本文是需求鏈數(shù)字化專家高峻峻教授在鮑躍忠新零售論壇做的專題分享，根據(jù)語音整理。

我今天分享的內容，是針對消費品品牌企業(yè)，在數(shù)字化轉型中有哪些難點和關鍵點？

關于難點，我歸納為三點：

第一點：我認為頂層在設計上是一個比較大的難點。

我們目前服務的很多客戶，包括一些大的、中等的都有。大多在渠道的整個戰(zhàn)略跟規(guī)劃的清晰度上有些問題。

具體來說：我們投放給這個渠道的商品組合，這個渠道里面商品的定價，主要售賣什么樣的價格帶等等。這些都跟這個渠道的盈利模型會非常掛鉤。這一部分的業(yè)績目標和財務目標，如果說沒有跟我們一般的商品部門或者供應鏈部門進行充分聯(lián)動的話，那就會使得我們的商品決策或者供應鏈的決策缺少足夠的信息。渠道也經常會抱怨新品的上新速度和爆品的缺貨等等。

這也會經常挑戰(zhàn)我們的企劃部門、商品部門和供應鏈部門。頂層設計如果清晰度不夠，到底有多少渠道，這些渠道怎么打，盈利模型是什么，投放的商品組合是什么，主要服務的價格帶和核心的定價的策略是什么等等，這些內容不夠清晰的話，我們后續(xù)的營銷決策，新品的投放，爆品的規(guī)劃，以及各渠道的寬度，投放的商品到底有多少是公共款，多少是專供款等等這些問題，以及供應鏈組織層面對于商品的供給的支撐，都會出問題。

所以，數(shù)字化轉型中，一般都要首先理順的一個點，就是頂層設計的點。

第二點：落地執(zhí)行的難點：

只有頂層的設計非常的清晰化，才會走到下一個難點–落地執(zhí)行。

今天的市場，已經從一個高速增長的市場轉向存量的市場了。這個階段，企業(yè)各個組織部門之間的邊界、流程、KPI、系統(tǒng)支撐、包括人員的素質跟能力，都會方方面面影響我們的落地執(zhí)行。

比如說有些企業(yè)高管的能力是很不錯的，但是，他可能只負責其中的一個或者多個部門，他推不動整個組織。

包括我們常說的流程，在部門內還好辦，難的是跨部門流程的共識，以及這個流程到底能不能夠被執(zhí)行。

今天我們一些企業(yè)碰到的難點是貌似都很難推動，或者推動速度很慢。要么請了一些外部的咨詢顧問，但是說實話，這種咨詢除了方法論支撐之外，最好還要有甲方高管的經歷，才能推得動這種變革。

企業(yè)都有流程部門、變革部門，或者是戰(zhàn)略部門。但是，這這些部門，在去解決這些跨部門問題的時候，也會有各種各樣的推動難題。

所以，數(shù)字化轉型的第二個難點，就是當我們想轉的時候，即便是頂層設計想的很清楚了，但是往下去落地執(zhí)行的時候，去傳遞的時候，去設計很明確的邊界流程和KPI的時候，需要非常具體的做好很多細致的工作，要進行上上下下的傳遞，然后推動人的改變。不合適的能力人員可能要進行明確的標識，進行淘汰。

所以，這個過程是一個變革的過程，也是一個調整的過程。

第三個難點：轉型標準的難點：

事實上，數(shù)字化轉型本質上是業(yè)務模式的轉型。所以講，數(shù)字化的規(guī)劃，它取決于所有的戰(zhàn)略規(guī)劃要走到什么樣的程度。

我們每年具體的經營目標，在落地的過程中，其實涉及很多方面，哪些是系統(tǒng)化的部分，哪些是用流程來管控的，這些部分都要能夠梳理的非常清楚。

數(shù)字化轉型跟之前的信息化轉型有一個很大的不同，就是業(yè)務人員是要牽頭去推動這次改變。數(shù)字化轉型本質是用數(shù)字化的方式將業(yè)務的過程真正的管起來，而不僅僅是管結果，管個訂單工單等等，這個是不夠的。

而真正的管過程就是這些訂單是怎么下的，庫存是怎么管的，計劃是怎么做的。

所以這個時候數(shù)字化規(guī)劃的一個難點就在于要把前兩項工作真正意義的做扎實了，這個時候的數(shù)字化規(guī)劃自然而然就能出的來了。

我們今天的CEO，或者說今天的IT人，他最大的難點是在于這種轉變下，他其實需要做一個數(shù)字化人。真正敢于跟業(yè)務人員在業(yè)務語言上同頻。

同時，還要在方法論上，或者說在業(yè)務體系建設上，所有運營和過程的管控模式、決策的方式，都要用數(shù)據(jù)驅動的方式來走。

所以，數(shù)字化轉型對數(shù)字化人員的要求，在數(shù)字化規(guī)劃中就成為了一個很大的難點。

今天數(shù)字化的人員要達到這樣一個能力要求的情況下，他做的數(shù)字化規(guī)劃才是有效的，才是能夠落地的。

數(shù)字化轉型要抓住的關鍵點：

前面，描述了數(shù)字化轉型的三個難點。根據(jù)這三個難點，再來說說數(shù)字化轉型中，要抓住那些關鍵點：

第一：預算管控

當我們把戰(zhàn)略清晰化，企業(yè)的商業(yè)模型business model更加明確的情況下，整體的預算管控、預算執(zhí)行，包括商品在各個渠道的投放組合，要跟進的關鍵KPI，毛利折扣，周轉等等，把這些很明確的關鍵KPI都定下來了，然后用預算管控的方式去真正管控企業(yè)的經營與管理。

過去的這么多年，在市場高速增長的時候，企業(yè)這方面的管控可能不夠嚴格，或者說有一些管控的差錯，也被高速增長所掩蓋了。但是今天，已經到了必須把這些事情理清楚，必須要很精細化的去做好這些方面的核算。

數(shù)字化轉型的第一個最關鍵點，是要把我們的戰(zhàn)略，我們的經營用預算管控的方式，用關鍵KPI跟蹤的方式，形成真正的銷售計劃、渠道計劃、商品財務計劃、商品運營計劃、零售運營計劃，采取滾動運營的方式，把企業(yè)的經營風險和管理風險真正的管理起來。

而且關鍵的KPI要跟進，該有的盈利模型要明確。譬如做渠道要有渠道盈利模型，能夠做到單店的盈利模型，這里面既要有銷售維度的東西，也要有商品維度的東西，還要有財務最關注的指標。

第二：建立流程

流程的缺失，本質上就是企業(yè)管理水平的一個衡量。相當于說企業(yè)在做自己的品牌也好，商品也好，渠道運營也好，供應鏈也好，沒有自己的標準。

你的管理標準到底是什么？這些管理標準有沒有范圍，你明確的是形成了一個業(yè)務KPI，還是形成了一個過程管控的指標，還是形成了一個管理的標簽，所以這個標準是非常重要的。

要把這樣的一個標準，再配合流程的管控，兩個相配合起來，讓企業(yè)的很多問題都能夠解決。我的過程管控的標準到底是什么？流程節(jié)點控制的是哪些關鍵節(jié)點。

為什么數(shù)字化轉型很難，要么就很著急，要么就參考別人，覺得別人做的都是好的、對的，但是沒有踏踏實實落回自己。自己到底應該怎么樣去設計我的標準、我的流程、我的過程管控。

第三：端到端計劃

我們有預算了，應該怎么落地？怎么監(jiān)控預算的執(zhí)行？需要建立端到端的計劃，也有把它叫APP–集成商業(yè)計劃。

如果拋開計劃這件事情本身不做，想要做的很多數(shù)字化，都缺了一個很重要的基礎。這個計劃最終的目的是希望能夠對企業(yè)的未來收入、支出、費用這些成本的動因都能夠有非常明確的界定。

這個界定過程是依賴于把我們業(yè)務層面的東西都要做成計劃，并且因為這個計劃，比如說我的銷售計劃、渠道計劃、商品財務計劃有了，那我就更加知道我以后怎么樣滾動的進行采買，知道有哪些要進行滾動的生產。以及在各個渠道要怎么打，營銷怎么投放，是搞市場活動，還是廣告，還是其他的方式，媒體或者種草。

展開這些計劃，就會知道對應的數(shù)量是多少，這些數(shù)量還要跟物流里面的單據(jù)量，以及倉儲成本，分揀成本，配送成本等等每個環(huán)節(jié)，把你的計劃能夠快速轉變成對財務的預判。最終找到比較合適的決策方案。

所以，這個計劃它其實是我們的戰(zhàn)略落地為預算，預算落地為計劃，然后計劃最后跟我們整個的財務預期結合起來。最終才能形成企業(yè)整體的經營和管理的風險是真正可控的。

我們發(fā)現(xiàn)今天很多公司都沒有自己的計劃系統(tǒng)，那就何來的企業(yè)的資源規(guī)劃？如果都只是說什么都形成結果之后，每個月出一出財務的管報，都是滯后的。

所以，對于數(shù)字化轉型，從系統(tǒng)層面，它的支撐度是完全不夠的，不要只看結果，一定要做過程管控。