花了2周的時間熟悉公司的產(chǎn)品架構(gòu)、業(yè)務流程，花了一周的時間了解老板期望，卻花了1個半月時間去收糊涂賬，結(jié)果還是沒有要回來，再次出發(fā)之前，抒寫一下事情計劃以及對上次事件的復盤。

一、當老板叫你去救火的時候，產(chǎn)品經(jīng)理的你，做些什么？

上次臨危受命，沒有達成目標的原因是：

1. 領(lǐng)導和老板的意圖沖突，領(lǐng)導不懂業(yè)務，曲解最終目標，沒有目標也就是沒有結(jié)果。
2. 自身沒有全面去了解這個項目的狀態(tài)，各說紛紜，沒有從一個出口了解項目的全部，以至于沒有目標和方向。
3. 現(xiàn)場誤導，說客戶不使用系統(tǒng)，所有需求是內(nèi)部人員提的，所以導致后續(xù)以為搞定了內(nèi)部問題，就達成了目標，目標偏離，實際上到了后期，內(nèi)部人員甩鍋給客戶，讓客戶發(fā)起投訴。

失敗原因:

1）沒有全面了解當前項目處于什么階段，是立項期、開發(fā)期、待驗收還是維保期，不同的階段，工作重點不一樣。

我沒有直接詢問老板這個項目的階段，也沒有按照節(jié)奏去問上級領(lǐng)導該項目所處的階段，在和現(xiàn)場運維團隊溝通的過程左一句右一句才了解到，該項目是驗收完畢了，維保都2年了，客戶扣了我們?nèi)祟^工資費用，說系統(tǒng)不好用，不支付外包工人費用。

秉著良好合作，我們收集了內(nèi)部員工或是客戶提來的119條需求要求，去重后70條，問題12條，58條需求。如此之多的需求，再分析下來，只要不超過10個的需求是真正需求，剩下的都是吐槽系統(tǒng)的界面、樣式、使用習慣。

如果提前了解了這個項目所處什么階段，站的角度就不一樣，已經(jīng)驗收2年了，從原則上來說，我們售后只協(xié)助處理問題，相關(guān)數(shù)據(jù)初始化、數(shù)據(jù)配置、界面功能要求，一并需要額外收費，自然不會接受多余的需求。

我介入之前現(xiàn)場運維和研發(fā)產(chǎn)品發(fā)生了激烈的沖突，相關(guān)利益不一致，如果搞清了項目階段，自然會秉著壓縮需求，通過領(lǐng)導的話語權(quán)，安撫內(nèi)部運維，不要把相關(guān)問題暴露給客戶，畢竟客戶不實用系統(tǒng)。

為什么會有這么多的吐槽和需求過來呢，因為上級領(lǐng)導的指令說該項目公司想要做成后續(xù)自動化、智能化運維的標桿項目，多多提需求，多多使用系統(tǒng)，這樣產(chǎn)品經(jīng)理可以不斷完善系統(tǒng)，提高系統(tǒng)的市場競爭力。

本身這個要求是合理的，劍走偏鋒是在于，領(lǐng)導忘記了說，這個只能內(nèi)部溝通，不要捅到客戶面前，但是運維經(jīng)過和研發(fā)產(chǎn)品經(jīng)理的多次Battle，研發(fā)并不知道此目的，雙方免不了的開了重火，運維現(xiàn)場一氣之下，把需求捅給客戶，用客戶來比研發(fā)就范，完成他們提的需求。這是導致目前這個狀態(tài)的根源！

2）不具備非常清晰的目標，綜合老板要求、公司立場，客戶立場，要明確去到現(xiàn)場需要拿到什么樣的結(jié)果回來交差

因為領(lǐng)導曲解了老板的意思，并且老板說的比較含蓄，導致現(xiàn)場根據(jù)領(lǐng)導的命令作下來的事情，不是真正的核心目標，核心目標是需要和客戶達成一致，收攏需求，拉齊客戶達成會議紀要，雙方對當前問題進行確認，并且后續(xù)給定郵件回復處理方案，就處理方案達成一致。

實際上是領(lǐng)導解決了甲方的小領(lǐng)導，答應支付一部分的人工費用，并且自己得到一些回報，原以為既然錢答應支付就達成了目標，但是等我們回到深圳，客戶不斷發(fā)起軟件投訴，此時老板才發(fā)現(xiàn)我們過去并沒有對接到客戶需求，而只是達成了某種付款的“口頭協(xié)議”，轉(zhuǎn)過身，一切又回到了原點。

二、再次出發(fā)，該怎么做

自此從各個地方也收集到了當前項目到底是什么情況，老板的要求是什么，我們的任務是什么了。

1）明確要求邊界：重新梳理，截至此時的119條要求，分類，去重、每一條都清晰描述客戶的要求，刪除客戶的語氣詞，事實求是，更新問題的處理進度、梳理客戶核心需求，是延遲處理還是立馬解決，拉齊工程實施、運維現(xiàn)場人員，就要求逐個確認，內(nèi)部達成一致。利用部門領(lǐng)導話語權(quán)，明確內(nèi)部人員不能在客戶面前吐槽系統(tǒng)相關(guān)問題。需求統(tǒng)一不要再產(chǎn)生新的要求，報告到客戶處。

2）明確談判的目標和基本原則

在項目已經(jīng)驗收2年的背景下，我們的目標是盡力減少為此項目的付出并且拿到屬于我們外包人頭的人頭費用。

第一和客戶談判的基礎(chǔ)就是說服客戶將軟件問題和外包人頭費用分開來談，這個前提達不成一致，談判沒有任何意義，因為每個月都會有一次人頭費用付款流程，每個月來一次，這是不合理的。

其次，軟件已經(jīng)驗收2年了，對于問題我們在質(zhì)保期內(nèi)的問題，本公司具有專業(yè)的售后團隊并且在問題確認后有明確的處理時限來專人對接問題，可以得到有效的解決，不需要通過扣人頭工資費用解決。

但是對于新需求，可以對接本公司的售前部門，不存在合同內(nèi)的需求，分大小，但是本公司基于雙方友好長期的合作，好的需求，本公司綜合考慮采納后 ，進行排期開發(fā)，開發(fā)完成可以承諾給客戶免費升級使用，但是排期由本公司說了算，對于易用性、非功能性需求，個人感官主觀性需求，本公司可能不會采納。

3）梳理談判標準和目標后，確定風險點

在有情緒的目標后，其實就是盡人事聽天命的，客戶也不是蠻不講理，一切都要基于后續(xù)有合作意向的大前提下，大家都相互退讓。梳理在談判過程中客戶的要求會有什么不合理的風險，那我們將如何去面對，如何溝通，打個草稿，有備無患，如果客戶堅持不了談判原則，作為底層的我們，只能上升問題，撤回人頭外包，收到費用不在合作，這就是比較極端，客戶不再需求我們運維的場景了，目錄來看絕對沒有走到這一步。

4）提前約見相關(guān)方

領(lǐng)導拉齊現(xiàn)場項目經(jīng)理，約到客戶拍板人和相關(guān)人員，缺少一個先不過去，一定要確保會議的人員到齊再過去談判，畢竟一堆的出差費用公司也是不愿意付出的。在出發(fā)之前，會議目標需要由決策權(quán)擁有者來一次心靈對話，達成默契。

5）會議記錄簽字

會議記錄落實到文字，雙方對會議內(nèi)容理解無偏差，對今后的約定表示無歧義，雙方參會的領(lǐng)導人進行簽字，并且拍照記錄后，作為線上郵件會議紀要的附件發(fā)給所有參會人員和雙方高層。

好了，至此呢，我把會議的內(nèi)容、步驟、談判的原則和方案發(fā)給了領(lǐng)導，接下來就是開啟會議和揭曉結(jié)果了，希望有一個好的結(jié)果。

持續(xù)更新中，記錄一個菜鳥遇到的每次挑戰(zhàn)。