想做產(chǎn)品經(jīng)理，不僅要滿足能力模型上的硬技能之外，有一些軟實力也需要提前了解和注意。入行了發(fā)現(xiàn)自己不合適，其實是比較打擊人的。

隨著我從運營轉(zhuǎn)行做產(chǎn)品經(jīng)理至今已經(jīng)數(shù)年，開始接觸到一些對這個職能的疑問，隨著各種方法論的普及，產(chǎn)品經(jīng)理具體在做什么大家都比較了解了，甚至也能評估出自己到底有沒有相關(guān)技能，這篇文章重點講述的并非硬技能，而是軟實力，因為很多人會對自己到底適不適合這個職能依然保持疑問，或覺得不自信。

在我看來，以下幾個素質(zhì)是產(chǎn)品經(jīng)理所必需的。

一、價值觀清晰、可傳遞

產(chǎn)品經(jīng)理有時候要把自己看做一個傳教士，傳教士的本領(lǐng)就是擁有一套未必自洽但是絕對成熟的綱領(lǐng)，并且以這個綱領(lǐng)（價值觀）為點，向外不斷解讀、迭代、傳播、服務(wù)。

這個“價值觀”一部分是數(shù)字指標，比如增長率、營收；一部分是其他非數(shù)據(jù)可完全量化的概念，比如用戶體驗、組織文化；更重要的一部分是可以引導團隊的個人魅力，比如狼性、重視質(zhì)量、只看結(jié)果、快速迭代、思路清晰、發(fā)散性強等等。

清晰的價值觀，會要求在工作過程中，始終清楚自己在干嘛、在為什么而做，有哪些可以遵循的工作方法，哪些必須要回避的情況。這并不是每一個職場人都必備的素質(zhì)，但屬于產(chǎn)品經(jīng)理必備的素質(zhì)，因為產(chǎn)品經(jīng)理一直在“指揮”，在“規(guī)劃”，如果自己不清楚地知道自己在為何而做，該如何做，就會把整個產(chǎn)品都帶到坑里。

可傳遞，指的是可以將自己的價值觀表達給團隊其他人，所謂“辦事兼?zhèn)鹘讨恕?。讓所有人能感受到你在為什么“價值觀”而工作，從而讓團隊和你一起形成合力，可以說，產(chǎn)品經(jīng)理的個人素質(zhì)會決定這個團隊的長板所在。我們常會看到一些公司會有自己的價值觀標語，比如“謙卑、執(zhí)行”，比如“始終創(chuàng)業(yè)”，這種價值觀往往都需要帶頭人，而產(chǎn)品經(jīng)理就是這樣的帶頭人。

二、長線思維

產(chǎn)品經(jīng)理雖然會做數(shù)據(jù)分析，雖然對日、周、月、年的數(shù)據(jù)指標負責，雖然在快速迭代，但仍需要有“不爭一時長短”的魄力。

一旦深入到工作，我們會發(fā)現(xiàn)短期指標非常多，運營也會更傾向于為這些短期指標而服務(wù)，但產(chǎn)品經(jīng)理處理短期指標的同時，必須要有長線思維，能夠厘清不同的短期指標在整個長線目標中的優(yōu)先價值，能夠清楚某個短期指標的提升對于長線目標來說是好是壞，能夠在提升某個短期目標時省力且合理地降低其為長線目標帶來的風險。

不會為了短期結(jié)果交付而放棄長期考量的思維又會引申出來一個重要品質(zhì)，那就是肯堅持也肯干，眾所周知產(chǎn)品經(jīng)理的工作并不輕松，思考甚至比行動更關(guān)鍵，所以能保持堅持的品性也很重要。

三、靈活機動

前文講到長線思維，這里就要重點講一下短期目標達成。

眾所周知產(chǎn)品經(jīng)理是“創(chuàng)新”職能，所以對個人的靈活性要求很高，在很多產(chǎn)品經(jīng)理面試中，并不會單純考察既往的經(jīng)驗結(jié)果，還會問一些奇葩問題，比如“某個地鐵站人流量有多少”、“為松鼠設(shè)計一款通訊軟件”等等，這些問題會考察產(chǎn)品經(jīng)理的戰(zhàn)略是否靈活得當，產(chǎn)品經(jīng)理是否可以將自有邏輯靈活地使用在不同場合。

很多短期目標的達成，都要依靠這種靈活性。在數(shù)據(jù)、市場、用戶都在不斷變化的背景下，過往的經(jīng)驗沒辦法萬事大吉，只有適應變化，采取靈活機動的戰(zhàn)術(shù)才能夠不斷取勝。

四、協(xié)調(diào)能力

協(xié)調(diào)部門與部門之間、人與人之間的合作關(guān)系，是產(chǎn)品經(jīng)理的日常工作。

表面上，產(chǎn)品經(jīng)理大多數(shù)都會承擔項目經(jīng)理的職能，需要協(xié)調(diào)安排工作，實際上，產(chǎn)品經(jīng)理最關(guān)鍵的是協(xié)調(diào)大家的利益點，保證利益一致，共同出發(fā)。

運營團隊、UI團隊、開發(fā)團隊、測試團隊、產(chǎn)品團隊之間的目標往往并不一致，而且還有很多利益層面的沖突。

比如，測試不夠細致引發(fā)的BUG，會增加開發(fā)工作量甚至讓開發(fā)團隊背上負面指標。

再比如，運營根據(jù)一些短期目標產(chǎn)出的需求，與產(chǎn)品經(jīng)理維護用戶體驗的目標相悖。

或者是，UI團隊給出的設(shè)計方案，增加了開發(fā)測試的難度，拉長了項目時長，有人不得不為此加班。

產(chǎn)品經(jīng)理在最初設(shè)計規(guī)劃的時候，就要考慮到各個團隊之間的協(xié)調(diào)性，并且在過程中不斷解決這些問題，如果非要把這些工作推給產(chǎn)品經(jīng)理，或者讓幾個團隊之間互相扯皮，那產(chǎn)品一定是做不好的，到最后，產(chǎn)品經(jīng)理的目標也一定達不成。

和第一個點“可傳遞的價值觀”很接近的一個點是，產(chǎn)品經(jīng)理要能把各個團隊粘合在一起，整合清晰目標，只靠價值觀還不夠，前期規(guī)劃、中后期協(xié)調(diào)都很重要。

五、適當放下“小我”

很多人對產(chǎn)品經(jīng)理有光環(huán)，認為產(chǎn)品經(jīng)理就是說一不二，就是有自己的堅持，有某種底線，好像產(chǎn)品經(jīng)理就是一群為了產(chǎn)品發(fā)展而執(zhí)拗堅持的人。

但其實，真正好的產(chǎn)品經(jīng)理，往往都可以適當放下“小我”。這里的“小我”飽含兩點：1.自己的認知；2.自己的利益。

首先講自己的認知，做產(chǎn)品經(jīng)理一定要自謙，知道自己懂的東西是有限的，自己產(chǎn)出的需求和產(chǎn)品不是最優(yōu)的，很多與其他團隊爭執(zhí)起來的產(chǎn)品經(jīng)理，大多是陷入到“自我”的誤區(qū)，認為自我認知高出其他人的認知，但實際上，能夠在一個桌子上講話，誰又比誰厲害一些？即使是同一個會議桌上的實習生，也是可以為會議建言的。

其次就是自己的利益，除開工資以外，很多人在職場發(fā)展，除了工資，還會考慮投入產(chǎn)出比、績效、晉升等等，但是產(chǎn)品經(jīng)理的成果，其實是依賴于其他團隊的支持的，必要的時候，只有我們把自我的利益適時放小，才能收到其他團隊的支持，才能得道多助，才能干點大事。

這一點又和前文所強調(diào)的價值觀、長線思維素質(zhì)相關(guān)，產(chǎn)品經(jīng)理如果在自己的價值觀中明顯表達出自己非常注重自我利益，會使合作團隊渙散，關(guān)系松懈，工作消極，意見分歧。