與C端的產(chǎn)品不同，B端的業(yè)務調研復雜得多，而且是更重業(yè)務。如果是個普通水平的產(chǎn)品，怎么做好B端的業(yè)務調研呢？

一、B端業(yè)務調研與C端需求調研區(qū)別

業(yè)務調研或需求調研在產(chǎn)品經(jīng)理工作中是較為核心的一環(huán)，并且能夠在整個產(chǎn)品的工作流中起到承上啟下的作用，B端產(chǎn)品由于與C端產(chǎn)品有有著本質的區(qū)別。

• B端產(chǎn)品重業(yè)務，相應的B端用戶大部分為公司內部或者外部合作方的實際一線的業(yè)務人員，所以相對產(chǎn)品經(jīng)理他們在所在業(yè)務領域較為更專業(yè)，能夠從業(yè)務的目標、業(yè)務模式以及業(yè)務細節(jié)各個方面有更高和更深的認知。
• C端產(chǎn)品重需求，由于實際產(chǎn)品中C端用戶的體量是龐大的，且C端用戶的需求呈現(xiàn)多樣化與個性化，且C端用戶不像B端用戶那樣對自身有全面和深層的了解，這就導致了C端產(chǎn)品在對產(chǎn)品經(jīng)理的能力要求上也高于B端產(chǎn)品經(jīng)理。

你如果是個普通水平的產(chǎn)品，那你或許更適合去做一些B端方面業(yè)務的產(chǎn)品經(jīng)理，因為C端對產(chǎn)品經(jīng)理能力上要求地更加高階與抽象。

C端產(chǎn)品經(jīng)理不僅能夠抽象總結歸納出海量用戶中核心關鍵的需求，找出當前產(chǎn)品業(yè)務中所遇到的各類問題，并且還要求你對需求和業(yè)務有足夠的敏感度，能夠靠自己的天賦或者能力發(fā)現(xiàn)業(yè)務或需求解決的核心點。

且由于不像B端那樣有專業(yè)人士給你提供業(yè)務細節(jié)和專業(yè)認知或者標準化的業(yè)務工作作業(yè)流程，那在實際工作中就要求C端產(chǎn)品經(jīng)理能夠自己靠自己的經(jīng)驗和積累去設計商業(yè)模式，產(chǎn)品模式，能夠有靠自己去決策業(yè)務和設計出一套針對當前階段最優(yōu)的業(yè)務解決方案的業(yè)務抽象建模能力。

另外說個題外話，C端產(chǎn)品在能力方面也比B端產(chǎn)品要求更加全面，包括數(shù)據(jù)導向能力、精細化運營能力、各類營銷模式的設計即trick的設計能力，這要求你能夠有自己的一套數(shù)據(jù)分析的底層能力，包括掌握數(shù)據(jù)埋點的方法、各類數(shù)據(jù)模型能力、利用方法和模型解決問題的能力以及建立合理的數(shù)據(jù)指標體系指導牽引業(yè)務團隊更好工作的能力，精細化運營包括用戶畫像、用戶分群、用戶觸達、用戶轉化和全生命周期運營用戶的能力，防流失、提留存。trick包括砍價、拼團以及當下垂直電商產(chǎn)品中的眾籌、鑒定、拍賣、寄賣、求購、回收等等。

B端在業(yè)務調研中以業(yè)務為導向，這就對產(chǎn)品經(jīng)理的需求分析能力的要求有所降低，因為我可能不像C端產(chǎn)品經(jīng)理那樣既要懂商業(yè)，能夠去架構自身產(chǎn)品一整套的商業(yè)模型與業(yè)務模式，并且還能夠通過行業(yè)分析、競品分析以及數(shù)據(jù)分析各個維度對自己產(chǎn)品進行準確定位。

作為B端的產(chǎn)品經(jīng)理，只要能夠更好的理解業(yè)務，掌握正確的調研業(yè)務的方法，結合業(yè)務方對自己的業(yè)務的專業(yè)認知，分析總結出核心關鍵的業(yè)務提升點，比如更智能化自動化的一體化解決方案，業(yè)務流程的標準化，員工工作作業(yè)流程的標準化，業(yè)務效率的提升點、風險控制的關鍵解決方案就能夠足以做好B端產(chǎn)品的業(yè)務調研。

但是由于產(chǎn)品經(jīng)理不獨立自主地抽象和總結業(yè)務，不去設計商業(yè)模式與業(yè)務模式，常常會導致產(chǎn)品經(jīng)理即使在某個B端產(chǎn)品的行業(yè)領域內深耕許多年，仍然只是做著跟以前一樣的工作，這就導致B端產(chǎn)品更容易淪為工具人，即變成分析業(yè)務產(chǎn)出方案的工具，思考問題的維度與高度都有所欠缺，并且B端不注重商業(yè)模式和數(shù)據(jù)，一般的B端產(chǎn)品經(jīng)理也很難在公司為公司產(chǎn)生多么大的業(yè)績，導致B端領域沒有什么出名的產(chǎn)品經(jīng)理，這也佐證了普通人適合做B端這個觀念，它并不要求你有C端產(chǎn)品那樣的需求敏感度，商業(yè)的敏銳洞察以及獨立抽象業(yè)務搭建業(yè)務架構的能力，但它也沒辦法讓你能夠在產(chǎn)品經(jīng)理領域做到一個天花板級別的程度。

既然已經(jīng)知道B端產(chǎn)品基于自身的業(yè)務特性，以業(yè)務驅動而非產(chǎn)品需求驅動，我們怎么去跟專業(yè)的業(yè)務團隊去協(xié)作，知道和了解業(yè)務并設計出滿足專業(yè)團隊的業(yè)務方案呢，首先就是要了解整個業(yè)務大的宏觀方面，從全鏈路業(yè)務流程著手去認知到自身業(yè)務布局板塊、業(yè)務特性、業(yè)務關鍵路徑。

二、B端業(yè)務調研流程

在B端業(yè)務調研之前，產(chǎn)品經(jīng)理必須自身對相關業(yè)務有一定的基礎認知能力。由于每個行業(yè)下的業(yè)務和產(chǎn)品差異是巨大的導致在拿到新的業(yè)務調研工作前，產(chǎn)品經(jīng)理并不一定有比較完備的準備，有可能在你剛加入公司就被趕鴨子上架去跟客戶溝通需求了，但是實際工作中即使沒有完全的前期準備，我們也是要把跟客戶的每一次溝通都當做是業(yè)務調研的過程，不斷積累業(yè)務知識直至成為業(yè)務領域的專家，我們不需要實際做業(yè)務，但一定要對業(yè)務方傳達自己是懂業(yè)務的，證明自身在業(yè)務方面的專業(yè)度。

以宏觀了解B端產(chǎn)品的業(yè)務初步情況為起點，以最終產(chǎn)出調研報告為終點，我們可以以結果為導向去做B端業(yè)務調研。為了能夠總結和輸出一個結構化的調研報告，用于向領導層匯報，驗證自己的業(yè)務認知和指導自己做業(yè)務落地及產(chǎn)品決策，并將業(yè)務需求拆解成指導開發(fā)團隊開發(fā)實施系統(tǒng)的業(yè)務需求清單，我們可以將業(yè)務調研氛圍以下幾個步驟：

1. 調研前的準備

在業(yè)務調研前產(chǎn)品經(jīng)理要做好提前的準備工作以明確調研的主要方向，規(guī)避調研可能遇到的誤區(qū)或防止踩坑。

大多數(shù)情況下，業(yè)務方的工作產(chǎn)品經(jīng)理是沒有干過的，那么在準備階段我們可以利用自身的分析能力以及相應材料建立初步的業(yè)務認知。

比如通過行業(yè)報告了解B端業(yè)務的宏觀背景、業(yè)務結構、涉及上下游產(chǎn)業(yè)等、通過公司財報了解業(yè)務的商業(yè)模式和業(yè)務宏觀數(shù)據(jù)，通過過往的一些資料文檔了解業(yè)務的主要流程和業(yè)務涉及的具體內容等，這樣可以提幫助我們建立系統(tǒng)化、體系化、結構化的認知。

但這樣做的不足之處是由于沒有實際進行調研的實操，導致自身認知不夠全面，具體的業(yè)務細節(jié)不能做到很好的銜接，相應細節(jié)點難免有遺漏之處。

前期調研要明確的核心點包括業(yè)務角色確定、業(yè)務現(xiàn)狀了解、業(yè)務場景認知。

業(yè)務角色是從宏觀方面劃分業(yè)務方的層級、一般有高管層、經(jīng)營層（管理層）、決策層、他們在公司里分別做著不同的工作，相應崗位下的角色對業(yè)務的目標、關注點、業(yè)務產(chǎn)品能夠達到的預期也有所不同。

業(yè)務現(xiàn)狀，通過了解業(yè)務現(xiàn)狀，能夠讓產(chǎn)品經(jīng)理與業(yè)務人員做到同頻，不僅能夠讓業(yè)務人員對產(chǎn)品經(jīng)理的專業(yè)度上有認可，知道你產(chǎn)品經(jīng)理是懂業(yè)務的，還能讓你有前期初步的規(guī)劃，能夠在調研時直奔主題明確重點，提高調研的效率和效果。

業(yè)務場景，產(chǎn)品經(jīng)理通過對業(yè)務場景有一個大概的認知之后，就能夠對業(yè)務全局的規(guī)劃有一個宏觀的把控，知道業(yè)務目前遇到的問題關鍵點在什么地方，能夠了解客戶群體和畫像、了解產(chǎn)品或業(yè)務的渠道、知道當前業(yè)務的模式和當前業(yè)務系統(tǒng)對業(yè)務方工作是否有提升，能夠分析出當前業(yè)務需要解決的問題一個大致方向以及要優(yōu)化整個業(yè)務價值鏈的哪些環(huán)節(jié)。

2. 明確調研目標

明確調研目標是在拿到業(yè)務需求之后首先要確定的事情，不能直接上手去做，要對整個調研的目的進行聚焦，花更少的時間解決更重要的問題。這樣才能保證不浪費自己的精力、節(jié)省業(yè)務方的時間、更有效的完成業(yè)務調研。

然后通過了解業(yè)務方的核心痛點分析問題背后的原因，因為在實際工作中我們并不是總能解決問題，而是更多地去解決問題出現(xiàn)的原因，這樣就釜底抽薪從根本上杜絕了問題的產(chǎn)生，達到業(yè)務方的預期，通過更優(yōu)的解決方案實現(xiàn)其業(yè)務目標。

3. 選取調研對象

調研對象就是調研信息來源方，掌握不同信息來源于不同的角色，就能因地制宜地將業(yè)務拆分和架構。通常公司的崗位職級就決定了業(yè)務調研的不同層級。在公司里業(yè)務方分為戰(zhàn)略層、管理層、執(zhí)行層

• 戰(zhàn)略層：公司高管，VP、總監(jiān)
• 管理層：公司決策經(jīng)營的具體管理者，主要各個部門的經(jīng)理、主管。
• 執(zhí)行層：一線員工，各個崗位的基層人員。包括客服、銷售、運營、設計師等角色。

針對各個層級最好選取2個典型用戶，選取的時候既要選優(yōu)秀的，也要有普通的，這樣才能既有代表性，相應結論能夠代表公司絕大部分現(xiàn)狀，也具有一定的普適性，不會造成重復調研和時間的浪費。

4. 準備調研提綱

調研提綱依據(jù)選取的調研對象的不同，我們可以粗略根據(jù)高管、中層管理和執(zhí)行者分別給出3份不同的提綱。那么針對提綱的內容，涵蓋“問事實”、“問期望”、“問影響”、“問原因”四個方面

5. 調研訪談規(guī)劃

訪談的規(guī)劃可以高到低進行調研，這樣從頂層和全局到不斷向下拆解，能夠一個全局和完整的思路，也能避免陷入細節(jié)無法解決核心矛盾，排除掉業(yè)務方可能提供的一些干擾信息。

需要注意的是在調研規(guī)劃階段階段先要產(chǎn)出調研的提綱提升調研訪談的效果和效率。提前進行訪談時間的安排尤其是針對公司高層的訪談，由于其時間安排比較滿工作忙碌，在進行調研前的邀約階段一定要多次確認訪談時間。

6. 業(yè)務調研具體實施

調研實施階段，就是按照前期的調研計劃去進行分角色的調研。需要注意訪談中的一些注意事項。

1）重點圍繞訪談大綱

2）及時針對業(yè)務關鍵問題進行補充和追問

3）注意積累過重訪談技巧

4）及時將關鍵內容總結落在文字上

5）保持與訪談對象的聯(lián)絡

6）及時備份錄音、并將內容整理到調研報告中

7. 總結調研報告

業(yè)務調研目標的明確

針對前期對業(yè)務現(xiàn)狀的理解總結出業(yè)務背景的概況，抽象總結出業(yè)務問題可以通過搭建什么系統(tǒng)或改進業(yè)務/工作方式來解決業(yè)務問題。完成業(yè)務方需求的總結和整理

業(yè)務調研方式選擇

針對不同層級調研的對象的深度訪談，明確當前業(yè)務發(fā)展的方向、現(xiàn)狀、痛點、收集與歸納總結成核心業(yè)務需求。

業(yè)務調研報告落地

明確核心客戶定位，思考產(chǎn)品給客戶提供的獨特價值，產(chǎn)品服務的需求歸納，協(xié)調資源與構建能力來搭建產(chǎn)品，付費模式以及業(yè)務標準化或者業(yè)務拓新方面的考慮。

三、B端權限業(yè)務調研case

了解了B端業(yè)務調研的意義和具體的操作的流程。我們通過一個權限體系方案的搭建來實戰(zhàn)性地分析一個B端的業(yè)務需求的調研如何拆解與落地。

1. 調研前的準備

公司業(yè)務現(xiàn)狀了解：公司原有CRM系統(tǒng)由于涉及的業(yè)務量較少并沒有針對各個部門搭建一整套的權限設計方案。隨著使用系統(tǒng)的部門和客戶數(shù)量的激增，導致現(xiàn)有的權限不再能滿足各類用戶的使用需求。

2. 明確調研目標

先通過調研確定權限分配的核心問題，提供更加完善的權限體系解決權限隔離、權限互斥、權限配置和等級劃分的問題。發(fā)現(xiàn)權限設置背后的各類問題并解決其產(chǎn)生的原因。針對核心業(yè)務問題分析整理出業(yè)務需求清單，提供產(chǎn)品側權限體系優(yōu)化的解決方案。

3. 選取調研對象

選擇掌握信息的調研對象。選擇公司戰(zhàn)略層即公司高管人員來調研，由于部門組織架構比較復雜且涉及部門較多，所以針對戰(zhàn)略層典型用戶的選取，僅選取公司高管中對組織架構非常了解的運營VP來對公司各個部門涉及的權限進行總結，提高業(yè)務調研訪談的效率，節(jié)省調研不同部門人員的時間。

針對中層管理側的調研，選取權限問題頻發(fā)且業(yè)務在整個公司中較為關鍵的銷售部與SCRM部門來進行專項調研，能夠代表公司絕大多數(shù)部門的權限使用現(xiàn)狀，選取兩名管理層人員，1名為銷售經(jīng)理、1名為運營經(jīng)理，得出比較普適性的調研結論。

考慮到執(zhí)行層即一線員工的業(yè)務調研情況，社群運營選2人，分別選取業(yè)績比較優(yōu)異的一名社群運營和業(yè)績做的一般的一名社群運營?；鶎愉N售員選2人，分別選取業(yè)績比較優(yōu)異的一名銷售和業(yè)績做的較差的一名社銷售人員。

4. 準備調研提綱

選擇調研對象之后，分別為公司高層、中層管理、執(zhí)行層的的人員提供3份業(yè)務調研提綱。提綱包括內容分別為：面向對象、調研目的、調研問題、問題類型。

1. 公司高層：調研高層主要從公司高層期望權限實現(xiàn)的目標著手，權限優(yōu)化能夠節(jié)省員工多少成本、提高員工操作效率的方面有什么想法，針對分公司分部要不要做行權限隔離和數(shù)據(jù)隔離等。針對不同部門要不要做權限隔離和互斥，部門下的權限需不需要分級處理。同時對不同部門的業(yè)務進行業(yè)務需求調研，以確定不同部門具有的權限是哪些方面。
2. 中層管理：調研中層管理時同樣也要對之前高層的調研的內容和核心關鍵環(huán)節(jié)進行再次闡述，從而承接戰(zhàn)略側，確保權限設計的方向理念是與戰(zhàn)略側是保持一致的。針對具體的權限操作方面，調研中層管理認為當前權限的劃分是否符合管理的預期，比如審核權限是否步驟足夠多能夠防止風險的出現(xiàn)，不同部門的權限互斥情況表現(xiàn)在哪里，過往是否存在權限分級不明確導致權限的越級使用，是否權限沒有互斥導致審批和財務等風險，當前的權限操作記錄是否存在日志存檔。權限使用的使用文檔是否具備。
3. 執(zhí)行者：調研銷售和運營人員平時是怎么使用權限功能的，是否對權限功能一些特殊敏感的操作比較了解，比如刪除角色等數(shù)據(jù)、導出公司機密數(shù)據(jù)等敏感操作使用規(guī)范是否了解。當前在權限操作過程中不滿意的點或者有問題的點有哪些，如果問題不解決影響業(yè)務工作哪些方面，你認為權限優(yōu)化改善方面應該怎么做，如果按照你的方案建議改善優(yōu)化之后你能夠得到哪些業(yè)務降本增效的業(yè)務收益等。

5. 調研訪談規(guī)劃

先從公司高層運營VP進行戰(zhàn)略側的調研，抓主要矛盾解決核心問題。再自上而下調研銷售經(jīng)理與運營經(jīng)理，看高層與中層業(yè)務目標認知是否一致，如果不一致，深挖其中的原因并給出相應的問題解決的思路，再針對銷售和運營人員進行調研，從中梳理出具體的權限操作的需求清單，指導后續(xù)權限體系方案的產(chǎn)品設計，優(yōu)化解決當前權限存在的核心問題。

6. 業(yè)務調研具體實施

確定訪談時間，制定業(yè)務調研的問題提綱，提前將提綱發(fā)送給業(yè)務調研方各個人員。

調研訪談的邀約，針對高管運營VP進行多次時間確認，確保其有時間來進行參與調研，高管訪談主要為宏觀和方向性的方面，壓縮其調研時間。

圍繞訪談大綱對各個角色進行訪談調研，對關鍵問題及時補充與追問，將涉及到的關鍵問題記錄并將訪談的內容錄音，訪談之后整理記錄到調研報告之中。

7. 總結調研報告

通過業(yè)務調研，總結出權限體系目前有以下問題：

• 公司現(xiàn)有組織架構沒有按不同部門的權限拆分和細化
• 存在部分崗位的權限配置混亂的情況，由于部分資金相關的權限沒有考慮到權限互斥的設計，涉及財務費用審批相關的權限被濫用情況有出現(xiàn)。
• 不同銷售人員和銷售崗位之間的權限分配不合理導致數(shù)據(jù)泄露以及銷售人員執(zhí)行側的操作與高層管理方所制定的戰(zhàn)略方針不一致。
• 權限的等級設置不合理，導致存在部分銷售人員攜帶公司機密數(shù)據(jù)跑路和挖公司客戶資源的現(xiàn)象。

1）定位核心用戶

公司內部各部門的同事，包括查看公司業(yè)績和做關鍵業(yè)務審批的公司高層，管理員工工作流程的各部分管理層，通過系統(tǒng)完成各類操作的執(zhí)行層人員。

2）業(yè)務優(yōu)化點確定

權限按部門進行合理細分并隔離，各司其職提高工作效率。

權限互斥方面優(yōu)化，防止權限濫用。

針對審批、審核以及公司機密數(shù)據(jù)方面建立完善的申請與多級審批體系。

權限分級設置，管理員角色可針對本部門、下屬進行權限復用繼承和進行權限組分級設計。

提供權限操作的詳細使用手冊。

四、B端權限體系需求設計

采用統(tǒng)一模型RBAC3對權限進行設計。

提供角色分層，角色分級與繼承關系，避免出現(xiàn)下級比上級權限大的情況。提供互斥約束，包括各種限制定義角色間的互斥關系，一個員工不會同時操作互斥的功能。

設計成豎形結構。為方便展示將組織架構、部門和員工放在同一頁面，各業(yè)務線按照自身所負責的業(yè)務分配不同的頁面進行權限操作。

1. 功能權限

從模塊、頁面、菜單（一二三級菜單）、按鈕（多個按鈕）四個層級，建立一整套的給系統(tǒng)權限體系用于勾選（支持多選與取消勾選），設置不同的角色，給角色賦予權限，將用戶與角色關聯(lián)，用戶所關聯(lián)的角色就能擁有該角色下所有的權限。

2. 數(shù)據(jù)權限

擁有功能權限下的頁面權限的前提下才具備該頁面下數(shù)據(jù)權限。數(shù)據(jù)權限除了超級管理員和分部（區(qū)域）管理員擁有默認其對應的所有數(shù)據(jù)權限之外，支持按照組織架構數(shù)分配數(shù)據(jù)權限。

系統(tǒng)組織結構分為：總公司、分部（區(qū)域）、縣市、部門四級架構。

數(shù)據(jù)權限生效范圍分為：本人、本人以及下屬，本部門，本部門以及其下屬，全部數(shù)據(jù)權限支持共享（快速配置賬號并復用）：支持賬號、部門、角色間復用共享

1）管理員角色：設置超級管理員角色、分部（區(qū)域）管理員角色。

超管默認擁有系統(tǒng)所有模塊、頁面、功能按鈕以及數(shù)據(jù)增刪改查的所有權限。

分部管理員默認擁有系統(tǒng)某一分部（區(qū)域）所有模塊、頁面、功能按鈕以及數(shù)據(jù)增刪改查的所有權限。

2）權限初始化：默認角色。

系統(tǒng)所有用戶在新建時均默認分配一個通用的“默認角色”，該角色由管理員配置基本的員工權限功能，主要為儀表盤（系統(tǒng)首頁）和我的工作臺兩個部分。

3）權限操作日志

不同用戶在不同時間進行了數(shù)據(jù)修改和刪除、導出等相應敏感操作，針對功能權限和數(shù)據(jù)權限兩個方面操作日志記錄，該模塊與系統(tǒng)操作日志打通。

4）權限管理：

包括組織結構設置和各業(yè)務線權限的個性化分配管理，對應的管理員角色對權限進行創(chuàng)建和對不同角色分配權限，權限設置包括功能權限與數(shù)據(jù)權限兩個方面。

五、原型設計

組織架構：

權限管理：

模塊權限：

數(shù)據(jù)權限：