中國軟件公司與國際巨頭相比規(guī)模普遍較小，這一現(xiàn)象引發(fā)了業(yè)界的深思。本文深入探討了造成這一現(xiàn)狀的五大原因，并提出了針對性的策略和個(gè)人思考。

眾所周知，中國企業(yè)軟件公司的規(guī)模普遍偏小，不僅比不上歐美軟件公司比如Oracle、Salesforce，甚至也比不上印度軟件公司比如infosys、Wipro。

我整理了上述公司在 2023 年的營收，可以看出來，差距還是相當(dāng)大的：

那為什么中國軟件公司普遍做不大呢？

我梳理了 5 個(gè)主要的共性原因，文末也附上了一些個(gè)人思考，供大家參考。

第一，企業(yè)結(jié)構(gòu)

軟件行業(yè)有一個(gè)公認(rèn)的規(guī)則，那就是只有服務(wù)于大企業(yè)，才更容易實(shí)現(xiàn)規(guī)?；?/p>

因?yàn)?IT 投入與企業(yè)營收往往成正比關(guān)系，而且企業(yè)規(guī)模越大，生命周期就越長，這就意味著續(xù)費(fèi)的持續(xù)性也更高。

比如，Salesforce 在早期也是以小微企業(yè)為服務(wù)對象的，不過創(chuàng)始人貝里奧夫很快就發(fā)現(xiàn)，只有服務(wù)于大企業(yè)才能賺到大錢，于是他明確把“服務(wù)大企業(yè)”作為 Salesforce 的戰(zhàn)略方向。

但可惜的是，我們國家的企業(yè)結(jié)構(gòu)還是以小微企業(yè)為主，大企業(yè)占比并不高。

下圖來自于信天創(chuàng)投創(chuàng)始合伙人蔣宇捷的梳理，從中可以明顯看到我國和美國的企業(yè)結(jié)構(gòu)差異。

比如：5000 人以上的企業(yè)，中國占比不到 0.02%，而美國則是 0.15%。

數(shù)據(jù)來源：信天創(chuàng)投創(chuàng)始合伙人蔣宇捷

大企業(yè)占比太低，就從根本上限制了企業(yè)軟件行業(yè)的市場天花板，不過，這還不是最重要的。

第二，業(yè)務(wù)特性

中國企業(yè)還有另一個(gè)特點(diǎn)，那就是以制造業(yè)、貿(mào)易業(yè)為主，這里主要有兩個(gè)問題。

一是中國的第三產(chǎn)業(yè)相對不太發(fā)達(dá)，特別是金融業(yè)、科技行業(yè)占比低，這幾年互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)退潮也比較厲害。

而恰恰這些行業(yè)相對制造業(yè)、貿(mào)易業(yè)的利潤率更高，業(yè)務(wù)也更偏線上化，天生有更強(qiáng)的 IT 投資意愿。

二是中國的制造業(yè)、貿(mào)易業(yè)的經(jīng)營方式其實(shí)都比較傳統(tǒng)。

就說制造業(yè)吧，歐美有蘋果、西門子、通用電氣等一大堆善于創(chuàng)新的制造企業(yè)，但是中國制造業(yè)的技術(shù)含量相對就低不少，更不要提那些血汗工廠。

這里不得不提到華為，華為可以說是中國制造業(yè)的楷模，我在 Oracle 公司的時(shí)候也曾經(jīng)服務(wù)過華為，華為在 IT 上的投入可以說是大手筆，絕對秒殺中國 99.9%的企業(yè)。

但問題就在于，華為這樣的中國制造企業(yè)還是太少了。

還有另一個(gè)值得一提的產(chǎn)品：飛書。

飛書的產(chǎn)品理念、用戶體驗(yàn)在中國企業(yè)軟件里面絕對是領(lǐng)先的，但是大部分企業(yè)不選擇飛書的原因就是嫌它貴。

相比之下，很多歐美企業(yè)選擇軟件的標(biāo)準(zhǔn)第一是看質(zhì)量，第二才看價(jià)格。

這可能說明了一點(diǎn)：傳統(tǒng)業(yè)務(wù)真的不需要太好的軟件。

第三，企業(yè)性質(zhì)

軟件公司其實(shí)是社會分工的產(chǎn)物，如果我們回到過去那種“企業(yè)辦社會”的時(shí)代，軟件公司就不會有太大的生存空間。

但是中國大企業(yè)的性質(zhì)以國有資本為主，而國企往往強(qiáng)調(diào)自主可控，因此他們都喜歡找外包公司定制開發(fā)，甚至成立自己的科技子公司自研，這實(shí)際上就是一種社會分工的倒退。

當(dāng)然了，專業(yè)的外包公司也是一種社會分工，但是中國的軟件外包基本上是最原始的人力外包，不但利潤低，而且還存在很多灰色地帶，很難培養(yǎng)出infosys 那樣的 IT 服務(wù)巨頭。

第四，創(chuàng)業(yè)文化

我們常說歐美軟件公司賺錢，其實(shí)有一個(gè)關(guān)鍵因素就是他們很鄙視抄襲。

帶來的結(jié)果就是大家的產(chǎn)品都存在差異化，從源頭上杜絕了價(jià)格戰(zhàn)。

但中國軟件公司普遍喜歡跟風(fēng)，把價(jià)格戰(zhàn)作為核心的競爭手段。

所以我們經(jīng)常能看到一種現(xiàn)象：本來行業(yè)是賺錢的，但是隨著仿制產(chǎn)品的加入并且不計(jì)代價(jià)的搶奪市場，很快大家都開始賠錢。

SaaS 如此，大模型也是如此。

連李開復(fù)都感嘆：大模型項(xiàng)目惡性競爭，做一單賠一單。

第五，國際化經(jīng)驗(yàn)

其實(shí)我們存在的問題，印度本土市場也同樣存在，但是印度就出現(xiàn)了 infosys、Wipro、Zoho等非常優(yōu)秀的軟件公司。

核心原因還是他們很早就開始了國際化，如今 90% 以上的收入都來自于海外市場，特別是歐美市場。

相比之下，中國軟件公司普遍缺乏國際化經(jīng)驗(yàn)，結(jié)果大家都在一個(gè)貧瘠的土地上內(nèi)卷，當(dāng)然很難做大。

說了這么多問題，很多朋友就問了：你說的問題我都知道，那應(yīng)該怎么辦呢？

我覺得核心的策略就兩點(diǎn)：國內(nèi)收縮，國外擴(kuò)張。

首先說國內(nèi)收縮。

這方面大廠已經(jīng)給我們做好了表率，比如阿里云，過去一年收入增長僅3%，但是利潤增長了 48%。

再比如企業(yè)微信，在中國 SaaS 行業(yè)普遍性虧損的背景下，在 2023 年率先實(shí)現(xiàn)了盈利，而且不出意外的話，2024 年盈利水平還會進(jìn)一步提升。

這得益于企業(yè)微信控制團(tuán)隊(duì)規(guī)模，并且嚴(yán)格遵循集團(tuán)的“利潤導(dǎo)向”方針。

所以，軟件公司就不要想著做大了，做得越大死得越快。

還是多想想怎么提高利潤率，因?yàn)檫@個(gè)寒冬可能有點(diǎn)長。

再說國外擴(kuò)張。

這兩年喊著要出海的軟件公司不少，但真正有大動作的其實(shí)不多。

因?yàn)槲覀兊膭?chuàng)業(yè)者普遍缺乏國際化經(jīng)驗(yàn)，甚至海外工作和生活的經(jīng)驗(yàn)也不多，這就導(dǎo)致觸達(dá)客戶、獲取客戶信任成為了大難題。

簡單來說，就是從 0 到 1 太難。

我也邀請過海外 SaaS 創(chuàng)業(yè)者來產(chǎn)品星球分享，他的經(jīng)驗(yàn)就是：盡量從新的賽道切入，而且嚴(yán)格控制團(tuán)隊(duì)規(guī)模，通過 PLG 的打法來獲取第一批客戶。

這樣可以最小化試錯(cuò)成本，而且成功率也很高。

比如，他的產(chǎn)品就結(jié)合了大模型，而且第一批客戶基本上都來自于網(wǎng)上試用+直接付費(fèi)，不需要太強(qiáng)的推銷。

這種打法有一個(gè)好處，就是可以直接觸達(dá)客戶，從而不斷加深對海外客戶的理解。

國際化比較成功的 aftership，其實(shí)就是采取的這種策略。

他們的創(chuàng)始人告訴我，公司成立了很多年，都沒有配置銷售人員。

有些軟件公司為了繞開觸達(dá)客戶的難題，采取的策略是和本地團(tuán)隊(duì)合作，比如自己負(fù)責(zé)提供產(chǎn)品，讓海外的合作伙伴去服務(wù)客戶。

這種方式確實(shí)容易打開市場，但是很容易淪為“原型仔”公司。

畢竟，軟件的功能只是表象，對客戶業(yè)務(wù)的理解才是軟件的本質(zhì)。