本文主要討論了信用卡行業(yè)的飛輪效應(yīng)，與拼多多商業(yè)模式相類似，信用卡行業(yè)也在通過提供優(yōu)惠、補(bǔ)貼等方式吸引用戶并促成更多交易，從而達(dá)到擴(kuò)大市場(chǎng)規(guī)模的目標(biāo)。同時(shí)，文章還提出了信用卡行業(yè)應(yīng)借鑒海底撈的服務(wù)體驗(yàn)?zāi)Ｊ?，通過提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)形成獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

上篇聊到拼多多的飛輪效應(yīng)，很多后臺(tái)留言覺得寫得不過癮，今天就繼續(xù)聊聊這個(gè)話題。

一、什么是飛輪效應(yīng)？

很多人都能看到這個(gè)世界，是由要素構(gòu)成的，比如拼多多的要素：用戶、商家和交易訂單；信用卡的要素：用戶、交易、分期和風(fēng)險(xiǎn)。

對(duì)拼多多來說，最大的商業(yè)目標(biāo)就是做大交易規(guī)模，而要做大交易規(guī)模，就是更多的用戶、更多的商家、更多的交易匹配。

怎么實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)呢？

和普通人不同的是，高手能看到要素之間的連接關(guān)系，可以通過在某個(gè)要素上發(fā)力，形成突破后帶動(dòng)其他要素的一起增長(zhǎng)。

于是，拼多多的做法是，通過低價(jià)吸引用戶，再通過用戶規(guī)模吸引商戶，同時(shí)將流量給到價(jià)格更低的商戶，這樣，用戶就能獲得持續(xù)不斷的低價(jià)商品，便宜就是吸引力，也就帶來了更多的交易量，以此形成閉環(huán)，并且不斷強(qiáng)化和放大，也就是拼多多的飛輪效應(yīng)。

（而某些遙遙領(lǐng)先的平臺(tái)，流量永遠(yuǎn)給的是金主，自然也會(huì)被用戶拋棄）

當(dāng)然，上面這個(gè)圖是非常簡(jiǎn)化的，事實(shí)上，拼多多還會(huì)通過游戲化、百億補(bǔ)貼等各種手段來壓低價(jià)格，通過“僅退款”清退劣質(zhì)商家等等，但根本上來說，拼多多的成功依靠的是用戶規(guī)模和低價(jià)商品之間，互為因果，彼此刺激，循環(huán)放大。

可以設(shè)想一下，拼多多這個(gè)增長(zhǎng)飛輪做到極致，會(huì)是什么結(jié)果？

我們一般都知道，交易的雙方信息是不對(duì)稱的，買家永遠(yuǎn)沒有賣家精，那怎么才能把價(jià)格壓到最低呢?

拼多多在實(shí)現(xiàn)低價(jià)上，無所不用其極，具體而言，拼多多很多時(shí)候甚至不是在努力逼近商戶的底線，而是直接越界，把商家逼到退出，這樣知道了商家的真正邊界后，再往回調(diào)一點(diǎn)。

最終形成的局面就是，一個(gè)產(chǎn)品，只有一個(gè)商家，而這個(gè)商家是當(dāng)前市場(chǎng)上，該產(chǎn)品效率最高，性價(jià)比最好的。

到了這個(gè)階段，用戶登錄拼多多，無需貨比三家，直接買就行了。

這個(gè)過程背后的底層邏輯，是海量用戶規(guī)模支撐的海量訂單，如果在規(guī)模上沒有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，這件事情是很難做到極致的。

拼多多的百億補(bǔ)貼、游戲化、僅退款，這些都是為了它的海量用戶規(guī)模服務(wù)的。

二、飛輪的本質(zhì)到底是什么？

聊了這么多，飛輪效應(yīng)的本質(zhì)其實(shí)就是在某個(gè)局部單點(diǎn)形成突破后，對(duì)整個(gè)商業(yè)體系形成正向推動(dòng)，并最終形成閉環(huán)。

對(duì)互聯(lián)網(wǎng)來說，很多時(shí)候這個(gè)局部的單點(diǎn)就是用戶量，對(duì)全量用戶免費(fèi)，然后再靠少量付費(fèi)用戶（相對(duì)免費(fèi)客群）和B端變現(xiàn)跑通商業(yè)邏輯。

PC時(shí)期的百度、QQ、360，再到后來的微信、拼多多、抖音，都是在用戶規(guī)模起量之后，再找到變現(xiàn)途徑，把整個(gè)商業(yè)形成閉環(huán)。

那信用卡是不是可以學(xué)這一套呢？

其實(shí)信用卡的商業(yè)邏輯和互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)很相似，大部分用戶是免費(fèi)的，而整個(gè)商業(yè)邏輯要跑通，依賴的是少量分期和年費(fèi)用戶。

在2010-2020這十年間，信用卡行業(yè)跑通了一個(gè)增長(zhǎng)飛輪：

第一步，通過線上線下渠道大量客戶獲取

第二步，篩選出有分期需求客戶支撐收入，有套現(xiàn)需求客戶支撐交易規(guī)模

第三步，將收入進(jìn)一步投入到客戶獲取，形成閉環(huán)。

以此跑馬圈地，度過了黃金十年。

但在20年之后發(fā)現(xiàn)幾個(gè)問題：

1）客戶中有分期需求的，風(fēng)險(xiǎn)壓力越來越大，收入難以支撐風(fēng)險(xiǎn)成本，也就是我們看到的收入負(fù)增長(zhǎng)

2） 套現(xiàn)客戶受到各方面因素影響，要么退出，要么爆雷，在年報(bào)上看就是交易規(guī)模下降

3）獲取質(zhì)量差，大量睡眠戶，也就是經(jīng)常看到的“流通卡量縮水”

當(dāng)然，這背后是人口紅利、經(jīng)濟(jì)基本盤，用現(xiàn)在自媒體比較火的說法，就是“賺錢的邏輯徹底變了”。

三、學(xué)拼多多不如學(xué)海底撈

上面也提到了，雖然信用卡商業(yè)邏輯很像互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，但還是有本質(zhì)不同。

互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)基本沒有用戶門檻，人人都能用微信、抖音、拼多多，但信用卡是信貸產(chǎn)品，不是所有用戶都有履約能力的，這也意味著，信用卡的用戶規(guī)模天然達(dá)不到拼多多的量級(jí)。

而且，信用卡還需要三親，除了國(guó)有大行，其他銀行也不具備這樣的網(wǎng)點(diǎn)密度。

換個(gè)角度，信用卡更應(yīng)該學(xué)習(xí)的是海底撈，海底撈的人均消費(fèi)決定了其不會(huì)面向所有客戶，而海底撈在目前餐飲市場(chǎng)能做到現(xiàn)在的規(guī)模，核心突破要素就是服務(wù)體驗(yàn)。

海底撈看起來做了很多和餐飲無關(guān)的事情，比如科目三、伴手禮、手部護(hù)理等等，其實(shí)都是為了打造獨(dú)一無二的優(yōu)質(zhì)客戶體驗(yàn)。

然后通過客戶體驗(yàn)，吸引更多客戶，再將利潤(rùn)用于產(chǎn)品的創(chuàng)新和服務(wù)質(zhì)量，以此形成增長(zhǎng)的飛輪。

信用卡作為同質(zhì)化比較強(qiáng)的工具產(chǎn)品，也可以通過優(yōu)質(zhì)服務(wù)來形成突破。

第一步，通過各種活動(dòng)補(bǔ)貼，刺激用戶交易；

第二步，通過福利、榮譽(yù)體系、個(gè)性化服務(wù)，提升客戶黏性；

第三步，設(shè)計(jì)變現(xiàn)方式，不僅僅通過分期變現(xiàn)，而是通過整個(gè)零售產(chǎn)品體系實(shí)現(xiàn)價(jià)值變現(xiàn)，追求零售業(yè)務(wù)整體收益。

第四步，將變現(xiàn)后獲取的利潤(rùn)，投入到回饋用戶的活動(dòng)中。

到這里，形成閉環(huán)。

四、飛輪之外

以上這些不難理解，但做到卻很難，主要原因還是在于有些平庸的卡中心，沒有明確的落到實(shí)地的價(jià)值觀、行為準(zhǔn)則和長(zhǎng)期愿景。

當(dāng)業(yè)績(jī)遇到困難的時(shí)候，尋求的是救世主般的領(lǐng)導(dǎo)者、新方案、新潮流，以及激進(jìn)的變革。但到頭來往往只會(huì)更失望，然后更加手足無措，最終面對(duì)更加令人失望的局面。

歸根到底，很多時(shí)候我們都在高估一年的成就，而低估十年的發(fā)展，十年的事情，要用足十年去做。

一旦找到了正確的飛輪，就會(huì)在未來數(shù)十年不斷做決策，不斷采取行動(dòng)，不斷地轉(zhuǎn)動(dòng)，不斷更新和延展，飛輪轉(zhuǎn)動(dòng)了一圈又一圈，其累積的能量令人驚嘆。