都說“三人行必有我?guī)熝伞保砷L沒有局限某個行業(yè)。在其他行業(yè)中，我們也能學(xué)到知識。本文作者分享了自己從汽車行業(yè)和李想的《產(chǎn)品十六講》中學(xué)到的知識，分享給大家。

前陣子，小米SU7成為了各大群聊的中心話題，在一段時間內(nèi)也刷屏了朋友圈。

無論是發(fā)布會、試駕，還是預(yù)售銷售，每個環(huán)節(jié)都是熱點滿滿。

無論產(chǎn)品品牌知名度，還是產(chǎn)品銷售量，都很難讓人不將它定義為一款“成功”的產(chǎn)品。

雷總造車為什么能“成功”（在當(dāng)前階段）呢？

每個人有不同的看法。

有人說，“雷布斯”發(fā)布會的演講力、小米公司的宣發(fā)力，都是數(shù)一數(shù)二的。做得好不如賣得好，在賣貨層面上，小米絕對是行業(yè)頂尖。

也有人說，小米汽車是真的充分考慮了用戶體檢，將那些以前很容易被汽車廠商忽視，卻又很難被用戶忽視的細(xì)節(jié)，做到了滿分。比如車內(nèi)多處設(shè)計了手機放置區(qū)域，并支持無線充電功能。這樣在長途駕駛中，手機電量不足的焦慮感就能被無線充電功能輕松化解，安全又放心。

也有人說，小米汽車定位清晰，“年輕人的第一臺電動性能車”。這跟小米手機當(dāng)年打出的“性價比”旗號如出一轍。好看、時尚、不貴、性價比高。從手機到汽車，小米的定位都無比精準(zhǔn)且清晰。

當(dāng)然還有各種各樣的原因，但這些原因都讓我想起了一個很熟悉的人。

他也是做互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品出身，最終投入到新能源汽車賽道，并推出成功的產(chǎn)品。

他就是理想汽車的創(chuàng)始人——李想。

在去年李想產(chǎn)品實戰(zhàn)16講中，他分享了做汽車、做產(chǎn)品的思路和方法。我也整理了學(xué)習(xí)筆記。

這十六講主要講述了產(chǎn)品如何從0到1，又如何從1到100。從0到1，離不開產(chǎn)品定位、品牌心智、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)、用戶體驗、技術(shù)選擇、銷售定價的努力。而從1到100，又依賴產(chǎn)品節(jié)奏、產(chǎn)研流程、財務(wù)利潤、團隊文化、人才發(fā)展的建設(shè)。

對于互聯(lián)網(wǎng)從業(yè)者，特別是互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品經(jīng)理，其中有一些成功經(jīng)驗是尤其值得學(xué)習(xí)的。在今年小米的案例中，剛好有幾點又是完全契合的。這更說明了，產(chǎn)品的失敗各有各的原因，但產(chǎn)品的成功多是大同小異。

一、產(chǎn)品定位的建立

做產(chǎn)品頭等重要的是什么？——找對用戶，找準(zhǔn)細(xì)分市場定位。

就好像理想汽車切入家庭用戶，小米汽車主攻年輕用戶。做一款產(chǎn)品，一定要知道，自己是要賺誰的錢，才能知道怎么讓他開心，才能知道自己要怎么更好的為他服務(wù)。

很多時候，我們總想著賺最多人的錢，尋找更大眾的市場定位。但結(jié)果往往令人失望。除非你是人民幣，不然不可能讓所有用戶都喜歡你。

如何找到適合自己的用戶群體和市場定位？

1）尋找差異化定位

換個角度思考，當(dāng)大家都從A角度看待一個問題時，你從B角度看待，就可能找到新的解題思路，那就有可能打造差異化的產(chǎn)品。

就好像大家從來沒想過從人生階段去細(xì)分汽車市場，當(dāng)你從這個角度去看待時，就會發(fā)現(xiàn)好像并沒有專門服務(wù)于“有孩子的家庭”用戶的汽車品牌。

差異化定位就出來了。

2）高速增長的市場

光差異化不夠，想要在負(fù)增長的市場中盈利，是不可能的。還要盡可能找到高速增長的市場。

也許當(dāng)前的市場規(guī)模不大，但如果這個市場是明確的高速增長的，那意味著市場規(guī)模在逐年增大，那這樣的市場空間同樣是值得探索嘗試的。

3）需求沒有被滿足

有了定位，有了市場，最終要回到產(chǎn)品的出發(fā)點——滿足用戶需求。當(dāng)前該定位對應(yīng)的市場中，用戶需求是否已經(jīng)被充分滿足。如果還沒有被滿足的，那是哪部分存在空白，找準(zhǔn)這些沒有被滿足的需求，就是你的第一機會。

所以，產(chǎn)品定位是一切產(chǎn)品建設(shè)的源頭、根本！一定、一定、一定要在做產(chǎn)品之前，就想好你到底要服務(wù)于誰，是否有發(fā)展空間。想好了再開干，切忌干到一半開始懷疑，這部分用戶值得去服務(wù)嗎？這個市場是不是沒有發(fā)展空間了？這個需求是不是已經(jīng)被滿足了？這樣產(chǎn)品之根就不存在了。

二、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)的制定

當(dāng)你知道為什么要做這款產(chǎn)品后，你怎么知道自己做的好與不好？

也許整個社會沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，但是對于做產(chǎn)品的人來說，心中一定要有一把尺。

而理想汽車的答案是——安全感，價值感，向往感。這三個標(biāo)準(zhǔn)其實是循序漸進(jìn)的。

首先，一款產(chǎn)品，他可以沒有吸引用戶的亮點，但他一定不能有勸退用戶的致命缺點。安全感就是這個產(chǎn)品的底線。

就好像汽車產(chǎn)品而言，如果讓用戶覺得開這個車會有人身安全，那其他一切做的再好也沒用。當(dāng)然，不是說不危害生命安全就是有安全感。比如說，你做一款金融產(chǎn)品，讓用戶感覺到使用你的平臺會虧錢或者會債臺高筑，一不小心就陷入圈套，這些同樣是不安全感。

要做到安全感，一定要擅于打破行業(yè)慣性，從行業(yè)慣性里找空間，去解決那些慣性中的不合理之處。

其次，只有安全感是滿足了基本要求，還要真的給用戶帶來價值觀，也就是滿足了用戶的某些需求，實現(xiàn)了用戶的一些價值。

價值感，就是面對你的目標(biāo)用戶群，他們花同樣的錢，買到的功能和體驗，是不是對自己最好的，而不是產(chǎn)品自己刷出來的存在感。

比如說，對于理想汽車，它面向的群體是家庭用戶，所以我無需像跑車一樣提供極快的加速能力，取而代之的是乘車的舒適性和安全性。而對加速體驗要求沒那么高后，又可以拿這部分成本置換為車載冰箱、車載屏幕，這又給用戶帶來了更好的乘車體驗。

提升產(chǎn)品的價值感，沒有什么竅門，就是聚焦目標(biāo)用戶群，提供完整的價值體驗，絕不要東拼西湊，東施效顰。

最后，向往感就是用戶渴望擁有的場景，這又是在安全感和價值感的一個升級。

有些特定的產(chǎn)品，他不只是工具，他是身份、地位、能力的象征。比如說你開什么車，就很大程度影響了別人對你身份地位的象征；你雖然坐在車?yán)?，但感覺好像在家里一樣舒服，能享受冰箱、彩電、大沙發(fā)，這也是一種向往感的體現(xiàn)。

提升向往感的關(guān)鍵在于洞察用戶使用場景，想辦法讓產(chǎn)品喚起用戶心中向往的場景。比方說做一個交友產(chǎn)品，怎么讓用戶在交友過程中，悄無聲息，不露聲色的體現(xiàn)出自己的魅力，包括身份、性格、興趣等等，同時又能讓其吸引到同類朋友。

這三個產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)也是相對通用的，只要我們做的產(chǎn)品，既有功能性，同時能夠體現(xiàn)用戶的個性或者生活方式，都應(yīng)該適用。

三、用戶體驗的重視

無論是理想，還是小米，對用戶體驗的重視，都是做到了頂尖程度。帶來的影響也有目共睹，他們的產(chǎn)品在用戶體驗這塊的口碑上，是相對較好的。

每個公司，每個產(chǎn)品都會講，我們要提升用戶體驗。但是這條路好像永遠(yuǎn)沒有終點，你提升了A的體驗，又會出現(xiàn)B的問題。

所以，怎么提升用戶體驗，也是有方法的。

首先，要找到哪些是重點問題，提升哪些東西帶來的用戶感知最明顯。答案是——高頻需求。

要想做出好的產(chǎn)品，就不要去區(qū)分需求是大眾需求還是小眾需求，而是要判斷是否是高頻。只要是用戶高頻使用的功能，你在上面下功夫，相對來講，就更容易給用戶帶來可感知的體驗升級。

其次，這些高頻需求中，我們會做，競爭對手也會做，那怎么脫穎而出，讓用戶感覺你的產(chǎn)品體驗是更好的？答案是——對標(biāo)中權(quán)衡機會。

我們需要先做到原子級對標(biāo)、像素級對標(biāo)，只有這樣才能知道我們和競品之間的差別在哪里，我們的機會在哪里？然后在這些機會中，我們要合理的運用成本，選擇給用戶最大化提升體驗的點，這就是機會。

最后，提升體驗一定要務(wù)實。不能為了提升A體驗，又產(chǎn)生了B問題。我們很常見的會覺得用戶操作很麻煩，我們?yōu)橛脩艉喕鞒?，提升體驗。但是簡化流程意味著我們會把一些東西前置堆砌展示給用戶，用戶是否可以理解？如果用戶不能理解，那這又產(chǎn)生了一個新的體驗問題。

新技術(shù)，新設(shè)計，固然能夠讓用戶興奮，帶來一些體驗的升級。但是，如果不能夠解決新技術(shù)帶來的問題，結(jié)果有的地方加了一分，有的地方減了三分，那整體的體驗反而是下降的，相當(dāng)于是做了無用功。最終得不償失。

四、產(chǎn)品定價的設(shè)置

產(chǎn)品的定位夠清晰，產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)足夠高，產(chǎn)品的體驗超級好，最終也都是要由市場來檢驗的。消費者是否買單，是最終環(huán)節(jié)。

當(dāng)產(chǎn)品面向消費者的錢包時，自身的體驗是一方面，定價策略又是一方面。定價定的好，也許可以抹平之前的列示；但一旦定價策略出現(xiàn)偏差，則可能前功盡棄。

首先，站在理性角度，定價需要符合產(chǎn)品價值。

用戶覺得這個產(chǎn)品本身值多少錢，就是產(chǎn)品價值，產(chǎn)品價值=產(chǎn)品力÷產(chǎn)品價格×產(chǎn)品質(zhì)量。產(chǎn)品力越強，銷量越好；產(chǎn)品價格越低，銷量越好；產(chǎn)品質(zhì)量越好，銷量越好。

產(chǎn)品質(zhì)量，包含了生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)和后面的軟件服務(wù)環(huán)節(jié)。產(chǎn)品力就是在質(zhì)量好這個底線之上，因為產(chǎn)品的其他優(yōu)勢，讓用戶覺得更有價值。說白了，就是同樣的價格，可以買到更多的權(quán)益、更好的權(quán)益。

之所以把產(chǎn)品價值的公式定義的如此清晰，是因為在實際消費場景中，尤其是大額消費，用戶其實對產(chǎn)品的了解程度、理解程度、思考程度都是極高的。80%以上的用戶，都會很清楚地去分析，座椅通風(fēng)到底是吸入式的，還是吹風(fēng)式的，用的是獨立的電機，還是空調(diào)系統(tǒng)。這些都會是用戶數(shù)學(xué)題里的影響要素。也就造成了，產(chǎn)品在定價的時候，不能模糊地考慮性價比，而是也要像做數(shù)學(xué)題一樣做精確計算。

除了理性，還有感性維度，因為每個產(chǎn)品除了本身的價值，還有用戶的心理預(yù)期。

這個心理預(yù)期并不完全取決于產(chǎn)品的成本，還得看用戶在心里怎么定義這個產(chǎn)品的位置，是一個功能品，還是情感的寄托，還是身份的象征？同一類型的產(chǎn)品，在用戶心中的定位不同，用戶愿意花的錢也不一樣。

對于一款像汽車、金融屬性相關(guān)的產(chǎn)品，他不單單是一個產(chǎn)品，也是用戶的身份象征。如果定價過低，也會讓用戶覺得心理不舒服，產(chǎn)生抵觸。如果同行的競品定價都比較高，而你的定價過低，也會讓用戶懷疑產(chǎn)品質(zhì)量安全問題，比如早期的拼多多。

所以，定價還得琢磨人性。

最后，定價還得考慮企業(yè)的實際經(jīng)營。

無論是什么行業(yè)，什么公司，什么產(chǎn)品，有健康的毛利率和造血能力，是一家汽車企業(yè)的核心基礎(chǔ)能力。低價獲客只能是一時的促銷，而不能是持久的定價策略。

特別是對于超大規(guī)模的行業(yè)，薄利多銷或者燒錢補貼不一定適用。持續(xù)靠融資來發(fā)展，是打不贏持久戰(zhàn)的。

所以，定價時，需充分考慮企業(yè)對于這款產(chǎn)品的毛利率目標(biāo)是什么，定價需嚴(yán)格考慮最終毛利。

五、成長才是第一驅(qū)動力

李想產(chǎn)品實戰(zhàn)十六講的結(jié)語是——成長才是第一驅(qū)動力。

可能完成了前面所有的工作，產(chǎn)品實現(xiàn)了從0到1的過程，就好像一個畢業(yè)生進(jìn)入職場，開始適應(yīng)、融入，成為一個合格的職場人。

但如果要從1走到100，還需要持續(xù)不斷地進(jìn)步。

如何讓一個人、一個團隊、一個公司、一個產(chǎn)品不斷地進(jìn)步？答案是——逼迫自己不斷挑戰(zhàn)、不斷成長。

作為一個打工人，我更想分享下，我們每個人應(yīng)該如何成長。

首先，我們要有一個信念，掌控自己的命運，挑戰(zhàn)成長的極限。

其次，找到各個領(lǐng)域、各個行業(yè)中，比自己更優(yōu)秀、更專業(yè)的人，向他們學(xué)習(xí)，尋求合作。

然后，實事求是，知錯就改。我們都是在一次次犯錯中成長的，錯誤才是成長的催化劑。

最后，為自己建立正反饋循環(huán)。人都是因為痛苦而改變，因為受益而堅持。通過一次次實戰(zhàn)，取得一個個成績。

學(xué)習(xí)完李想產(chǎn)品實戰(zhàn)十六講，會有一種感覺，這里面好像都是通俗易懂、老生常談的產(chǎn)品理念、產(chǎn)品思路。但這些思路在一個成功的案例中體現(xiàn)出來時，感覺會更加深刻。

我不知道有多少產(chǎn)品同行，會在實際工作中，堅持這些產(chǎn)品原則、工作標(biāo)準(zhǔn)；也不知道堅持的人最終取得的效果如何。

但我覺得既然有取得成功的前人，那我們也可以嘗試復(fù)用這些經(jīng)驗，在自己的產(chǎn)品實戰(zhàn)中不斷磨練。