上一篇文章，我們分享了用波士頓矩陣來進行個人職業(yè)規(guī)劃的過程。這篇文章，我們換成波特五力模型，看看這個模型能否實現(xiàn)同樣的效果。

波特五力模型是由邁克爾·波特在1979年提出的一個框架，用來分析行業(yè)的競爭狀況和市場吸引力。這個分析框架幫助企業(yè)了解行業(yè)結(jié)構(gòu)和競爭強度，從而制定有效的戰(zhàn)略。波特五力分析包括五個方面：

1. 行業(yè)內(nèi)競爭者之間的競爭

這是指同行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭激烈程度。高度競爭的行業(yè)通常會導致價格戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)等，進而壓縮了利潤空間。分析的要點包括競爭對手的數(shù)量、規(guī)模、市場份額、產(chǎn)品差異化的程度、固定成本的比例以及退出市場壁壘的高低等。

2. 潛在的新進入者的威脅

這涉及到新企業(yè)進入行業(yè)的難易程度。如果進入壁壘高（如高初始投資、專利保護、品牌忠誠度、政府政策限制等），則現(xiàn)有企業(yè)面臨的競爭壓力較小。反之，低壁壘則容易吸引新競爭者，加劇競爭。

3. 替代品的威脅

替代品的存在限制了企業(yè)提價的能力，因為顧客可以輕易轉(zhuǎn)向其他產(chǎn)品或服務。替代品不僅包含直接替代品，還包括能滿足相同需求的其他替代方式或產(chǎn)品，比如你可以買一款SaaS軟件來管理企業(yè)的信息，你也可以人工做表格的方式來管理企業(yè)信息，這種人力的傳統(tǒng)方式在某種場景下也是替代品。分析這個因素時，應該考慮替代品的性價比、轉(zhuǎn)換成本以及消費者對替代品的接受度。

4. 供應商的議價能力

如果供應商集中度高、產(chǎn)品獨特、轉(zhuǎn)換成本高或無替代供應商時，供應商就比較容易掌控原材料或服務的價格和質(zhì)量，進而會對下游企業(yè)構(gòu)成威脅。所以，企業(yè)需要評估與供應商的關系，以及多元化供應商的可能性。

5. 購買者的議價能力

購買者，尤其是大客戶或集團購買者，如果能夠影響價格或要求更高品質(zhì)的服務，將會影響企業(yè)的利潤。購買者的議價能力通常受到購買量、標準化產(chǎn)品、信息透明度、轉(zhuǎn)換成本等因素的影響。

波特五力模型

接下來，讓我們以某款產(chǎn)品想要進入AIGC市場舉例來說下如何應用“波特五力模型” 的構(gòu)想（舉例內(nèi)容僅為說明五力模型會考量的因素，如有不妥，還請見諒）：

1. 現(xiàn)有競爭者的競爭

• 主要競爭者：識別當前AIGC市場的主要玩家，如OpenAI、Google等。
• 市場份額：了解這些公司的市場份額和市場競爭的策略。
• 產(chǎn)品差異化：評估現(xiàn)有各個產(chǎn)品的差異化程度，如不同平臺的功能和目標用戶群等。
• 市場增長的速度：如AIGC市場快速增長，但現(xiàn)有競爭者已經(jīng)占據(jù)一定市場份額。
• 產(chǎn)品差異化程度：高度行業(yè)差異化的產(chǎn)品降低了直接價格競爭，但功能的競爭仍然激烈。
• 退出壁壘：高研發(fā)的成本和技術投入使得企業(yè)難以輕易退出市場。

2. 潛在進入者的威脅

• 進入壁壘：技術門檻高，研發(fā)投入和基礎設施的投資巨大。
• 規(guī)模經(jīng)濟：現(xiàn)有大型企業(yè)具備規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢，新進入者需要大量資本和時間投入。
• 產(chǎn)品差異化：新進入者需要在功能、性能或用戶體驗上有顯著的創(chuàng)新才能吸引用戶。

3. 替代品的威脅

• 替代品的可獲得性：其他內(nèi)容生成方式，如人工創(chuàng)作。
• 替代品的性價比：如果人工創(chuàng)作在某些細分市場中仍然具有更高的性價比，則存在替代品的威脅。
• 替代品的轉(zhuǎn)換成本：用戶從人工創(chuàng)作轉(zhuǎn)換到AIGC的成本，學習曲線等。

4. 供應商的議價能力

• 主要供應商：計算資源供應商（如云服務提供商）、數(shù)據(jù)提供商（如大規(guī)模語料庫）、硬件提供商（如GPU）。
• 供應商集中度：主要的云服務提供商集中，且議價能力較強。
• 對產(chǎn)品的重要性：高性能計算資源和大規(guī)模數(shù)據(jù)對AIGC企業(yè)來說至關重要。
• 替代供應商的難易程度：可替代的供應商數(shù)量有限，尤其是在高性能計算和大規(guī)模數(shù)據(jù)獲取等方面。
• 供應商的前向整合能力：主要云服務和數(shù)據(jù)提供商有能力向AIGC市場前向整合業(yè)務的能力。

5. 買方的議價能力

• 主要買方：內(nèi)容創(chuàng)作者、企業(yè)用戶等。
• 買方數(shù)量：買方眾多且分散，但大客戶的議價能力較強。
• 購買量：大客戶的大量購買和長期合同提高了他們的議價能力。
• 產(chǎn)品差異化：如果AIGC產(chǎn)品高度差異化，買方的議價能力會降低。比如做教育行業(yè)的公司如果對教育類的AIGC產(chǎn)品急需，一般的AIGC產(chǎn)品滿足不了他們的話，那這個教育公司的議價能力就會弱些。
• 購買產(chǎn)品對買方的重要性：AIGC類的產(chǎn)品對內(nèi)容創(chuàng)作者和企業(yè)用戶來說，重要性越來越高。
• 買方的后向整合能力：一些大企業(yè)買方客戶自己也能力研發(fā)AIGC的解決方案等。

通過上述的舉例，希望能讓大家對“波特五力模型”有更清晰的了解。其實，“波特五力模型”不止可以被應用在商業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃領域，我們還可擴展下思路，將其應用到我們的個人職業(yè)規(guī)劃上，尤其現(xiàn)在是AIGC時代了，免不了要擔心：下一個被AI取代的或許就是自己呢？下面我們就用波特五力分析模型構(gòu)想下如何進行職業(yè)規(guī)劃：

1. 現(xiàn)有競爭者之間的競爭：深入分析行業(yè)內(nèi)部的競爭格局，分析同行業(yè)內(nèi)其他人的強項、劣勢等，可以利用SWOT分析（優(yōu)勢、劣勢、機會、威脅）來審視自己的競爭力。了解同行的競爭力，便于你識別出能夠使你在眾多同行中脫穎而出的核心競爭力。
2. 潛在進入者的威脅：隨著技術的進步和AIGC類工具的逐步完善，許多職業(yè)的進入門檻逐漸降低，新入行者不斷涌入。思考你當前的領域是否有較低的門檻，是否容易吸引新人加入，這可能會影響你未來的就業(yè)市場的需求量和薪資水平。
3. 替代品的威脅：科技的進步帶來了一系列自動化工具，它們可能重新定義行業(yè)標準或創(chuàng)造全新的職位需求?？紤]在你的職業(yè)領域內(nèi)或相鄰的領域內(nèi)是否存在可以替代你的技能或服務的技術、自動化工具或其他的專業(yè)人士。例如，自動化軟件可能減少企業(yè)對某些類型分析師的需求。了解這些行業(yè)趨勢有助于你提前規(guī)劃起來，學習新的技能或調(diào)整職業(yè)路徑。
4. 供應商的議價能力：在個人職業(yè)情境中，可以將培訓機構(gòu)、技能認證機構(gòu)視為“供應商”，考慮你的學習資源、證書或技能訓練的成本大小以及可獲得性高低。例如，如果你打算進入一個需要特定認證的行業(yè)，那了解這些認證的提供方及他們的影響力，能幫助你評估進入該領域的難易度、成本。
5. 買方的議價能力：對個人而言，“購買者”可以理解為你的雇主或你的客戶。分析他們對你這個職業(yè)所需技能或資源的議價能力，即他們對你的薪資、工作職能的要求，以及他們對你這個領域相關人才的可選范圍大小。了解這些可以幫助你定位自己的市場價值，進而影響薪酬和福利等。

以上只是簡單的舉例，主要看的還是這種思維，怎么將其用在自己的實際情況中。

通過這種“波特五力模型”的職業(yè)規(guī)劃，意味著要我們?nèi)娣治瞿惝斍奥殬I(yè)所在的行業(yè)環(huán)境，明確自己的優(yōu)劣勢，核心競爭力，并根據(jù)你當前的狀態(tài)，有選擇、有方法的篩選學習或研究的方向。

只有跑對了方向，跑步才更加有效果。愿大家都能找到方法，制定出更符合自己個人優(yōu)勢和市場趨勢的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃！