躍，需要讓用戶因為你提供的場景而活躍，而場景活躍的極致，就是大量小額高頻的支付活躍。
4. 代發(fā)，本質(zhì)上是銀行對公經(jīng)營的能力變現(xiàn)，而高比例的的零售活存，又是代發(fā)的能力變現(xiàn)。
5. 無論從大的對公層面，還是具體到代發(fā)業(yè)務，支持零售和提升活存，更多是“愿不愿”的問題，而不是“能不能”的問題。但凡愿意投入，就必然會有顯著產(chǎn)出。
6. AUM 帶活存，在當前階段的解法就四個字：一線隊伍。斬斷限制隊伍經(jīng)營含權產(chǎn)品的鎖鏈，提供客戶開拓、投后陪伴、投研支持的配套體系，給予充分的績效獎勵。線下隊伍不敢賣、不想賣、賣不動、賣完被人罵的問題不解決，AUM 是上不來的。
7. 結算帶活存，是個長線的活兒，要算大帳，穩(wěn)步推。只要短期能做到盈虧平衡，一個一個接、一個一個做就是了。

最后感謝一下我太太。

這篇文章全部是在手機上完成的，買了華為的 mate X5（還是典藏版），讓我在外出的復雜環(huán)境下依舊可以高效創(chuàng)作。如果你覺得這篇文章對你有幫助，完全歸功于她，不然，我是真沒辦法寫成的。