做任何事都需要有方向，方向不對，努力也白費。本文分享了目標的設定和拆分依據(jù)，供大家參考。

大家在工作過程當中會經(jīng)歷迷茫，甚至還不是短暫的迷茫。你沒有接收到有效的目標，比如對于一個帆船來講，如果它不知道要去哪個港灣，它最佳的選擇就是待在原地，想清楚之后再出發(fā)。

用帆船例子讓大家更容易理解工作中制定目標重要性，接下來就會告訴大家目標制定的原則依據(jù)是什么，我們首先思考一下公司制定的目標是從哪里來的。

第一個問題：為什么給你制定當前階段工作的目標？常見的目標，比如說你是業(yè)務部門，你的目標就是銷售最大化，給你定營業(yè)額，定銷售數(shù)，定純利潤。如果你是職能部門給你定的目標又是什么呢？給你定的目標是費用最小化，你要實現(xiàn)降本增效。簡單來說就是不掙錢的部門就要少花錢且創(chuàng)造更大的價值。

很多公司認為運營不是一個掙錢的部門，除非你能夠獨立地做業(yè)務的交付，還有伙伴認為我歸屬于客戶成功部門，客戶成功部門負責客戶的續(xù)費，那么我就可以要把完成客戶續(xù)費這項作為我的工作的一個最大的目標。

對于TOB企業(yè)而言，運營不是一個0-1的部門，對于定位的不同，你可以認為銷售或者產(chǎn)品部門是0-1的部門，實際上運營部門是1-10，甚至是10-100的部門，所以在制定目標的時候一定要慎重。

舉例：一套產(chǎn)品有價值提煉和沒有價值提煉價格相差至少3倍-5倍。（價值提煉后的產(chǎn)品宣傳絕不是夸大宣傳），為什么能提升這么多呢？因為價格只是數(shù)字，而最重要的是你如何讓對方獲得更多的價值感知。

功能可有可無，但是利益必須擁有。

這里不做討論，后面有章節(jié)會詳細說。

找尋目標的具體路徑應該是這樣，我們的目標應該是從公司的社會價值出發(fā)，就是作為老板在想企業(yè)目標的時候或者你在給別人定目標的時候，想清楚所在的公司對于整個社會的價值是什么？

只有對別人有價值，存在才有意義。為此很多公司都梳理出來了使命愿景和價值觀，使命愿景和價值觀就是告訴社會你想做什么，你能為別人做什么，很簡單也很清晰。

當我們知道了這個公司的使命和愿景和價值觀的時候，對于我們的目標拆分有什么幫助呢？比如我目前所在的公司使命是：追求全體商龍人物質和精神兩方面幸福；助力餐飲企業(yè)發(fā)展，推動餐飲行業(yè)進步；以民族復興為己任，傾力回報社會，愿景：鑄就百年品牌。使命和愿景直接展示它對于社會的價值。

從公司對社會的價值，向下就要拆解到你所在的部門—產(chǎn)品運營部門，對于所在公司這個產(chǎn)品運營部門能夠實現(xiàn)的價值是什么？

對于產(chǎn)品運營部門而言，我親自梳理了產(chǎn)品運營中心的使命和愿景。

產(chǎn)品運營中心的使命是什么？

“實現(xiàn)產(chǎn)品應用價值最大化，讓客戶體驗更美好”。

產(chǎn)品運營中心的愿景是什么？

“幫助中國企業(yè)通過數(shù)字化產(chǎn)品落地成為百年品牌的第一專業(yè)團隊”。

這是產(chǎn)品運營中心的使命和愿景。當我梳理出來了愿景和使命之后，就要基于部門愿景內容設定一下部門的北極星目標。

愿景是概括性的內容，比如說體驗更美好，價值最大化，很多都是形容詞，很難去做量化。你如何去量化美好，那么美好的標準在于哪里呢？什么程度才能美好？

我們要基于部門的使命愿景，比如幫助中國餐飲企業(yè)通過數(shù)字化產(chǎn)品落地，成為百年品牌的第一專業(yè)團隊，接下來就要思考如何通過公司的產(chǎn)品落地讓餐飲企業(yè)成為百年品牌，具體到每一件的目標上，部門能夠做什么？每一位部門員工能夠做什么？

通過實現(xiàn)社會價值和客戶價值的基礎上，并促成平衡可持續(xù)發(fā)展的目標是什么？但它不一定是結果指標，這個結果指標是什么意思？比如說產(chǎn)品部門也要承擔部分的銷售任務，是因為產(chǎn)品運營部門的銷售能力，但是銷售額，客戶數(shù)等這些目標這些都屬于滯后指標。

那么北極星指標是什么？北極星指標應當是先導性指標，那么北極星指標，我們可以通過哪些維度去篩選呢？比如說產(chǎn)品的價值，客戶的商業(yè)價值，用戶的活躍度，以及它是否可以進行下一步的具體拆分。

那么我自己是怎么找到北極星指標呢？北極星指標如果你是成熟階段的產(chǎn)品以及市場占有率很高的產(chǎn)品，成熟階段就是你市場占有率第一的產(chǎn)品，在你的垂直領域里面，你就是NO.?1，你首先要考量的是續(xù)費率。

那么對于成長階段的一個產(chǎn)品，你要考量的是什么？你要考量的不是營業(yè)額，也不是新開數(shù)量，而是活躍門店數(shù)。你得讓它活躍起來，你才能夠產(chǎn)生更大的銷售的動能。

舉例：如果我們通過前期的功能的描述價值的呈現(xiàn)，讓10個客戶去使用產(chǎn)品，但實際上發(fā)現(xiàn)它的易用性很差，那么你從0到1完成，從1~10完成，但是你到從10~100你肯定是完不成的。不同產(chǎn)品所處階段，你的北極星指標一定是不同。

萌芽期看標桿數(shù)，成長期看活躍數(shù)，成熟期看續(xù)費數(shù)，低谷期看新增數(shù)。

所以我們的目標是什么？我們的目標一定是基于公司使命愿景進行往下拆分，拆分到部門，也要有部門的使命和愿景，通過部門的使命和愿景在短期內可以進行拆分，比如說一年的北極星目標是什么？

一三五的規(guī)劃是什么？具體地拆分出來，比如說在一年之內我做的活躍門店數(shù)量要達到一個什么程度？兩三年之后，產(chǎn)品到達了成熟的階段，那么我們考量的就是續(xù)費率。

當門店很活躍地使用之后，那么它后續(xù)是否能夠續(xù)費，續(xù)費與否體現(xiàn)了這個客戶是否能感知到了產(chǎn)品的價值。

以上就是關于目標拆分的依據(jù)以及如何找到具體的目標。